魏新

　　一

　　十年前，我来到方正，可以说是被“命令”来的。

　　1998年的时候，方正的内部开始出现问题，事情一直惊动到中央高层领导，闹得很厉害。人事纷争导致的一些遗留问题也非常复杂，新派来的领导待了两三个月，解决不了，还是走了。这时，领导决定让我来。

　　我当时是北大教育学院的常务副院长、教授，在学校财务部还兼任副部长。我不愿意来，因为我很喜欢学校的氛围，喜欢做教授。组织上找我陆陆续续谈了20多天，我始终摇头；最后，领导们开会商量之后，晚上9点多钟给我打电话，说，现在是通知你，你必须得去方正，这不是跟你商量，是组织决定。我是军人出身，服从命令是天职，这么一说，我就只能服从了。

　　为什么选中我？也许他们认为我沟通各环节的能力比较强；另外一个原因是，我跟老方正的人都认识；还有，我是厉以宁老师的学生，学过经济，应该有能力处理那些遗留问题和资产上的问题。我服从组织派遣，但仍然不大情愿，我提出“如果我把方正的问题解决了，是不是可以再回去当教授”，学校说“那就再商量吧”。其实，这又是后话了：北大校长在2003年的时候也曾找过时任方正控股董事局主席的王选教授，希望调我回学校，但是王选老师坚决要求让我留下，他那时已重病在身。就这样，十年过去了，我一直留在了方正。

　　我就这样从一名北大教授变成了一家公司的管理者。当时方正最主要的业务是王选老师开创的激光照排，在经历了十几年的高速增长之后，增长开始放缓。因为管理粗放导致成本过高的问题，在暴利时代并不突出；而暴利时代过去之后，利润突然下来，成本却没有下来，必然会亏损。主业亏损，其他业务也都亏损。当时净资产的情况让我很震惊，那么大的公司账面净资产只剩几千万，已经岌岌可危了。

　　从组织行为学上讲，学校和企业是两类性质完全不同的组织。学校是以培养人、创造科研成果、服务社会为宗旨和使命；企业则不是，企业首先是要通过提供市场认可的产品、服务和技术来盈利，要给股东回报，还要担负社会责任。相比来讲，学校不用去考虑盈利的问题。另外，做企业是有很大风险的，很多风险都是不可控的，而学校则要简单得多。北大现任党委书记闵维方教授曾经开玩笑说：“以你的工作能力，如果做北大教育学院院长的话，即使每天睡到中午12点也可以干好。但在方正事情就会很多，可能一天要工作十几个小时。”的确，从教授转变为企业管理者，全天十几个小时的会议或者通宵达旦处理问题变成了家常便饭；尤其是处理那些遗留问题的时候，要谈判，都是利益之争，可以说是刀光剑影，跟学校里完全不一样。

　　刚到方正的时候，我做了一次就职演说，我讲了三点，也相当于承诺。第一，我说，在这个位置上，我绝对不会谋求个人私利，同时我也会坚决反对和制止其他人把个人的利益凌驾于公司利益之上。我不干，你们也别干。你们干了，别怪我不客气。第二，我承诺绝不拉帮结派，我到方正来，没有带来一个人，同时我也坚决反对其他人搞企业政治、搞内部斗争。企业是搞经营的地方，不是政治斗争的场所。第三条，我个人能力虽然有限，但是在这个位置上，我会尽全力把方正的事情做好。我讲得很清楚，个人的能力是有限的，所以，关键是要找到有用的人，放在他最合适的位置，让他们去做。我的观点是你想要权力，就要把责任一块带走。你要的权力越多，说明你能力越大，你担的责任越重。但是出了问题，我肯定站出来说，这事我知道，这责任我来扛。这可能也是我的团队特别稳定的原因，十年来都没什么大的起伏。

