在国内户外媒体市场尚未全面复苏之际，身为华视传媒并购DMG的操盘手，陈廉义看到了怎样的机会？

　　文/孔洁珉

　　继2007年上市之后，华视传媒再次成为媒体追逐的焦点。2009年10月15日，华视传媒宣布以1.6亿美元的对价收购全国最大的地铁电视广告运营商──数码媒体集团DMG，继而成为全国最大的户外数字电视移动广告运营商。自此华视传媒覆盖中国30余个主要城市，并首次进入香港，将广告运营拓展到中国大陆之外。并购后华视传媒的的自有终端数将超过16万个，占据国内无线发射技术电视播放终端数的76.8%，“让13亿人随时随地看电视”已经不再是一句简单的标语。

　　据悉，此次交易以1.6亿美元现金加股票的方式进行，整个付款过程共分为三步：第一步是在交易完成时付给DMG共计1亿美元，其中4000万美元是现金，另外6000万美元为股票；剩下的6000万美元则分为两笔，每笔为3000万美元，分别将于交易第一年和第二年的周年纪念时交付。

　　作为此次并购的推动者，刚刚上任五个月的华视传媒新任CFO陈廉义接受了《首席财务官》杂志的专访。

　　成功速配

　　华视传媒并购DMG让沉寂了很长时间的户外媒体领域终于有了一些波澜，甚至说带来了一些兴奋。

　　今年初，分众发布与新浪合并的消息之后，华视传媒董事局主席兼CEO李利民就曾表示，“华视传媒在行业内会在价格合理的时候拉近与竞争伙伴的关系。”半年之后，华视传媒打响了第一场战役。尽管外界公认此次并购一帆风顺，陈廉义还是表示三个月其实并不是特别快，“只是一个合理的速度。”

　　说来有趣，陈廉义与DMG现任CEO曹嘉泰一次偶然的饭局促成了这次并购。“当时我们内部已经制定了几个并购方案，DMG也是其中的目标之一。”

　　此时DMG已经进行过四轮融资，总金额接近7000万美元，而2007年许下的“18个月内，实现纳斯达克上市”的承诺渐行渐远，CEO更是为此三度易主。多方风险投资商已经等待了太长的时间，华视传媒抛出的绣球对股东而言无疑是一个不错的退出机会。

　　“由于之前是竞争伙伴，所以我们双方都认为需要加快速度，不要拖太久。”陈廉义认为正是由于双方的这种心态才促成了并购的快速进行。而尽职调查的过程也比预想的时间要短，“DMG的财务很规范，数据都是经过审计的，从财务方面而言节省了很多时间。”

　　陈廉义之前曾经参与过航美传媒的IPO过程，并在分众并购聚众案中，担任聚众的财务顾问。国内媒体投融资领域丰富的第三方经验，让其在主导华视的并购时显得轻车熟路。

　　对于之前一直盛传的并购对象──世通华纳，陈廉义承认确实也在考虑范围之内，后来之所以选择DMG，是因为两者更具协同效应。DMG经营上海所有地铁线路，可以和华视传媒在上海有限的网络覆盖形成互补。除此之外，2010年的上海世博会是一个不可忽视的商机，有机构估计DMG在2010年可能为华视传媒带来20%〜30%的销售增长。

　　在宣布收购之后的第二天，10月16日，华视传媒获得厦门移动电视全国性广告独家代理权，直接进入世通华纳根据地；

　　10月18日，华视传媒通过公开竞拍，获得杭州移动电视广告独家代理权；

　　10月19日，华视传媒签约广州地铁，获得广州地铁5号线地铁电视广告独家代理权，成为广州地铁全部线路(1〜5号线)移动电视独家广告运营商。

　　至此，华视传媒经营网络覆盖了所有重量级城市，也在世通华纳的老家厦门分得一杯羹。根据易观国际的统计数据，2009年上半年，华视传媒收入占整体移动电视市场的50.7%，远远高于第二名巴士在线18%和第三名世通华纳15%的市场份额。通过此次并购，华视传媒在地铁移动电视领域的份额已经接近100%，公交地铁综合份额占据无线发射技术电视播放终端数的76.8%。这样的数据也许意味着世通华纳已经不在其所定义的竞争对手范围之内。

　　借机互补

　　“从2010年1月1日开始，华视传媒将开始全新的运营平台。”这一广告标语目前在北京公交车的移动电视上随处可见，这也是华视传媒一直强调的“并购协同效应”。“合并之后，我们的平台将更广阔，巴士和地铁广告网络交叉销售的协同效应意味着广告能够同时在地铁和公交两个终端播放，客户也是受益者。”

