阳光

　　 “多雇用好市民，当好企业公民。”这是过去10多年来丰田在美国的宣言。借助上世纪70年代的石油危机和80年代日本繁荣的对外自由贸易，丰田终于在90年代迎来了美国市场上的狂飙突进。也就从那时起，丰田有了觊觎世界汽车头把交椅的念头，从1995年的奥田硕时代到2008年丰田超越通用，丰田几代人几乎动用了一切可以动用的资源、方法和手段，最后如愿以偿登上了宝座。

　　 巅峰之时，往往也是坠入深渊之日。丰田在实现其汽车帝国的疆土版图中，似乎早已遗失了“丰田之道”中一些最宝贵的东西，比如“顾客之上”、精益制造和质量取胜等。1981年，美国著名作家厄普代克在其出版的经典现实小说《兔子富了》中，借助一家丰田代理商发家故事中的主人公哈利之口这样夸赞当时风行美国的丰田汽车的：“当今美国你买不到比这辆小玩意更好的车了”。经济实惠、安全可靠，这些曾经是丰田汽车口碑美誉的代名词，在30年后，竟然被怒不可遏的美国议员冠之以“移动棺材”。

　　 从2006年越来越多的美国消费者指控丰田存在安全隐患开始，丰田早已深陷泥潭不能自拔。一直到今天，在因金融危机被高度政治化之后的丰田危机背后，一切因果早就被埋下。正是在丰田狂飙突进的20年全球化进程中，我们看到了这个庞大的汽车帝国中无法窥见自身滞缓阴影的傲慢，以及在这一身份显赫的日本制造神话中其无可奈何的召回行为与其封闭自大所导致的傲慢姿态之间，存在着一种责任和能力的截然撕裂。

　　 傲慢的帝国

　　 《高绩效人士的七个习惯》作者柯维认为，考察一家企业的责任首先要观察其“反应能力”。一个对丰富世界丧失反应能力的企业，当然难称是一个好的企业公民。丰田汽车创业之始，创始人丰田喜一郎曾以即时制造（JIT）和员工自主化生产发明了著名的“丰田生产方式”，这一整套管理方式都是基于大工业化时代，强调在一个封闭的体系下的“持续改善”和成本优化过程，然而在丰田四处创办海外工厂的激进全球化战略中，这一整套管理思想、工具和方法是否适用，俨然已成了问题。

　　 此次丰田汽车油门踏板事件中被曝光的踏板供应商美国CTS公司也是百口难辩。在上世纪90年代丰田在海外大举本地化设立工厂的过程中，丰田并没有放弃其一贯的纵向垂直封闭的供应链体系。一直以来，丰田以其高度紧密的集团成员供应商体系闻名。与欧美公司“同时选择2-3家供应商，使之互相竞争”的模式不同，丰田汽车建立了与供应商密切合作的关系，甚至持有核心零部件商部分股份。这种独特的零部件采购方式让丰田的采购成本低于欧美竞争对手。

　　 由于一直未采用横向开放的工业体系，丰田封闭、短而快的供应商体系通过减少零部件和供应商数量，可以大大降低原料成本，并简化操作过程。但一旦生产关键零部件的某家战略性供应商出现问题，整个企业将遭到重大破坏并付出沉重代价。在丰田海外到处设厂的全球扩张过程中，一些日本国内的丰田供应商甚至也开始抱怨，丰田在变得“越来越大”的同时，已经陷入了一种两难境地：“如果只同日本本土零部件供应商合作，不会发生这些质量问题，可如果不与外国供应商合作，又要被征收很高的税。既想在国外生产，又想保持统一的品质，是个两难问题。”

　　 丰田在把触角伸遍世界之时，不得不直面贯彻实现“精益生产”方式的不可能。无怪乎向有“成本杀手”之称的前丰田社长渡边捷昭，在2008年丰田赶超通用之后发出这样的感慨：真不知道丰田的“精益生产”还能用来做什么。

　　 如果说诞生于工业化时代、崇尚纵向封闭工业管理的“丰田生产方式”已经远不能适应全球化时代横向开放式的新型汽车工业，那么，丰田守旧不变，庞大和臃肿的组织形态就更加令人担忧了。

