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领导力的全球进化

http://www.sina.com.cn  2010年03月26日 20:37  中国联合商报

  ■文/CUBN记者 孙先锋

  在中国企业,领导者意味着什么?

  他有绝对的权威,在公司中甚至具有至高无上的权力。他们往往不会把自己定义为一个服务者,在他们看来,员工的目标就是为了跟随领导者,让领导者达成业绩目标。

  在西方,管理者被看作是一个服务者,而不是权力的主控者。 “这种差别就是中西管理文化的差别。” 法国马赛商学院客座教授、翰威特领导力顾问Frank T·Gallo博士如是说。这是为什么当外国管理者进入中国,或者中国管理者进入外企之后,常常折戟而归的原因;这也是中国企业国际化的最大障碍所在。

  世界是平的,决定着中国企业的国际化趋势不可避免。近年来,国际化是中国企业中众多CEO所趋之若鹜的,然而,不少中国知名企业的国际化道路,似乎并不平坦;当初,迈向国际化时的豪言壮语却很难一一兑现,至今,在国内仍然找不出真正成功的国际化案例。

  为此,Gallo博士尝试着找一些中西方领导力中关键词明显的区别及应对策略。希望这些区别能够给予中国正在国际化的CEO一些启发,促使更多的中国经理人能够成为国际化的管理者,同时了解如何与他们的外国同事打交道。

  信任

  解决信任问题最好的办法是了解对方的价值观。

  关于信任这一词,在Gallo的记忆中最为确切的解释来自于约翰霍普金斯大学的Francis Fukuyama。他认为:“信任是群体中对于守规、诚实、合作一类行为的认同和期待。”

  在一个公司组织中,无论是对于领导者还是对于一般员工,大家对于信任的要求都是类似的。在西方社会中,人们将基本的信任看作一种常态,而在中国,人们更习惯于相信那些有着深厚关系的“圈子里的人”。

  “在中国公司中,‘少些承诺、多些行动’的行事准则能够让你多获得一些信任。我有一位朋友,他从美国空降到中国,为了即将开启的事业,他很热情地在公司进行了演讲,并且提出了很多新鲜的变革思想。当他不采取实际措施而继续在公司鼓吹新的做法时,中国的员工开始怀疑他,并且不再有所反应。很快,他就离开了这个职位。”Gallo说。

  中国经理人在全球合作过程中,总会避免不了这样的抱怨:“他们根本不合作,他们对我们的技术有看法,这怎么可能产生信任?”实际上,西方管理者总是期待与中国的合作者迅速地达成信任,而且他们认为,直率地讲出自己的观点和意见,正是基于信任的一种表现。但中国的经理人往往慢热,当面对直接的质疑时,他们很容易认为信任瓦解了,而不会意识到这是一次建立信任的过程。

  ●应对

  解决这类问题最好的办法是了解对方的价值观。“组建价值观一致的团队是获得信任的最好方式。”Gallo说。如果你是一家本土民营企业的老板,那么就用中国人的方式去管理这个组织,除非你想要进行国际化的扩张。让一个不同价值观的经理人融入你的团队,远远比你培养一个有现代管理视野的经理人更为困难。

  此外,面对文化背景完全不同的团队成员,多主动地介绍自己的状况、家庭、教育背景、商业经历等等都会让他们更了解你,更容易建立信任。

  授权与集权

  有时候,代理可能是授权更好的过渡方式。

  授权在西方是一种常见的管理手段。每本西方管理类书籍都会津津乐道于授权的效用:它极大地激发了雇员的潜力,能够带来最好的绩效。而在中国,授权意味着什么以及如何在组织内授权还是一个模糊不清的概念。

  “我的一个朋友,他毕业于哈佛商学院,在美国有着不错的管理业绩。一次他被派遣到天津一家工厂,解决初步并购整合的问题。他对工厂员工说,‘给你们充足的授权,你们好好干吧,有问题随时找我。’然后他回到了北京。三个星期过去了,没有一个员工向他提出建议或者告诉他有任何问题存在。他向我抱怨说,‘为什么中国的员工这么懒,对于工作没有激情?’”Gallo说。

  Gallo当时就明白,他弄错了地方。在美国,授权是激发员工的最好方式,而在中国,员工可能并不清楚你的目的,他们更愿意谨慎地等待,而不是贸然行动。

  很多中国经理人也知道授权的重要性,但是他们通常也会说,这在中国公司里很难行得通。

  尹铭,这位前联想集团的管理者,曾经对Gallo说,授权在中国依然是一个问题。人们习惯于集权的体制,这让人们感觉到安全,如果老板想授权给你,而你犯了错误,你将面临被批评的可能。

  TCL公司的副总裁许芳则认为在中国组织中,最重要的问题在于不懂得授权。将授权简单地理解为:放手去做。而实际上,授权并不意味着完全的自由决策,授权仍然需要了解并研习公司的成功经验,并且服务于公司的整体战略。另外管理者不知道什么时候应该授权。“很多时候,可能你的下属还没有做好完成某个工作的准备,匆忙地授权就可能导致失败。”许芳说。