　　李利民一直强调不同于以往的并购，华视传媒与DMG之间将是彻底的整合。陈廉义解释，所谓彻底的整合就是从人到机制全部融合统一：一套系统、一个模式、一个管理团队。

　　而坊间议论最多的莫过于对DMG内容制作的整合。曹嘉泰是DMG的第四代掌门人，在其任职期间，DMG开始重视内容，推出植入式广告，商业模式转为“系统+内容+广告”。北京地铁4号线视频新媒体是DMG商业模式的综合体现，屏幕同步显示列车信息、时间、娱乐节目，中英文5秒切换一次。这种模式使得DMG成立六年后首次盈利，2008年度广告营收突破1亿元人民币，赢利500万元人民币。

　　至于这种商业模式是否能够被华视传媒保留的确是一个疑问。同为民营移动电视运营商(没有广电背景)，华视传媒一直采取与DMG、世通华纳不同的运作模式，并不涉足内容和系统，而且从不讳言自己就是广告代理商。梳理华视成功的经验不难看出，正是由于他们“把属于广电的留给广电”，联合各地广电部门开办合资企业，解决市场占领和内容提供等问题的模式才使得其作为后来者居上。

　　“对于DMG的内容优势，我想我们会保留下来，但至于是我们自己做还是外包给节目公司做，还要进一步论证。”

　　DMG与众不同之处在于其技术出身的血统，其前身是一家软件公司，并在2002年成功研发全国首个乘客信息系统(PIS)， 2002年10月即在上海地铁1号线安装完成，投入使用。“他们的技术很先进，比我们先进一些，这恰好可以增强我们在技术领域的实力，同时也节省很多技术引进的费用。”

　　“DMG其实是一家很优质的公司，比如他们的财务也很先进，我们都是在用金蝶的财务系统，但他们在某些模块的应用上比我们成熟。”

　　此外，陈廉义更为看重的是DMG所涉及但是华视传媒并没有开拓的互联网新媒体业务。“合并后华视传媒可以借势发展新媒体业务，而且我们很看好这块。”无论是陈廉义还是在外界看来，这次并购华视传媒收益甚丰。美林在报告中指出，华视传媒此项并购是一项有长期意义的举措。研究机构预测通过此项收购华视的市场份额有望再提升10至15个百分点。

　　不过亲身经历雷曼兄弟破产并被野村证券收购的陈廉义还是表现出了财务人应有的谨慎，“我们会在销售人员的整合上付诸较多的精力，这可能是惟一的难点。”目前双方已经开始整合，陈廉义希望在2010年3月底之前完成，至于整合后的协同效应将在2010年末有所体现。

　　新人新任务

　　2009年5月，华视第一任CFO刘丹带着推动上市的光环宣布以个人原因离职。这也标志着已经完成上市之后的华视传媒进入一个新的发展阶段。

　　陈廉义是在今年6月份加入华视传媒的。与前任CFO不同，陈廉义最初加入华视时并未带给大家很大的想像空间。直到这次收购公布之后，人们才恍然大悟李利民当时全球招聘CFO的良苦用心。

　　China venture的数据显示，2005年，户外新媒体行业共有八起投资案例，金额共达5660万美金；2006年，投资案例出现17起，涉及金额升至2.67亿美金；2007年，这个领域的投资案例更是达到26起，涉及投资金额突破3.7亿美金。易凯资本CEO王冉在接受媒体采访时公开表示，户外新媒体的整合是必然的，3〜4年来，VC、PE对这个行业过度投资，现在是一个释放的时机。

　　同时，中国移动电视广告的市场规模却是逐年递增，2009年上半年已达到7.88亿元，同比增长56%。从2008年到2009年，中国移动电视广告市场规模增长速度已超过户外电子屏整体市场规模的发展速度。

　　在陈廉义看来，这个行业开始进入大规模的整合时期，由于金融危机的打击，一些中小公司已经捉襟见肘，快鱼吃慢鱼是一个残酷的但是必须的竞赛。而在这场行业整合大战之中，华视传媒作为移动终端领域惟一的上市公司将扮演怎样的角色？今年这个户外媒体领域涉及金额最大的并购案例或许已经可以说明。

　　谈及以后是否还会进行并购，陈廉义表示，要看此次整合的效果，如果效果很好的话，也许近期就不会再考虑，当然公司并不排除未来继续并购的可能。

　　虽然此次收购备受好评，但是挑剔的投资者却不容忽视。

　　接下来，如何与投资者沟通，费用和成本的摊销成为陈廉义的重任之一。“投资者很信任数据。这些成本的确会在之后的财报中有所体现，不过投资者理解长期和短期的关系，我所要做的就是向他们展示详细的预测，每一步都精确的计算，这样他们会看到在什么时间收益，收益多少，付出多少。”陈廉义表示现在他正在做的就是这项工作，预计12月初将把详细的预案提交给投资者。

　　“现在户外媒体领域还没有完全复苏，我们想向他们传达的一个概念是：华视传媒将成为复苏后的第一个受益者。”

　　比起之前东奔西跑的投行生涯，陈廉义表示很享受现在的工作状态。“转入企业，是另外一种截然不同的职业经历，可以实现自己的一些想法，当自己的想法为公司做出贡献时，则是自我价值的最大享受。”

 

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