　　最近有媒体采访我的同事们和下属们，然后再采访我，告诉我：“猜猜这一轮采访下来大家怎么评价你？他们认为你同时具有血性、理性和人性；说你血性是因为你做过军人，做事果断、雷厉风行，并且忠诚、敢担责任；说你理性是因为你是教授出身，凡事注重逻辑分析，不受忽悠；说你人性是因为你身为董事长，跟你共事总感觉到您对大家的照顾和亲和力。”我听后一愣，还真不知道大家这么评价呢。

　　如果说我有血性，那么我是这样一个人，我给出明确的底线和原则，然后会带头遵守，并制定相关的制度和体系要求大家都遵守；在决策之前可以充分民主，但一旦决定下来的事情，必须强力推行下去，没商量，出了问题我担责任。如果谁在做人做事的底线上出了问题，或者不执行决策，那么就坚决处理，不管你是谁。

　　理性，我自己也认为自己是理性的人。我不太会轻易被别人煽动，也不会去赶潮流。这些年方正董事会做的任何决定，都是在理性分析基础上做的，没有一拍脑袋决定的。我想这与我多年从事教授职业的确有很大的关系，我不是那么容易激动的人。

　　人性，我觉得是管理者必须要具备的。无论管理者自身，还是管理者主持制定的管理体系，凡事要以人为本，没有人，什么都做不成。管理，一是管人，一是管事，而管人比管事要复杂得多。我认为，一个组织最重要的就是让成员形成一种习惯，形成一种好的文化和氛围，此外还要有与之相匹配的一套管理体系，没有体系的规约就无法形成习惯，更谈不上文化，文化实际上就是全体组织成员的行为习惯的总和。所有员工都叫我“魏老师”，这是沿用学校的叫法，而我自己也更喜欢这个称呼。普通员工也可以随时约我谈事，哪怕是家里的事、生活上的困难。

　　二

　　方正从1986年创办至今，总资产从最初的40万，已经发展到400亿，总收入450亿，拥有6家上市公司，年产值占据中国校办产业近半壁江山，是北大的骄傲，也是校办产业的一面旗帜。方正集团在今年的新三年战略规划中明确提出，要向投资控股集团转型。这不是刻意而为之，而是水到渠成。其实从我1999年到方正任职以来，便逐步推行“专业化基础上的有限多元化”—“IT与医疗医药双主业”—“多元投资控股IT、医疗医药、房地产、金融四大产业”的布局。应该说，我们用了二十余年的时间，将一家单一的科技公司，打造成为了一家多元投资控股集团。

　　关于多元化之路，方正走得并不平坦。众所周知，方正一开始是一个专注于激光照排技术的高科技公司，但不为多数人所知的是，它也曾经走过一段盲目多元化的弯路。

　　在方正历史上，可以说，没有王选老师和他的激光照排技术就没有方正，更谈不上成为校办产业的一面旗帜。激光照排技术在当时是划时代的技术，已经超过了国际水平。很多在中国做同样买卖的外国公司都被打败，铩羽而归。这种技术淘汰了繁重而且效率低下的铅字印刷，解决了国外技术无法解决的汉字字库过大而占用电脑内存的问题，掀起了印刷出版业的“第一次技术革命”。而正所谓“皇帝的女儿不愁嫁”，当时方正的生意非常好做，这是第一；第二，因为当时国内这方面只有方正的软件，所以国外的硬件必须由我们做总代理，利润就很高。

　　但是到了1998年，发展了十几年的市场逐渐成熟。客户基本都已经使用了我们的软件产品，再发展只能是不断地研发新的版本，而客户对新版本的需求远远不如当时换掉铅字迫切。另外，客户比较成熟了，硬件软件可以分开卖。暴利时代结束了。我们过去赚钱多的时候，并没有人意识到这个问题，也没有人注意管理的重要，结果成本居高不下，收入曲线到了最高点之后开始往下走了，大概在1998年后主业就开始亏损。

