理财周报记者 施维/文

　　零售与公司业务“你帮我、我帮你”，平缓过后陡峭上升

　　 3月18日，上海浦东陆家嘴金贸区花园石桥路33号花旗大厦。8∶40，花旗银行（中国）董事长、花旗中国首席执行官欧兆伦，准时出现在演讲台。

　　 继花旗中国掌门人欧兆伦后，8个业务部门一把手全部亮相。这在花旗中国发展历史上，绝无仅有。

　　 2008年金融危机爆发后，总部位于风暴中心的美国花旗集团受到冲击。在那段被恐惧和忧虑的日子里，广泛流传花旗中国业务收缩，甚至私人银行业务将退出中国等传闻。

　　 这一次，花旗(中国)行长黄晓光、分管消费金融业务的石安楠副行长、分管人力资源的于锦副行长、分管商业银行部的张之皓副行长、分管环球交易服务部的林钟郎副行长，以及资金市场部董事总经理张昕，投资银行部联席主管钱于君等花旗中国高管团队粉墨登场。

　　 欧兆伦说：“中国是花旗在全球最重要的市场之一，我们在中国的发展策略是长期持续的，没有因为金融危机发生改变，我们在中国一定会做得更好。”

　　 14∶35，在两个会议的间隙，欧兆伦接受了理财周报记者的独家专访。作为加入花旗26年，曾在全球多个地区担任过11个重要职务的资深银行家，他畅谈了中国零售银行业务发展的机会与挑战，并首次披露了花旗中国未来公司业务与零售业务交叉运营的系统性策略。

　　 “零售业务是我们非常重点的重点，没理由不重点发展零售业务。”欧兆伦肯定地告诉理财周报记者，“公司业务与零售业务交叉运营，不是关乎个人收入或者公司业绩这些浅层次的问题，而是关系到花旗集团核心文化的重要策略。每个客户经理，代表的不是某一个业务部门，而是整个花旗集团。”

　　银行三大挑战，走出去得耐心

　　 金融机构要不要走出去，不应该是一个被争论的问题。银行要提供客户需要的服务，当很多核心客户的需求发生改变时，银行就需要改变。改变比核心客户快半步，核心竞争力就强了

　　 理财周报记者：你有在欧洲、中东、非洲及印度等众多全球重要区域工作的经验，用你全球性眼光来看，中国的银行业目前处于什么样的历史阶段？面临哪些机会和挑战？

　　 欧兆伦：目前，中国的银行发展势头很好，从2003年银行改革以来一直发展得很好。过去两年的金融危机中，中国的银行表现抢眼。中国经济的发展有目共睹，其中蕴含的机会不需多说，我想重点谈下中国的银行业面临的挑战。

　　 第一，中国的银行业增长很快，但发展历史不是太长，而培养有经验的银行家需要的不是一两天，因此在人才培养方面应该会有比较大的挑战。

　　 第二，在业务拓展方面，国内市场发展特别快，客户的需求日新月异，设计什么产品、采取怎样的营运模式来服务客户，是很大的考验。当然，这对中国的外资银行同样是个挑战。

　　 第三个挑战在于全球网络。中资银行在国内优势突出，但在海外的网络和服务刚起步，而客户“走出去”速度很快。这不是一个不可以跨越的挑战，但可以说是中资银行面临的比较独特的挑战。

　　 理财周报记者：金融危机后，对于中资银行要不要走出去的争论不少，有的认为这是个很好的进入海外的机会，另一些却坚信海外市场凶险，呼吁谨慎为上。你怎么看？

　　 欧兆伦：依我看，金融机构要不要走出去，不应该是一个被争论的问题。银行要提供客户需要的服务，当很多核心客户的需求发生改变时，银行就需要改变。当我们的改变比核心客户快半步，那核心竞争力就强了。

　　 客户已经出去了，现在就不应该讨论出不出去的问题，而是讨论怎么出去，步子要多快等更实际的问题。花旗银行1902年就开始到中国开展业务，同一时期也去到亚太其它地区，比如印度、新加坡、日本。为什么花旗会高度国际化？为什么要到亚洲、拉丁美洲、非洲？因为我们核心客户去了。那是100年前的事儿了，现在道理没有变。

　　 理财周报记者：那根据你的国际经验，国内银行走出去要特别注意什么？你有什么建议？

　　 欧兆伦：中资银行走出去有两种模式：兼并收购，或者靠自身发展。不同银行要根据自己的实际情况来选择，可二选一，也可都选，无法一概而论。但有一点是肯定的，国际化不是一条好走的路，每个网点、每项业务的进入都需要时间。

　　 根据我们的海外经验，每次金融危机之后（比如1998年亚洲金融危机之后的泰国），就有一些在当地的外资银行退出，因为营运环境差业务不好做就坚持不住了。所以，国内银行走出去，一方面一定要耐心，要坚持；另外一方面，就是要有长期的规划。

