身为国内“最贵”银行股和首家赤道银行的董秘，唐斌自认为“卖”的是一家负责任的、可持续发展的银行。

　　文/孔洁珉

　　自2007年上市以来，兴业银行在资本市场和投资者关系(IR)上获奖无数，不仅名列十佳最具成长前景上市公司第一名、十佳最具持续投资价值上市公司第一名，并荣获中国上市公司百强金牛奖、中国内地最佳股本回报奖，而兴业银行董事会秘书唐斌也先后获得金牌董秘、百佳董秘、最佳创富董秘的荣誉。

　　在英国《银行家》杂志2009年7月发布的全球银行1000强排名中，兴业银行按一级资本排名117位，三年来排名提升143位，在国内银行中列第9位；按总资产排名列第108位，三年来排名提升37位，在国内银行中列第10位，跻身全球银行前200强和全国银行前10强。

　　与众多大行相比，作为后起之秀的兴业银行已成为业界最盈利的银行。在刚刚收官不久的三季报中，兴业银行以每股1.91元人民币的收益名列所有沪深两地上市公司第八名和银行股第一名。

　　在兴业银行，唐斌和他的团队主要从事这几个方面的工作：董事会、股东大会的具体运作，信息披露与投资者关系管理，持续的资本补充、重大投资项目以及统筹与战略投资者的业务合作等。显然，相较一般上市公司，他们的职责范围更广、任务更重。在日前北京的兴业银行再融资路演之旅中，唐斌接受了《首席财务官》杂志专访，为记者介绍了兴业银行作为后起之秀，在公司治理和可持续发展方面的认识与实践。

　　聚焦再融资

　　兴业银行于今年11月23日发布董事会决议公告，决定将实行配股募集核心资本金，初步的配股方案为：以每10股配售不超过2.5股的比例向全体股东配售；筹集资金不超过180亿元。

　　“除了与监管部门和现有股东沟通方案、听取建议外，我们还希望向更多的潜在投资者宣传推介，寻找新的合作机会。”唐斌如是说。

　　“我们在寻求一种被市场认可的方式融资，尽可能地减少对市场的冲击。”事实上，关于融资方式的担心与讨论一直存在。由于相较一般公司，银行融资规模通常较大，公开增发可能会对市场造成较大的冲击。因此，与浦发银行选择定向增发、民生银行选择发行H股不同，兴业银行最终选择在现有全体股东中采用配股的方式进行融资。其优势显而易见：既使老股东，主要是大股东承担持续融资的义务，减少对市场的冲击，同时也将银行高成长带来的收益留给现有全体股东。

　　关于融资规模的考虑，最初存在三种方案：如果规模超过200亿元，可以满足兴业银行未来超过三年的资本需求；或者额度低于120亿元，满足当期需求。“最后考虑到对资本市场的信心和融资频率的控制，最终决定了不超过180亿元的融资规模，可以满足未来2~3年的资本需求。”

　　“以每10股配售不超过2.5股的比例向全体股东配售；筹集资金不超过180亿元。这个方案首先规模适中，而且摊薄有限，对市场冲击较小，其次能够帮助兴业银行获得一个市场先机，加速业务转型，更好地回报投资者。”

　　据了解，兴业银行再融资得到了主要股东与多数法人机构的认可与支持。尽管如此，他们还是坚持南下北上路演，“我们觉得应该尊重每一位投资者。”

　　截至目前，兴业银行资产规模已经突破1.3万亿元，利润也已从2007年的37亿元一路飙升至113亿元(截至2008年底)。因此当这家盈利性好、不良资产率低的银行公布融资方案的时候，市场一反常态，从过去对银行再融资闻声色变到现在热情焕发，兴业银行当日股价不降反升。

　　机构预测，此次募资成功后，兴业银行核心资本充足率将有望达到10%，对未来发展非常有利。

　　“绿色”董事会

　　唐斌告诉记者，本次再融资董事会是以全票通过的。而翻开兴业银行自公开上市以来的所有董事会决议公告，竟然没有一次反对票的纪录。

　　据悉，为了提高董事会正式会议的决策效率，兴业银行设立了预备会议制度，这在同行中是鲜有的。受董事长委托，预备会议通常由董事会秘书具体召集，由相关部门负责人到会向董事、监事介绍各项议案形成的背景和内容，回答他们关心的问题。