  在Gallo博士看来,一旦你期望引入西方管理中的授权机制,你需要让每个层面的员工都清楚,你为什么授权,以及授权意味着什么。

  ●应对

  Gallo认为,最好的办法就是逐步推进。管理者应该解释清楚,为什么需要雇员们独立自主地完成工作,然后管理者应该提供一些方法和方向,告诉雇员们怎么才能有效而独立地完成工作,同时,要给他们犯错的空间。

  管理者需要测试不同的下属承担独立工作的能力。有些人往往积极主动地去承担新任务,并且并不担心可能会对集权组织有什么影响,而有些人则更谨慎,除非他们获得更为明确的指示,这时候对他们的授权就不应该过于激进。

  在一开始,这一过程可能会花费你很多时间,而一旦他们养成了独立工作的习惯,并且从授权中获得了上升的空间,习惯了工作的“自主性”,他们就会主动地期待授权,并且愿意用最好的方式来完成新任务。

  有时候,代理可能是授权更好的过渡方式,这样你的下属不用承担更宽泛的责任。同时,如果公司对于每项工作有着明确的条规界定,那么授权也会更为容易,人们只要遵从于规定就可以了。

  创新与风险

  将创新列入工作任务列表中,并成为绩效考核的因素之一。

  中国管理者通常被认为缺乏“冒险的勇气”和“创新的精神”。他们往往不愿意先把想法讲出来,总是期望在“天时地利人和”的情况下开始行动,而西方管理者,喜欢快速地辩论、讨论、形成观点,并快速地行动。那么如何培养中国经理人的创新精神呢?

  ●应对

  Gallo建议,将创新列入工作任务列表中,并成为绩效考核的因素之一;雇佣那些具有冒险精神的人加入队伍;让你的HR经理把创新精神看作应聘要素之一。

  奖励创新者,这种奖励并不仅仅是物质的,而且要形成一个特定的项目,给予他们荣誉;容忍错误,给予创新一个舒服的空间;鼓励新进公司的员工承担风险,告诉他们不必为错误而羞愧。

  混乱中的高效

  ■文/CUBN记者 孙先锋

  办公桌上的文件堆积如山,传真、备忘录四处散落,随处可见残留着污渍的咖啡杯、家庭照片、小装饰品……恐怕任谁都不会认为,这张办公桌的主人是一位思路清晰、有条不紊的人。

  通用汽车、UPS等诸多大公司都明确要求员工“保持整洁的办公环境”,除了期望给来访者以良好印象之外,也反映了一个人们深信不疑的观点:办公桌整洁有序的人工作也必然十分高效。

  然而,哥伦比亚大学商学院教授埃里克·亚伯拉罕森(Eric Abrahamson)却为那些办公桌混乱不堪的人提出了辩护。在他看来,“混乱和无序可能是无害的,甚至是有益的”,这时,非要把它“变得有序并不总是值得的”。

  整洁有序对于这样的人而言,反而是一种“特殊情况”。根据亚拉伯罕森的调查,桌面整洁的人在工作时找东西所需花费的时间比办公桌混乱的人平均多出36%。爱因斯坦的办公桌也是出了名的乱,但他却为他的混乱书桌辩护道:“如果乱糟糟的书桌象征着混乱的思想,那么,空书桌又象征着什么呢?”

  对于一些人来说,整洁的办公桌并不绝对代表着工作高效,他们十分固执地保持着办公桌的混乱无序,因为这种混乱正是其工作高效的源泉。

  人力资源公司亚吉龙(Ajilon Office)的一项调查显示:受教育程度越高、薪水越高、经验越丰富的人,办公桌就越混乱。这些“混乱派”的支持者们往往在公司里从事那些极具创造性的工作,例如研发、设计抑或是高层管理。

  他们在工作中原本就要应对复杂多变的局势,需要敏捷的思维和快速解决问题的能力。这和要求他们从一张文件堆积如山的办公桌上找到一张写有某个特殊的手机号码的纸条存在着某种相似之处。

  其实,这些看似杂乱无章的办公桌并非毫无规律,人们往往会按照工作的优先排列次序——越是重要的工作越会被摆在手边或者放在文件堆的最顶端,而那些可以忽略的材料就被压在了底下或是堆在后面——建立起一个与大脑思维过程高度一致,因而相当高效的系统。

  保持办公桌混乱的好处也许远不止这一点,当你在一堆文件中苦苦寻找一份文件时,可能无意中会发现另一份,它带给你的灵感可能会帮助你完成比原先的计划更重要的任务。

  因此,当你再次发现一张混乱不堪的办公桌时,别忙着皱眉,它的主人也许正享受着这种混乱所带来的高效与创造力。

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