　　组合式业务发展，全能银行重平衡

　　 我想强调，我们在中国进行的不是单项比赛，而是寻求全方位发展，一家全能银行会更注重平衡与协调

　　 理财周报记者：花旗在中国，相对于总部也是走出来发展，你对于目前跨国业务和本地业务在中国的比重是否满意？本土化未来如何加强？

　　 欧兆伦：（笑……）不能说满意不满意，而是一定能做得更好。花旗在中国做跨国业务从1983年以来已近27年，由于监管限制在2007年转制成为本地法人之后才开始做本土居民的人民币业务，相对来说时间不长。但是，未来我们致力于全方位的发展。

　　 花旗在中国的业务是组合式的：有1家软件公司，有1000多名软件工程师；在大连、广州和上海有3家数据公司，支持中国及亚太其他地区的金融业务；还有1家管理公司，负责亚太地区的员工培训；有2个投资银行的代表处，在北京和上海；还有3家农村贷款公司，2家在湖北，1家在大连。另外，我们在广发银行有投资，与浦发银行合作开发信用卡。

　　 除了这些，就是大家比较熟悉的银行业务，主要分为机构业务和零售业务。前者涵盖公司业务部、金融机构业务部、负责中小企业的商业银行部、环球交易服务部、资金市场部；后者我们内部叫全球消费金融业务，囊括了个人存款、贷款、理财产品、私人银行等对个人的金融业务。

　　 理财周报记者：金融危机后，花旗中国扩张步伐似乎缓于汇丰、恒生、东亚等外资银行，在国内外资银行中排名有没有下降？目前处在什么位置？

　　 欧兆伦：从外资银行这个群体来讲，花旗的表现是好的，具体的排位由于监管约定我不能说。但我可以告诉你，花旗在中国有超过4000名员工，2008年的净收入是13亿元人民币，规模能超过我们的不多。我们仍处于非常领先的位置。

　　 至于发展状况，我们在中国的业务发展大方向没有因为金融危机受到影响。我们在中国的发展策略，是集团不同层面经过很长时间沟通后确定的，非常稳定。发展速度上，我们一直是根据客户的需求来推进。我想强调，我们在国内进行的不是单项比赛，而是寻求全方位发展，一家全能银行会更注重平衡与协调。

　　公司与零售交叉运营进入系统化

　　 从花旗亚太区来看，我们从上个世纪70年代开始开展零售业务，整体走出的是一个前面较长的平缓之后陡峭上升的曲线。所以，我相信花旗中国零售业务未来的成长空间和增长会很大

　　 理财周报记者：现在不仅国有四大行，连一些城商行也开始向零售银行转型。花旗中国业务多、链条长，零售银行业务在其中扮演什么角色？这方面你似乎从未谈及。

　　 欧兆伦：那我现在来谈。零售业务一定是我们未来的重点之一，而且是非常重点的重点。目前，零售业务在花旗集团全球业务中利润贡献很高，国内有13亿人口的市场，我们没理由不重视零售业务发展。

　　 我必须要说的是，零售银行业务的发展，具有自身的特点——需要投入很多资金、资源和时间，对网络拓展、系统建设、产品开发和员工培训等方面的要求都很高。

　　 所以，零售业务对于花旗中国，是一个长期规划。2007年4月转制后，我们的零售业务开始发展，现在开设了28家零售网点，招聘了超过1000名从事零售业务的员工，有很多国内领先的产品和服务，但发展时间还是短。

　　 理财周报记者：那根据你的国际经验，零售银行业务从2007年开始起步耕耘，多长时间可以进入收获期？

　　 欧兆伦：这个我们不作预测。从花旗亚太区来看，我们从上个世纪70年代开始开展零售业务，整体走出的是一个前面较长的平缓之后陡峭上升的曲线。所以，我相信花旗中国零售业务未来的成长空间和增长会很大。

　　 理财周报记者：波士顿咨询公司调查发现，金融危机中发达经济体财富缩水，中国财富市场依然强势，将成为全球发展最快的市场。中国的百万美元资产家庭数量超过英国、德国已位居全球第三。你怎么看未来中国财富管理市场的前景？花旗私人银行好象有些调整，未来发展规划是怎样的?