　　而在早期，赚了钱就开始“冲动”。那时候不叫“多元化”，反正什么赚钱就想做什么。所以在1992年方正就进入了房地产行业，然后又做了高尔夫球场、金融租赁公司、公路、精细化工，还包括稀土。结果这些业务基本都不赚钱，还赔钱。这是一种盲目的多元化，缺乏事先对于投资的理性判断。而多元化经营是需要具备一些必要条件的，同时必须在管理上进行调控；除此之外，还存在一个人才的问题，要用专业的人做专业的事。方正当时的做法却是，不管做什么，想做就从总部随便凑几个人成立个子公司去做。

　　来到方正之后，我针对这种情况向董事会提交了一份报告：《关于北大方正集团发展战略及企业文化重塑的几点思考》。我建议把那些芜杂的业务都逐渐砍掉，砍掉之后有两个选择，一是做回一家专业的软件公司，就做激光照排，无非是在管理上下一些力气，把成本降下来，然后在销售上想办法。这实际上是把它做小，做一个小型的专业化公司，也能活。可是方正在当时已经成为一面旗帜，从上面的领导到社会都对它有一个要求，就是要发展，缩回去就意味着失败，谁都不会同意。

　　做专业化公司也分两种情形，如果做小的专业化公司，就是“一招鲜，吃遍天”，只要你有一种自主知识产权的技术，或者有一种别人都没有的独特的商业模式，都可以去做专业化公司，这是一个必要条件。但如果是大型的专业化公司，还需要另外一个条件，就是你所在的领域要有足够大的市场，不能太窄太小众。如果你的客户群本来就很窄，那你就不可能做大。从当时的情况来看，方正如果做专业化公司，可以做成小的，我们满足第一个必要条件——拥有自主知识产权。但如果说方正要做成大型专业化公司，就满足不了 “市场足够大”这一必要条件。打个比方，全世界的PC几乎都要装载微软的操作系统，市场非常庞大。而微软开发出一套新系统，卖到一定数量后，边际成本就近乎为零了。我们当时的客户就是印刷厂、出版社、媒体，这个行业在整个中国经济大盘中占的比重太小，不足以支撑我们做成“大型专业化公司”。

　　既然小的专业化公司大家不愿做，大的我们又做不了，就只有走多元化道路。所以我提出走专业化基础之上的多元化道路。但在当时，大家都认为中国人是不能做多元化公司的。当时的媒体正在讲万科王石的“减法”故事，随后德隆的垮台又为不支持多元化提供了新的佐证。一句话，多元化对于中国公司来说就是“陷阱”，做多元化必死无疑。这就是当时的舆论环境。而且对于方正来说，还有前车之鉴在那里。这时我提出，我们应该先从理论上看看多元化是怎么回事：多元化和专业化只不过是经营管理的不同模式，没有孰优孰劣的问题。只不过专业化有专业化的必要条件，多元化有多元化的必要条件。什么叫必要条件？你要有了充分必要条件，这个事就百分之百能成，但是要有必要条件，才有可能成，没有必要条件，连成功的可能都没有。充要条件很难界定，但是我们可以把必要条件给界定出来。做一件事，起码要满足必要条件才有可能成功。做多元化的公司也是一样。我本科是学工科的，后来又学了经济学和管理学，所以我做事总是要有一个理性化的东西，先想清楚，所谓谋后而动。

　　多元化需要具备的必要条件，就是对公司的管理能力很强。强有力的管控能力反映在以下两条上：第一条就是你的公司要有一种渗透力很强的文化，类似于教派文化，能够对员工的行为有一种无形的激励与约束；第二个是要有和这个文化相匹配的一整套管理体系，能够对企业形成很强的控制力。也就是说，先要重塑企业文化，再去做管理。重塑意味着剔除掉那些不良的东西。比如说一开始的时候，方正内部到处弥漫着校园文化的氛围，这是不适合企业的。在学校里，民主和自由是必须要有的东西，尤其在学术体系内部。但北大的这种校园文化到了企业又是什么样呢？就是所有的下属公司都各自为政，一盘散沙，有时候要个报表都要不上来。比如说投资，每一个下属企业想投资就投资，想投标就投标，不请示，不汇报，擅自做主，结果就经常出现“撞车”：同属方正旗下的几家公司，同时参与某项目投标。这肯定不行。

