专访中国兵器装备集团公司副总经理中国长安汽车集团股份有限公司副董事长尹家绪

　　张一君

　　编者按/ 长安收购沃尔沃，尹家绪投了反对票，与柳传志当初不同意联想收购IBM PC的理由如出一辙。其实，长安一直被业界认为是收购沃尔沃的最佳“人选”，但尹家绪的理由是：“福特都没做好，我们又比福特强在哪里？我们先问问自己。”他认为，中国车企海外并购之前应先练好内功，把国内事情做好，然后逐步走向国际化。对现阶段的长安而言，练好内功的重要一项是“整合到位”。2009年11月，中国航空工业集团公司下属的汽车项目并入长安汽车集团，作为近年来中国汽车业规模最大的重组并购案，长安开始了艰难整合。4个月后，尹家绪道出了其中的甘苦及经验。

　　改造沃尔沃：我们没有更好的解决方案

　　《中国经营报》：很多车企都把肇始于2008年的金融危机当做是一个非常好的抄底机会，你却对此持反对态度，并说了一句非常有意思的话：“不要把自己的血流光。”现在吉利收购沃尔沃一事几近成行，你是否仍坚持自己的观点？

　　尹家绪：我认为汽车业要发展必须走向两个市场——国内市场和国际市场。没有国际化，企业一定做不到基业常青。

　　但是，对于目前的中国汽车企业来说，我认为没有哪家企业敢说它的国际化已经准备好了，因为我们连这个产业里的基础东西都没有体会深刻，更何况要去进行国际化的经营和管理。这一点也许我的认识比较短视，或者不全面，但是我认为到目前为止中国汽车业的国际化还没有准备好，特别是要走出去兼并重组其他的汽车厂，在国际化经营、管理、开发和营销等各方面，现在都没有准备好。

　　沃尔沃也曾经通过政府传话，希望中国兵装集团收购它，我们总经理徐斌和国务院国资委都不是很赞成，就我本人来说也不是很赞成。

　　我们先问问自己：第一，福特都没做好，我们又比福特强在哪里？第二，我们在短时间里以什么样的技术、什么样的管理、多少资金使它能够走出困境？另外，福特在管理上，在品牌目标上都没有渗透进去，我们有比福特更强的渗透能力吗？

　　福特接手之后，先后投入了40多亿美元，而卖的时候只有20多亿美元，应该讲20多亿是还算不错的价格了。我们又有什么能力对它进行品牌管理，又有什么能力能够把它的技术拿来让我们重新利用？

　　沃尔沃确实是品牌、技术都很好的公司，但是经营上出现了非常大的问题，它的经营成本高，员工工资高，产品定位窄等问题如何解决，目前我们都没有办法。

　　首先人工成本可以降下来吗？肯定降不下来。因为它背后还站着两个很强势的机构：一是工会，二是政府，怎么跟国外的工会打交道我们没有经验。第二，把它的技术能转移到其他国家去吗？它的政府一定替它的企业与工人说话。我认为兼并重组的前提是先把自己做好，然后把国内事情做好，再逐步走向国际化。

　　《中国经营报》：中国车企已经努力实现销售国际化，技术研发国际化，你觉得未来十年，汽车品牌国际化会不会成为现实？

　　尹家绪：国际资源为我所用，长安不仅需要开发一款车，更需要全程参与开发。这样的坚持使得当年长安在产品开发上比起其他企业要稍微慢了一点，但是我认为这条路是对的。长安就是要自己做主，形成一套自主开发的知识和体系。

　　产品国际化，技术开发国际化，这是可以做的。但经营国际化，管理国际化却还没有做到。我想可以先从产品出口，组装，跟别人合资建厂进行尝试。有时候步子是一步一步走的，不要一步跨出去就想把今后所有的事都做了，关键是时机，步伐，还有自己的能力。

　　汽车业重组：政府引导是“必须的”

　　《中国经营报》：如果将2009年中国汽车产业重大事件做出排序，毫无疑问，当年11月10日，中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司联手组建中国长安汽车集团股份有限公司应该位列榜首。这次重组之所以被列为中国汽车界的重要事件：一是因为它是在国家推出汽车产业振兴规划，鼓励行业重组大背景下，汽车业实现的最大一次企业间重组；第二是由于新长安集团的成立，有可能进一步改变中国汽车集团的座次。不过，市场中也存在一种疑问，这次重组是否是政府主导的成分多一些，市场主导的成分少一些？