　　 欧兆伦：我们的私人银行业务去年的确有一个结构上的调整，就是由原来的单线运作变为放到消费金融业务下面，由分管零售业务的副行长石安楠统一负责。之所以这样做，主要考虑到私人银行主要提供产品和服务，放到零售银行这个规模更大的体系中，可以有更好的发展基础。

　　 但是，我们的私人银行业务一直保持发展，服务金融资产1000万人民币以上的客户，服务一直保持高水平。正如调查所显示的，中国财富人群增长很快，所以私人银行业务也是我们的重要业务之一，会继续投资。而且，由于私人银行受网点限制小，我们有很好的产品、广泛的全球资源和优秀的银行家，所以对未来很有信心。

　　 理财周报记者：为了更好地整合资源协同发展，现在不少银行开始尝试打破公司和零售的条块分割。你怎么看公司和零售业务交叉发展的作用？花旗中国有没有这方面的规划？

　　 欧兆伦：这是个非常好的问题。事实上，我们内部已经有交叉运营的尝试，比如“花旗职通”，为公司客户的员工开设账户，并提供相应的服务。另外，我们负责中小企业金融业务的商业银行部，已经在上海开始做依靠零售网点开展微小企业金融服务的尝试，4月份将开始正式推广。

　　 总体来说，零售业务和公司业务的客户经常是交叉的，贵宾理财客户或者私人银行客户很多会有自己的企业，而企业主大多有个人或家庭的财富需要管理。

　　 理财周报记者：据我了解，有些中资银行也在做交叉销售的尝试，但由于公司和零售业务人员不同，操作起来比较困难？会有激励机制让客户经理互相推荐客户么？

　　 欧兆伦：其实，高端客户的数量有限，只要在资源整合后进行系统性开发，可操作性和发展潜力都非常大。至于到员工的层面，我想互相帮助推介客户，不是关系到他们自身收入或者花旗业务这个浅层次的问题，而是触及花旗集团文化的核心。

　　 你帮我、我帮你，是花旗集团的核心文化，我们在招聘新员工的时候团队精神就是关键因素之一，我们不需要单打独斗的英雄，需要的是能团结协作的人才。花旗的业务非常多，我们正在做的系统性整合，是让每一个人不只代表他所在的部门，而是代表花旗集团。

　　四条腿走路，轴承式网络布局

　　 近两年来，我与监管高层有很多沟通，从来没有被明示或者暗示过要去西部地区开设网点。我们选择重庆或者贵阳，是客户的发展需求决定的

　　 理财周报记者：目前，花旗中国有9家分行28个网点，年内准备开设多少新网点？具体来说，未来发展的几个核心是什么？

　　 欧兆伦：数据方面的问题，抱歉由于公司制度我无法披露。我们未来的发展重点有四个：第一，在网络方面继续拓展，我们还会持续拓展，在监管允许下到重要城市扩展网点。第二，在已经有分支行的城市，在现有网络中将所有业务继续深入发展，希望人手、客户都能增加，服务得到提高。第三，在产品发展方面，我们集团内部在海外有很多对客户有帮助的产品，准备在国内法规允许的前提下引进。

　　 第四，也可以说我们非常骄傲的一点，人才培训。现在国内银行竞争非常激烈，除了金融产品和硬件设施，竞争最核心的优势就是人才。长期以来，我们坚持把有高潜力的员工送去海外不同国家和地区去工作和学习，有长达2-3年、短至2-3周的项目，让他们理解集团的业务，了解其他国家和地区的发展。这项人才培养计划，即使在金融危机中，也没有中断。此外，我们也注重在国内加强员工培训，给他们尝试不同岗位的机会。

　　 总的来说，我们在中国未来是用这四条腿走路。

　　 理财周报记者：继去年底在重庆开设分行之后，今年2月份贵阳分行已经获批筹建。在网点开设区域上，你们选择西部地区城市，是因为业内流传的“在东部发达地区开一家，就必须在西部地区开一家”的监管潜规则，还是别的考虑？

　　 欧兆伦：近两年来，我与监管高层有很多沟通，从来没有被明示或者暗示过所谓的“潜规则”。我们选择重庆或者贵阳，是客户的发展需求决定的。近年来，国家的确对中西部地区进行大力扶持，很多企业都拓展到西部的重要城市。重庆重要性我想不用多说，开业后的经营状况我们感到满意。贵阳的经济发展也很快，增速高于北京上海，而且目前没有外资银行进驻，我们第一家进去相信能占先机。

　　 可以这样说，我们对西部地区很有兴趣，支行和分行方面在监管允许下会继续拓展。在整体的网点布局上，我们是“Hub-and-Spoke”模式，上海是总部，将其他城市用超越空间限制的服务和理念进行轴承式连接，然后整体像轮胎那样高速运转。

　　 理财周报记者：我注意到，花旗中国去年作为国内首家外资银行推出了掌上银行业务，还将上海新天地支行和重庆分行建成了高科技环保网点。这是基于怎样的考虑？

　　 欧兆伦：高科技环保银行是我们未来发展的一个方向。相对中资银行来说，外资银行在国内的网点肯定比较局限，但用科技的手段，网上银行、手机银行等等可以弥补实体网点的局限。而科技环保支行的开设，在方便客户的同时，我们希望将自己从较为严重的同质化竞争中突现出来。

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