　　所以我当时提出来要重塑企业文化，比如说，在集团的层面上我们提倡要持续创新，企业没有创新就没有动力。创新不光是技术上，还有商业模式的创新，以及制度的创新、管理上的创新，总之是持续的全面的创新。第二，我们提出要“方方正正做人、实实在在做事”，这是王选老师的话，其实就是说要讲究诚信。

　　要重塑文化就要有一套相应的管理体系，于是我提出了“一个原则、五个统一”。一个原则是指“控制权上收，经营权下放”。也就是说有些管控权力要收回到集团手里，但经营权可以充分下放，生意怎么做你们说了算。控制权上收主要体现在五个统一：第一是统一财权，财务是垂直的，分公司的财务人员都是集团是直接派的，钱不能随便流出方正这个体系。第二是人事权，下属企业不能自己任命副总，不能想用谁就用谁。而且人力资源政策要统一，组织体系不能随意定。第三是投资，投资要统一。下属企业投资要提交报告，然后我们根据全集团情况作出平衡，这样也便于控制投资风险。第四是品牌权要统一，当时的方正品牌，下属企业想怎么用都行，搞得方正的牌子满世界都是，现在绝对不允许。最后一个最关键的“统一”是统一内控。所有的企业按同样的标准审计，年年都要审计。而且不光是审计财务，还要审计流程。

　　我在董事会上提出了这个报告之后，王选教授给了一个书面的意见：同意魏新同志提出的 “专业化基础上的多元化”这样一个战略方向和进行企业文化重塑的建议。而多元化的主要方向则是做牌照型、资源型行业，企业文化重塑以方正科技作为试点，因为我当时兼任方正科技的董事长和总裁。

　　有了统一的文化和管理体系，就具备了打造多元化集团的必要条件。做一个新的企业或者收一个新的企业，方正的文化马上就可以发生作用。同时，我们的管理体系也可以马上移植过去，管控力度很快就能跟上。没有这些，就不可能在每一次收购并购之后顺利完成过渡。所以我们现在每收购一个企业，它很快就能按照方正的文化和管理体系运行，很快就开始赚钱。比如说我们收购苏钢、浙江证券等都是比较成功的。

　　确定了大的战略方向之后，我们邀请了很多专业领域的人才加入方正。比如李友，他原来是搞审计的，上市流程和财务他都很清楚。方正当时就缺这种人，他当时又持有方正科技相当数量的股票，我们就邀请他进入方正科技，后来改制时他又进入方正集团，成为集团执行总裁，现在是方正集团的首席执行官。随后，我们又从外面找了很多专业领域的人才，比如从西门子请来的负责人力资源的副总裁谢克海等。当时决定引入这些人到方正来引起了很大争议，别人会说，你怎么知道这些人就能做得好，这也是我压力最大的时候。现在，我所带领的方正集团董事会主要负责战略方向把控和重大决策事项，以首席执行官李友为核心的方正集团总办会作为执行机构全力推行董事会决议，我们这个班子一直很稳定，充分协商之后，一旦决策，就坚决推行，逐渐厘清了方正的产业架构，培养了优秀的管理人才梯队，建立了规范的公司治理结构和内控机制，将方正集团带入了跨越式发展时期。

　　我一直认为，凡事都不要刻意而为之，要顺时顺势，抓住机遇，水到而渠成。从“专业科技公司”，到“专业化基础上的有限多元化”，从“IT与医疗医药双主业”，到“多元投资控股IT、医疗医药、房地产、金融四大产业”的布局，方正这几年一路走来，没有刻意设计自己的走向或者刻意模仿谁，而是始终紧密依托北京大学，依靠自身团结而稳定的领导班子，一步步踏踏实实地走过来。现在回想起来，我们该抓住的机会基本都抓住了。所以，方正的多元化之路也是无法拷贝的，因为时过境迁。

　　(作者系北大方正集团董事长，本专题由本报和中国企业家论坛联合推出)

　　来源：经济观察网

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