张翼

　　编者按/ 在全球化的过程中，中国注定要补上“契约至上”这一资本主义立足之本的课程。于是在中国市场上演了一幕幕企业间的姻缘聚散，有几许无奈，几许悲凉。

　　朱新礼的2009年，欢喜而悲戚、郁闷而伤感。这一年，“把苦难装在心里，把乐观写在脸上。”朱新礼终于熬过来了。

　　2009年国庆长假期间，朱新礼自驾车进到密云的山沟里，他要让自己的心灵安静下来。呈现在朱新礼面前的是一个不大不小的村落，放眼望去尽是低矮破败的屋舍，看不到一栋像模像样的房子。在夕阳余晖笼罩下，一位身形瘦削的老大爷驱赶着小毛驴，摇摇晃晃、优哉游哉。朱新礼把车停在路旁，给那位赶着毛驴的老大爷照了张相，老大爷咧开大嘴冲着他憨厚地微笑。

　　此情此景，让朱新礼满心酸涩，“很不是滋味”。

　　不被祝福的婚事

　　朱新礼一定记得，2008年9月2日晚间，他故意把手机扔在办公室里，开车直奔密云一处基地果园。“突然间，我的脑子里一下子空白了，我不知道我到底是喜悦还是悲伤，那几天我感觉已经木了。”

　　2008年9月3日，汇源果汁(1886.HK)在香港发布公告，可口可乐全资附属公司Atlantic Industries以196.47亿港元全面收购汇源果汁已发行股本、可换股债券及未行使的购股权。消息披露的当天，汇源果汁股价上涨1.64倍，成交量24.8亿港元，列当日港股成交榜首。汇源集团董事长朱新礼通过全资控股的汇源控股，坐收超过74亿港元的股份出让款。第二大股东达能亦声称退出汇源果汁，借此获得41亿港元。

　　此后，网络之上、媒介之端，针对“可口可乐并购汇源案”的争议，漫天飞舞、群论汹汹。一起跨境并购案迅速演化为关乎民族品牌生死存亡的全民热议。而众多财经媒体更是不遗余力、尽职尽责地“揭露”了汇源家族式管理的混乱与无序。

　　朱新礼无法想象，一桩“两相情愿”的商业事件竟让自己身陷舆论问责的旋涡，狼狈不堪、身心俱疲。

　　煮熟的鸭子飞了

　　2008年9月6日，北京顺义区北小营镇汇源路汇源集团总部员工餐厅摆了10多桌酒席，汇源的员工们提前庆贺中秋佳节的到来。

　　朱新礼挺立在舞台中央，挥动手臂、语气凛然，“我们目前仍处在舆论的风口浪尖上，处在令人揪心的十字路口。”

　　彼时，舞台旁侧的音箱里飘荡而出一首凄婉的经典老歌，歌曲的名字叫《把根留住》。绝大多数汇源员工喝得满脸通红，一边退场一边抹眼泪。

　　很多汇源员工想不通：为什么要卖？为什么？

　　“竞争越来越激烈，成本越来越高，毛利越来越低，可能你再做三年企业的价值也还是这样，恰恰这个时候可口可乐来了。你还能找到那么好的买家吗？”

　　后来的事态发展，让朱新礼越来越被动。金融危机呼啸而来，可口可乐高层摇摆不定，并开始拼命压低起先的报价。朱新礼与可口可乐高层多次晤面，密集协商、紧凑公关，但双方的诉求已经不可避免地出现了偏差，原有的共识也显现出了可怕的断裂。朱新礼预感到形势不妙，在汇源内部小范围“吹风”，着手应对可口可乐“毁婚”后的所有后果。

　　不过，朱新礼始终没有灰心，他觉得“一切皆有可能”。

　　人算不如天算，好梦从来短暂。2009年3月18日，商务部正式宣布：鉴于可口可乐收购汇源果汁可能影响市场竞争，根据《反垄断法》第二十八条规定，禁止此项交易。

　　2010年1月1日，朱新礼现身出席一个公开论坛，其实朱新礼刻意地保持着职业的笑容，他已经能够平静地回首过往。“有人说这次吃亏的和受伤害最大的是汇源。答案肯定是，但也未必。不能否认这是一笔大买卖，一个办了不过16年的民营企业把集团产业链上一块业务切下来卖价24亿美元，当然合算了。煮熟的鸭子又飞了，一笔好买卖没做成，但是不怪我。”

　　迄今为止，朱新礼依然在为汇源寻找嫁入豪门的契机。

　　朱新礼的“缺陷”

　　朱新礼、宗庆后二人均是中国饮料工业协会的副理事长，在中国饮料工业协会的一届年会上，宗庆后在发言中特别强调“民族企业、民族品牌决不能对外资开放”。

　　话音未落，朱新礼不软不硬地回应，“既然你说不能开放，为什么1996年就把股份让给达能？”

　　毫不留情地“揭批”，搞得宗庆后很不自在。

　　今天来看，与资本特别是外资“亲密接触”的历程，朱新礼、宗庆后都有一把“辛酸泪”。

　　2001年前后，不懂资本的朱新礼品尝到了资本的甜头。经营汇源的早期，朱新礼遇到两个难题：资金匮乏、人才稀缺。北京顺义区政府之于汇源，可以说居功至伟，区政府领导曾多次主动出面协调资源力助朱新礼拿到贷款，消解燃眉之急。而在吸引人才方面，朱新礼大量使用来自山东老家的“子弟兵”，这些人在创业早期确实起到了中流砥柱的重要作用，但是随着时间的推移，汇源的家族特色已经成为一种难以清除的“烙印”，并且日益束缚汇源的进一步发展。

　　资本方面，德隆成就了朱新礼。2001年3月，“北京汇源”组建，德隆出资5.1亿元现金持股51%，汇源则以厂房设备等固定资产出资持股49%，朱新礼把汇源集团的核心资产尽数装入合资公司。但是，随着德隆实业与金融的脱节，资金链条的抽紧，朱新礼终于觉察到了风险和危机。于是，果断远离德隆，所幸北京顺义区政府“帮忙”，调拨了资金让朱新礼“赎身”成功。

　　此后，汇源一系列实业“扩张”的颓败，又激发了朱新礼的资本冲动。2005年3月，汇源曾与统一达成战略协议，在海外注册成立中国汇源果汁控股有限公司，汇源集团占股95%，统一占股5%。但该交易因台湾地区相关“政策”的限制，统一只得放弃。其后，达能、华平入主，并将汇源导入香港资本市场。

　　2009年5月底，汇源第三大股东华平基金大规模撤出汇源；第二大股东达能计划在未来1年内清空其持有汇源22.98%股权，估值约2.29亿欧元。

　　憨直的容颜、狡黠的内心。作为企业家，朱新礼的“缺陷”在于沉迷资本运营的绚烂幻景，继而对资本运营产生了严重的路径依赖、思维锁定。对于朱新礼来说，需要运用现代企业管理的思维与方法，系统化思考汇源存续、发展、演进的过程，以获得关乎过去、现在与未来的整体认知。

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