林蔚然

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　　2010-04-05

　　林蔚然

　　17年前，方杰怀揣4万美元回国创业时，他想都没想自己将会遇到什么样的困难。他是个乐天派，浑身干劲，有一股子天生的自信。在澳洲，这个27岁的年轻人被称为“华人打工皇帝”，央视曾专门派摄制组飘洋过海，把这段职场传奇拍成纪录片，讲述一个公司最底层的清洁工如何用三年的时间成为澳大利亚最大灯具公司的总经理的故事。

　　多年后，已经是奥普控股有限公司董事长的方杰依然能将这段往事描述得绘声绘色。“当时，我偶然听说这个公司开除了一个人，就立刻坐着火车去了。到了那儿，一个头发花白的老外正在写东西，看都不看我，就说没有工作。我说，我很聪明、强壮。他抬起头来看了一下，我工作也很努力，我立刻又加上一句。他说，你很傻，哪个人找工作不说自己工作努力。我不示弱，接着说，失去我将是你的损失。他被我弄得烦了，就敷衍我说，下星期四我会打电话给你。没想到我又问，究竟是几点钟。他真的火了，但是由于我太执着，他最后不得不说，十点钟。”一周后，方杰去接受清洁工的岗位面试，那个人叫他去仓库扫地。“我就扫，他看了说你这个人还蛮聪明的。他说，三天请了三个人扫地，第一个是从门口往里面扫，第二个从四周往中间扫，只有你是从里面往门外扫，结果我被录取了。”

　　这些无趣而艰苦的异域时光在他的描述下都变成了津津有味的乐事，正是这种乐观让他在今后的创业生涯中一直坚守。1993年，方杰和堂兄方胜康制造“浴霸”产品的时候，国内尚没有浴室取暖产品的概念，老百姓甚至没有在家里洗澡的条件。“周围的人都劝我，人们没有这种消费习惯，你怎么可能成功呢。当时，我想了很久，决定在推广产品时要把它当成一个时髦的消费品来推销。”

　　1993年，在上海的东方商厦，方杰带着一群销售员站上了柜台，接待了差不多1000多位顾客，结果整个上午一台都没卖出去。到了下午，方杰脑筋一转，把销售重点转向了二十多岁的时髦姑娘。他口若悬河：我是海归，在国外，作为一个白领，你家浴室有没有“浴霸”，是衡量“格调生活”的一个标志。“我知道，海派姑娘的标志是小资、崇洋，如果有—种时尚元素，能够将她们的时髦同周围土里土气的 ‘自己人’区分开来，她们愿意付出任何代价。”方杰巧妙地利用了这种心理，说服了七个女孩。

　　接下来的十几年间，方杰创建了一个家喻户晓的品牌——奥普浴霸，如今在这个年需求量超过400万台的庞大的浴霸市场中有378家企业，有一千多万人从事的这个行业中，一线品牌有十多家。从2002开始，奥普一直占领着一级城市市场40%的份额，整体销量是第二名的4倍。

　　“在奥普没有创立之前中国没有浴霸的概念，也没有这个消费概念，我们知道做任何生意要赚大钱一定要早一步，跟在人家后面不行，比别人早两步也不行。”方杰说。“每个产业的前三名基本会把这个产业利润的80%吃掉，后面还有80%的企业在瓜分20%的残羹。像我们这样的企业如果想要赚更多钱，就不能跟人家同步做一样的事情，你的概念要比人家快一点，行动上更是不能落下。”奥普电器CEO柴俊麒说。

　　访谈

　　制造消费概念

　　经济观察报：创业初期你们遇到的最大困难是什么？

　　方杰：会制造产品的企业家是一般人，但会制造消费概念的企业家就不同了。我们公司是从一个空白的消费概念开始的，把理念变成了商品，然后变成了一个行业。在最初创业的时候，首先困扰我的问题是创业地的选择。我们起家的时候凑了60万人民币，创业地选择了杭州。杭州人有消费理念也有文化品位。直到三年后，我们赚了钱后才重新攻打上海市场。

　　第二个困难就是怎么样解决资金问题。聪明的商人都应该在价格体系上进行设计，所以奥普价格体系链比较宽，一个理念就是让代理商先赚钱，我们赚少点，但是条件是他先付款给我们，奥普目前能做到75%都是款到付货的。

　　经济观察报：长三角是中国制造业竞争最激烈的地区，低成本竞争和超快的仿造速度，你们如何应对？

　　柴俊麒：在杭州，我们遇到了不少强劲的对手，资金比我们强，模仿能力比我们快，这个时候我们就要找出能够战胜别人的办法，这肯定不是一场营销战制造点概念就能解决的。这起码是两三年的筹划。我们很早就给自己定位，不要做大众名牌，要做专业的品牌。大众名牌和专业品牌是有本质区别的。有些品牌很小但是它们响当当，消费者很认，这是我们根据自己的实际情况而定的战略。

