姜汝祥

　　我们喜欢榜样，特别是丰田这样伟大的榜样。可现在问题是，榜样出了问题，怎么办？有数据为证，在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆，而就在上月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。

　　当伟大榜样出现“大问题”的时候，我们以什么态度面对？或者说，丰田作为榜样所代表的“管理模式”或“企业精神”，与产品质量导致的“召回门”之间是一种什么关系？

　　正是在这两个问题上，一种极端的态度出现了，那就是以一种“受骗者”或者“发现真相”的姿态，指责丰田的“伪善”。于是，我们看到了这样一些标题：“丰田模式的破产”、 “丰田精益管理神话的终结”、“从丰田召回看管理神话的破灭”、“召回带出旧账丰田质量遭严重质疑，多年品牌或将毁于一旦”，如此等等。

　　当榜样出现的问题变成一场“真相挖掘”批判会，或者变成一种“幸灾乐祸”的指责，就会出现一种倾向，那就是丰田70多年发展过程中所贡献的JIT、5S、看板管理等“经验价值”不再重要，甚至丰田70多年所探索的东西方结合的“模式价值”都成了骗局。

　　特别值得注意的是，这种指责或批判在目前这种特定环境中，就更长了相当一部分人的“志气”。因为在这一次全球金融危机中，全球经济受损，中国经济却一枝独秀，当丰田面临70年来的首次亏损时，中国汽车业面临的是全线大丰收。当美国两大汽车公司挣扎于破产困境时，中国的民营企业吉利在收购沃尔沃轿车。如果我们愿意统计的话，这一年来有多少中国企业家，在国际性论坛上指点江山、激扬文字？

　　记得有位哲人说过，摧毁偶像的最大价值，就是找到我们自己的价值。问题是我们摧毁丰田这样一个偶像，摧毁的是“召回门”背后的质量问题，还是丰田所代表的“丰田精神”？因为摆在我们面前的是“两个丰田”：一个是产品出现问题，进而主动或被动“召回”的丰田；另一个代表精益管理，代表着唯一一家向全球输出东方价值观的丰田。这两个丰田是完全一样的吗？

　　我觉得，丰田公司与丰田精神不是一回事，这就像“雷锋精神”与“雷锋本人”不是一回事一样，“雷锋精神”是雷锋以及像雷锋那样一批优秀者所代表的价值观，我想，这就是为什么美国的西点军校都推崇“雷锋精神”的原因。

　　同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种我们称之为“绿色管理”的价值观，在这样一个资源极度稀缺，经济增长伴随着巨大“碳排放”的时代，丰田的“绿色管理”代表了一批优秀公司的价值观。这类公司强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。这种价值观，我觉得应当成为21世纪中国企业的价值观，我们要学“丰田绿色管理”，而不是选择以浪费资源为荣的“红色管理”。

　　所以，我们要摧毁的是“召回门”背后的产品质量问题，而不是“丰田精神”，不要因为一家公司出了问题，就否定其所代表的“价值观”体系。同时，在批评丰田产品质量问题时，不要忘记仍然要对 “丰田精神”心存敬畏，仍然要对丰田过去70年的努力心存敬畏。对于一家有着伟大历史的公司，所有的批评都是为了帮助它回归其伟大的“精神体系”。这也说明了，所谓伟大公司，不过就是这家公司活在“伟大的精神体系”中，背离了“丰田精神”，丰田就不再是过去的丰田了。丰田重新启用丰田家族的第四代孙为CEO，丰田总裁向全球消费者道歉，都说明了丰田正在“问题”中回归“丰田精神”，而我们有理由相信，一家经历了70年风雨的公司，一定有着更多关于回归“精神家园”的经验与教训。

　　所有的问题永远都有两面，一面是新成长的机会，另一面是死亡的墓志铭。对问题，丰田创始人丰田佐吉有一句话说得好：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界。”丰田在反省中回归，我们又如何选择？就产品质量而言，敢说自己的产品质量比丰田好的中国企业有多少？而把这个窗子（差距）打开，我们看到的又是一个什么样的新世界？