　　“议案表决前的不同意见肯定是存在的。”唐斌坦承的表示。2004年兴业银行拟并购佛山市商业银行，当提出事项时，立刻遭到几位董事的质疑。面对分歧，兴业银行董事会也更加谨慎地选择风险总控、成本锁定的收购原则，并要求通过实地调查来完善方案。通过考察，并购思路逐渐清晰：将银行并购和业务转型结合起来，通过并购大力发展银行零售业务；明确了谈判主体、落实谈判细节；此外，在收购标的和安置职工等问题上，也参照国际经验并结合国内实际情况，进行了开拓性创新。在此次成功并购中，兴业银行董事会以其独立、专业和审慎，切实履行了决策职能。这一案例不仅广被推崇，后来还得到了银监会主席刘明康的肯定。

　　这样的例子，不胜枚举，唐斌强调说，“零反对票”的前提是银行在董事会、监事会中建立了充分沟通、民主协商的议事程序。他认为，现任董事会的结构合理，职责明确，各位董事既有良好的公司治理意识，也有很强的专业能力。

　　兴业银行成立初期，国有股东居绝对主导地位，股东间制衡性不强。2000年高建平出任董事长，开始推动优化股东结构，于当年引进中国电子信息产业集团、国华能源、宝钢集团、湖南电力等诸多国内知名企业。

　　“我们当时意识到，良好的股东结构是形成权责明晰、有效制衡的良性公司治理格局的基础。”为此，兴业银行采取了“先引资后上市”的策略。

　　2004年初经过艰苦谈判，兴业银行成功引入香港第二大上市银行——恒生银行、国际金融公司(IFC)、新政泰达投资公司(新加坡政府投资公司旗下子公司)等境外战略投资者，创下当时一次性引入外资股东家数最多、入股比例与定价最高、涉及金额最大的纪录，并形成了现在的股东结构：第一大股东——福建省财政持股20.4%，恒生银行、新政泰达和国际金融公司等三家外资股东分别持有12.78%、4.%、2.73%，基本形成了结构多元、比例恰当的股东格局。

　　这一特殊的股权结构带来了新的董事会格局。兴业银行董事会由15人构成，其中独立董事五人。董事会形成了既拥有经验丰富的职业银行家，又有在国内学术界颇具影响力的学者阵容。值得一提的是，外资董事的进入在强化制衡机制的同时，也推进了决策理念的完善。IFC是一家非盈利性的国际机构，其要求董事不仅代表推荐股东的利益，而且要代表全体股东，特别是小股东的利益，IFC把这种理念带入了兴业董事会。

　　“外资董事的参与，不仅优化了董事会结构，提升了成员的综合素质，也使兴业银行在后来的发展中，增加一道抵御风险的‘防火墙’。”唐斌表示。以前相当部分股东希望能多分红，但在引资谈判中，外方明确提出，银行必须按照巴赛尔协议的要求，保证资本充足率达到8%以上，只有这样才能进行分红。“这实际上是对银行风险管理和守法经营提出了更严格的要求。”

　　点“绿”成金

　　现在，兴业银行员工名片的右下方都标有三个字——“再生纸”，兴业银行绿色金融的理念随处可见。

　　自2000年起唐斌就一直具体负责董事会办公室工作，并于2003年开始担任董事会秘书，期间经历了许多事情，但问到令他印象最深的是什么时，他的回答是：通过与战略投资者IFC的合作，推动能效融资项目，并最终采纳了赤道原则。

　　兴业银行2006年即在国内首推能效融资，并在2008年首家采纳赤道原则，其所提倡的“寓义于利”的社会责任实践方式广为国内外同行赞许。目前，全球共有69家金融机构宣布采纳赤道原则。相比国际上那些声名赫赫的“赤道银行”，例如花旗银行等，兴业银行虽然年轻，但是却在战略和理念上与他们实现了同步。

　　“与以往单纯追求股东利益最大化为目标的营运思路不同，企业社会责任与可持续金融成为兴业银行的核心理念与价值导向，有效地平衡了商业利益与社会责任的矛盾。”但是唐斌也坦承兴业作为中国首家“赤道银行”，在摸索前行中肩负的责任不可谓不重，遇到的困难不可谓不多。

　　第一个困难首先来自银行内部，不少人起初对赤道原则并不理解，因为除了流程、思维模式的改变，部分项目可能因为新的做法直接抹掉盈利点。于是法律与合规部门便邀约部分分行梳理风险和资本的关系，展开系统培训，针对赤道原则、可持续金融等方面出版行内专刊，并提出了相应的考核激励措施。内部问题渐渐解决。