　　 丰田刹车和油门问题在被披露之后，丰田一直陶醉在其永不破灭的“质量神话”中不能自省，随着事件愈演愈烈，丰田官方起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推脱，为了避免尴尬，丰田章男甚至被“雪藏”两周后，才不得不面对媒体。对于丰田而言，其庞大臃肿、守旧不变的文化，已经严重阻碍其对于外在世界变化的敏锐感知和快捷反应，从这一点来看，从丰田喜一郎当年“为贫穷的日本生产装得下全家人的廉价汽车”的目标，到今天丰田好大喜功、只是一味追求市场占有率的做法，早已相去甚远，从工业化到全球化的情境变迁中，丰田曾经的“精益生产”方式已经过时，而这一汽车帝国傲慢情绪的滋长却是日甚一日。

　　 责任和能力的撕裂

　　 如果说丰田的傲慢是衰落的日本制造神话的一种曲折反映，那么在丰田二十年来急剧的规模扩张中，其将企业责任与管理能力撕裂开来，不能不说才能这一悲剧的根源所在。

　　 企业只有在勇于承担社会责任的同时，才能发现、识别需求并创造别人无法替代的商业价值，与此相反，不愿承担社会责任的企业大都视野会慢慢变得越来越狭窄，商机会逐渐单向和蜕化，直至丧失对外界的感受能力，最后企业价值不复存在。丰田在其“面向21世纪的成本竞争计划”的大规模成本削减运动和激进的“价值创新”一系列计划中，都以单向度的规模扩张为导向，结果导致了“一叶障目”，其质量和安全的失控，实非偶然。

　　 一方面大幅度地削减成本，一方面大规模地扩张市场，在这样的双向挤压下，丰田传统的“安全第一、质量第二，数量第三、成本第四”的价值模式势必发生扭曲，以致变成了“成本第一、数量第二”，甚至连丰田最高级别的定期质量会议也不得不被迫取消。数据显示，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年到2008年之间，而这一段时间恰恰是丰田汽车市场规模扩张最迅速的四年。

　　 为实现对美国市场的“征服”，丰田不惜大量简化其制造工艺。而在另一方面，对于美国市场的低层次“征服”也成为其隐忧之所在。正是在这样一种反复和矛盾心态中，丰田不可避免地成为了金融危机后政治风暴的中心之一。其实早在2007年，时任丰田社长的渡边捷昭后在一篇题为《为什么丰田害怕成为第一》的文章中就坦承：“丰田应该不断保持警惕：因为随时可能遭到到反击。对丰田来说，为公司和产品赢得美国的身份证非常重要。我们必须要确保，丰田已为美国所接受。"更有趣的是，早在2005年，时任丰田公司董事长的奥田硕不止一次表示，为帮助美国汽车产业健康发展，而且也为了避免潜在的政治风险，丰田将考虑帮助衰落的美国汽车厂商，诸如提高丰田车的售价。

　　 正是丰田舍弃安全质量于不顾的做法，为后来这一风波的被政治化落下了口实。面对美国国内汹涌的政治声讨，美国运输部长雷蒙德·拉胡德也不得不出来打圆场，强调丰田在汽车安全方面长期拥有良好记录，“是一名好的企业公民”。但事已至此，丰田已经无法清白自身。

　　 作为日本制造神话的一个缩影，丰田今天的困境恰恰反映过去日本经济泡沫化的一个典型征兆：去责任化。一味追随西方式“征服”理念和描绘无极限增长神话的做法不仅不可能，而且永远无法持续和维持均衡发展。日本历史学家松本健一在总结日本经济破灭的一篇文章中指出，亚洲企业应该重拾“共生、和谐”的理念，才能实现经济的繁荣和社会稳定。丰田的盛极而衰，恰恰是一个明证。它至少可以帮助更多的中国企业去自我反省，即便是在实现规模成长之前，一家勇于、乐于承担社会责任的企业，才是一个对周围的世界具有敏锐感受能力和反应能力的优秀企业公民，并且通过这种感受和反应能力来重新捕捉商业价值和机会。