　　尹家绪：为了汽车业做大做强，重组是必须的，这既是政府的要求，也是市场的要求。长安是央企，是国务院国资委直接管理的企业，因此对它的兼并重组政府也非常重视。兵装与中航各有特点，我个人认为目前长安品牌还是比昌河、松花江要强一些，技术上双方可以互相借力；在地域布局上，中航集团主要集中在中部和东北地区，而长安在中部地区则比较欠缺，区域上可以实现互补；另外，长安发动机产量不足，恰好中航东安动力有现成的生产基地，我认为这种结合有利于双方成长。

　　长安重组我是主要参与者，双方在党组织领导下，经历了一年多的谈判，其间也目睹了大家是如何携起手来就一些关键性的问题探讨解决方案。我认为这起重组，是兵装集团和航空集团高层的共同愿望，也是具有战略性的重组。当然，国资委在背后是一个强有力的支持者，如果国资委不支持，这一项重组是不可能完成的。

　　我希望政府在汽车企业的重组过程中继续发挥更大的作用。一是希望政府更有规划。如果要成为制造业强国就要把很多分散的资源进行集中，目前很多资源都在政府手里，不管中央还是地方，政府不动手，任何重组都很难推进。二是被重组的企业，都会在重组过程中遇到这样那样的困难。比如管理问题、技术问题、文化问题，我们可以通过磨合、沟通来解决。但是有些经济上的问题，或者政策引导就需要政府来帮助。举例来讲，不管是地方政府所属的企业，还是央企，被重组的很多都是亏损企业，如果整合在一起，是不是可以跟新建的企业一样，享受地方两免三减半的政策。另外，在技改投入上也希望政府给企业一些支持。这样更有利于企业重组兼并，做强做大。

　　《中国经营报》：重组以后，新长安汽车集团在中国“四大”车企（上汽、一汽、东风、长安）里面应该占据了一定的优势地位，数据显示，四大车企总的市场占有率已经达到整个汽车产业的61%。有观点认为，中国汽车产业已经进入四大车企寡头竞争时代，你认为如何？

　　尹家绪：只要还有四大车企，应该就不算寡头垄断，如果只有两家还可以商量一下，对价格、资源进行控制（笑）。

　　至于这61%的市场占有率是高了还是低了，我也不好说，但在用户对汽车产品的要求越来越高，车企履行的责任越来越大，汽车的技术进步越来越快的前提下，我认为集中度还应该更高一些好。

　　因为产量不同，车企对汽车技术的投入也不一样，比如一年只生产几万辆，自己都在生存线上挣扎的企业，它还有更多的精力投入技术研发吗？一些前沿技术和基础性研究，的确是需要烧钱的，而且车企如果有更多产量和销量进行支撑，也有利于前期成本分摊。也就说它有决心和胆量去做这样的事。我认为中国车企不是少了，而是多了，这个行业还应该更集中一些。

　　重组的复杂命题：

　　有智慧、有技术还要懂文化

　　《中国经营报》：但是同时，市场上也有一种担心，车企整合会不会出现大而不强，大而不精的现象？比如上南结合，在自主品牌方面至今还很难发挥联动效应，你如何来实现品牌的融合问题？

　　尹家绪：企业重组是一个非常复杂的问题，汽车文化和企业理念通常起到一个神经调节的作用。一个人四肢再强壮，走路半边瘫也没什么用。不能简单说大就等于实现了企业的长寿与强大，如何调配资源，如何整合资源，如何战略布局，如何统一管理和文化理念，都是非常重要的。这里面既要有智慧，也要有技术，还要有一种人与人之间的感情，这特别要懂得中国文化的运用。

　　当一家企业被兼并时，总觉得心里有一些压力，觉得我是被吃掉了。兼并的企业如何从文化上，技术上，感情上进行融合而不是整合很重要。可以这样理解，整合是要下刀的，融合是把大家搅拌在一起，其实融合比整合更重要。

　　国外企业整合讲究的是术，它的程序规定了这样就这样。中国更讲究道，认准一个理想、认识、方向，然后被动的执行。整合以后是否就大或者强，这些不能简单理解。有时候通过做大做强，企业更有一种平台优势，因为资源多，能够调配得就多。但是有时候觉得大了以后资源调配起来很费劲，很花时间，不经济，这样就成了无谓的浪费。