　　我们是国内浴霸行业标准的主要制定者，我们提倡珍惜资源。中国的制造业有个特点，就是做什么都会一拥而上。中国很多资源有百分之八十都被浪费掉了，不是因为产品本身的功能落伍，而是竞争太大了，导致更新过快，在国外五、六年才换手机和车很正常，但是在中国却更替很快，其实大家都是被忽悠了，浪费了很多资源。我们觉得，人们没有必要去过分追求奢华，只要功能达到就行，何必又要花十倍的钱去使用相同功能的东西，未来的方向肯定是绿色家电的方向。这个行业有利可图，会有越来越多的大企业陆续进来，也会有很多作坊式企业涌入进来，鱼龙混杂，就需要国家出来规范。如果没有国家标准，这个行业迟早会被做滥的。

　　方杰：我们公司的一个小秘密就是研发都是提前两年进行的。什么叫专业品牌，应该就是材质的选择、风格的设计都能一眼区别于其他品牌。所以，我们和模仿者的关系就是一个倒三角关系，后边要有追随者，但是要永远保持走在时尚前沿，别人无法超越。

　　价格战是野蛮的

　　经济观察报：你们参与价格战吗？

　　方杰：我们做过一个统计，我们的产品三年平均价只相差了20多元。我认为，国内家电的价格战是极其野蛮的，输赢双方都不是依靠产品、营销手段来打仗，而只是用促销手段来把对方的钱先掏空，然后再把没有利润空间的产品放弃，而转入新的产品。举个例子，浴霸源于澳洲，国内的浴霸已经发展到第五代了，而在澳洲很多人还在使用浴霸的第一代产品，因为第一代的使用功能还是可以维持的。由此可以看出中国产品的淘汰往往不是因为技术含量、工艺水平落后，而是因为互相杀价，杀价杀到无利可图的地步，产品就淘汰出局了。

　　作为发展中国家，我们国家的产品的更换率实在太快了，对资源、对制造、对工人的劳动都是一种极大的浪费。推动一个产业的进程是要有序的，我们要在公平的原则下追求利润最大化。我们现在的利润都是透支国家的能源来取得的，每100元利润的取得浪费了300元的资源。我很反对促销，促销短期使产品销量上升，但其实对品牌的杀伤力是很大的。奥普这几年来基本没有降过价，调价的方法是补充价格链或者用新产品覆盖要调价的产品。

　　经济观察报：别人都打价格战，你不打，怎么生存？

　　方杰：开发品牌的目的就是为了制造差异性。其实我们的竞争对手做的广告并不比我们少，他们会认为做品牌就是做广告，其实不是的，奥普不生产没有知识产权的产品，我们的产品都受到知识产权的保护，价值很高。我们产品的材料成本和工艺成本要比其他企业高出很多，塑材、电机、取暖泡，最好的材料，先由奥普首选，剩下的才供给其他厂家，这在浴霸行业内已不是一个秘密，我们的原料价格要比对手高出三分之一到三分之二。首先是认识，其次是要会演绎，最后要有手段。

　　经济观察报：金融危机对你们产生影响了吗？

　　柴俊麒：我们和房地产业的关系很密切，房地产市场不景气，我们的销售量也会大幅下降。我们的突围之计是开源节流，在节省成本的同时，让企业主动“家电下乡”，从城市板块向农村板块转移。目前浴霸还不在国家“家电下乡”的产品名录内，但是企业不能坐等政策出来，我们要主动让利，到农村去销售。2008年12月份开始，我们从各大卖场抽调了近一半的销售人员下农村，选择了全国百强县为首批销售市场。

　　经济观察报：奥普现在在香港上市了，上市给奥普带来了什么？

　　方杰：以前我们每年做一次规划，现在我们公司做3年规划，也就是说能更主动地站在前头。研发都是提前两年开始做的，我们已经把未来两年可能出现的卫生间材料革命、热源革命、灯光革命都设计好了，发展更加稳定。融资固然重要，但是只是手段，不是目的。花钱才是最难的事。以前花自己的钱，输掉也罢了，现在万一输了，输掉的是别人的钱，所以现在每一分钱我都不敢乱花，每个项目都要斟酌再三。

　　经济观察报：17年中，你感到骄傲和遗憾的事情有哪些？

　　方杰：最骄傲的事就是我们解决了中国人的愉快洗澡的问题，人们早晚都可以洗个澡，在没有浴霸之前这是不可能的。产品通过营销成为商品，好的产品如果没有好的营销也不能成为商品；相反，不好的产品通过营销也能成为商品，比如有些保健品。

　　一个企业要做大，企业的创始人应该较少地关心自己的权力欲，更应该关心下一代的经营基础。奥普考虑的比较长远，注重对下一代人员的培训，建立对下一代有利的制度和企业文化。

　　我们每年有30%的增长。在做任何扩张之前，都要把主业做好。一定要做大做专业，我们第一个五年做到了行业的第一，但第二个五年我们错失了很多机会，没有更好地进行品类的扩张，这算是一种遗憾吧。所以，第三个五年时我们改变了思路，奥普从产品经营到品牌经营的转型，现在跨到了资本经营，我们准备通过资本经营的平台来进行产业的扩张。

　　来源：经济观察网

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