　　关于企业整合，能不能按照最初的想法来实现做大做强，取决于你能不能把资源有利整合在一起，整合在一起后能不能适应市场的需求。

　　《中国经营报》：法国雷诺集团和日本日产公司于1999年建立战略联盟，并成为汽车制造商跨国合作的典范。类似于雷诺和日产的整合，你觉得对中国车企有什么启示？

　　尹家绪：这件事，在当年日本产业界引起了非常大的轰动。戈恩的强势管理给日本传统管理文化带来一个很大的冲击。我认为，这个案例中有值得借鉴的东西，整合双方必须按照统一的企业文化来办事，一种制度，一种流程，这是必须的。

　　当然，一个企业的成功有它的阶段性和地域性。如果把雷诺整合日产的方式完全照搬到中国来不一定是好事，我一直强调中国文化和日本文化、欧洲文化不太一样。在我们中国做汽车企业，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，这才是必须的。

　　手记NOTE

　　中国车企，30年还是个中学生

　　尹家绪有很长的“烟龄”，一天能抽两包烟的他，说戒也就戒了，由此可见其毅力。

　　还有一个，能体现尹家绪执著和毅力的是，10年来他一直带头呼吁各地解除限小（小排量）措施。在他的带头呼吁下，2006年3月，各地区有关部门终于解除了对小排量车的限制性措施。

　　也许这样的毅力和隐忍，更有助于他完成我国汽车业规模最大的重组并购案。在尹的眼中，中国的汽车企业在未来的十年里将结束目前的散乱局面，逐渐融合为二三家。关于中国车企间的整合，尹家绪持积极态度。但对于外界普遍认为中国车企应主动出击海外市场进行国际并购，尹家绪却一直持反对态度。

　　尹家绪的理由是，中国车企还不知道如何消化，至少还不知道如何避免消化不良。即便是汽车业已发展成熟的欧美企业，汽车业并购的失败案例也不鲜见。尹家绪给出的一个典型案例是英国的捷豹。“捷豹最早卖给宝马，之后又卖给福特，前段时间又卖给了印度的塔塔，”尹家绪说，“福特1989年用40.7亿美元买下捷豹品牌，但是在中国车展上，捷豹却不愿和福特车摆在一起，花了40.7亿美元的福特，其副总裁也只有站在台下当观众的份。为什么？因为捷豹即便是被卖掉也不愿意降低其高贵的身价。所以无论是宝马还是福特都管不了它，文化和管理更是融合不进去，这就是并购失败的教训。后来，福特以23亿美元的价格将捷豹连同路虎卖给了塔塔。”

　　和汽车狂人李书福选择现阶段和大象共舞不一样，尹家绪坚定的认为，企业和人一样，每个阶段有每个阶段的能力，就像一个人的成长，初中时，你非要让他写出研究生水平的论文，那肯定做不出来。

　　现在，很难评说这两种观点哪个正确，虽然尹家绪的坚持对企业来说更平稳，但平稳某些时候也意味着冲劲不足。在某种程度上，生意场是冒险家的乐园，尹家绪的小心翼翼也可能会面临错失良机的尴尬。

　　尹家绪坚定地认为，一个企业，一个想强大和基业常青的企业，必须有两个市场——国内市场和国际市场，而国际市场通过何种方式实现却还在探讨，并购是否是最好的方式？是否可以像日本企业那样先输出技术、输出营销，然后再整体输出？

　　尹家绪认为，中国汽车业虽然已经走过了将近30年，但在此过程中只是引进了汽车技术，并没有把汽车技术做强；只是掌握了如何在中国国内生产和销售汽车，而没有掌握如何在国际上生产和销售汽车。“我们这个学生学得很慢，别人20年以后不但能生产汽车，还能把自己的产品推到国际上，我们起步在后面，本来超越别人应该缩短时间，但恰恰没缩短。”

　　尹家绪害怕20年过后，中国的车企还没有毕业。中国车企从幼儿园开始，到了将近30岁才成为中学生，如果再过20年还没毕业，那才可怕。尹家绪认为这有很复杂的原因，也许是学生学得踏实了一点，也许是学制设得长了一点，也许整个汽车产业的政策引导和管理体制有一些问题。但他希望20年后中国车企已经毕业了，最好是已经走向国际、成为博士生导师。“别人要跟我学，我来带学生，这样才行。”

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