　　更为重要的还是落实到客户。“接受赤道原则后，较为严格的信贷审批条件可能使一些大型项目由于环境和社会因素的评估难以获得信贷支持；而一些具有潜在环境和社会风险的项目由于可能是地方政府税收和商业银行盈利的重要来源，大幅度削减信贷规模势必遭遇相关利益者的抵制。”

　　为此，兴业银行专门召集大型客户展开赤道原则专题研讨，大量走访客户项目现场，力争让客户由纯粹增加义务的想法逐渐意识到赤道原则能够帮助他们消除涉及污染、土地拆迁等潜在风险，实现项目的可持续发展。

　　在采纳赤道原则过程中，兴业银行也根据自身实际情况进行了本土化改进。比如，在信贷流程的更新上，根据客户对资金成本和时间成本的不同偏好，设计不同的环境与社会风险审查流程，由客户根据自己的实际情况去做选择。

　　“赤道原则已经不仅仅是一种时尚的理念，而且是一种可持续发展的战略模式，可以通过提供产品和服务来实现环境保护、节能减排和增加社会福利，并在此过程中寻找新的商机和利润来源，实现自身可持续发展。”唐斌将此总结为点“绿”成金。

　　以节能减排项目贷款为例，截至2009年9月末，兴业银行已在35家分行开办节能减排贷款业务，支持146个节能减排项目，融资金额累计92.37亿元，所支持项目预计每年可节约标准煤593.9万吨，年减排二氧化碳2022.87万吨，年减排化学需氧量31.25万吨。与此同时带来的经济效益是，所有节能减排项目贷款迄今为止不良率为零，且贷款收益水平在中长期项目中处于较好水平。

　　IR营销官

　　2007年2月5日，上市首日，兴业银行以每股24.8元开盘，一举成为“最贵”银行股，并保持至今。

　　北京、上海、深圳是兴业银行IR团队路演的“重镇”。自上市以来，兴业银行IR团队组织面对各类投资者的大型现场、网络业绩报告会与反向路演20余场、特别事件专项会议20余场、电话会议180余场，参加资本市场会议60余场，寄送资料1500余人次，走访投资机构110余家，接待来访分析师350余人次，与超过350位境内外分析师通过各种形式进行交流。

　　一位业内人士曾经表示，应该编写“兴业IR指数”，因为每次兴业IR团队路演推介结束后，其当期股价就会表现得十分出色。

　　“这说明沟通的力量。”在唐斌看来，公司的股价取决于内在的价值——其所属行业、产品和市场地位，在此基础之上，才有投资者关系的“润滑剂”作用。“既不要过高地评估IR，从而忽视对公司基本面的努力，也不能忽视和投资者的沟通，同类可比银行的股价会有差别，IR层面的因素不可小视。”

　　“我更愿意把IR看成是一种资本营销，我负责卖的就是，兴业银行是一家负责任的、可持续发展的银行。”这即是兴业IR团队对自己的定位。

　　与一般行业不同，银行由于资产巨大，投资者数目众多，且产品和资本市场的联动性较强，相应的投资者关系管理的压力也很大。由此使得兴业银行董事会办公室人员构成十分齐整，下设综合处、信息披露处、投资者关系处以及投融资管理处四个处室，共有十余人。

　　2009年8月25日，兴业银行曾专程赶到上海借助“中国证券网”与全国各地的投资人展开网上互动交流。这是境内首家单就中期业绩而实施网上路演活动的金融类A股上市公司。市场人士认为，透过兴业银行IR团队的活跃表现，我们看到的是兴业银行作为一家公众公司对于投资者关系的充分重视。

　　随着近些年资本市场的跌宕起伏，预期管理已经成为董秘的一项重要职责。对此，在资本市场游弋多年的唐斌认为合理引导盈利预测，绝不鼓励分析师作出过高估计很重要。“我们会主动全面地阅读关于本行的股票研究报告，核对事实，对有失偏颇的内容进行主动沟通调整。日常沟通中我们也将‘领头羊’卖方分析师作为重点沟通对象，以较少的时间精力投入获得较大的市场影响。”

　　“董秘是信息和沟通的枢纽，一方面倾听市场和投资者的声音，同时也要将声音传递给公司管理团队，所谓的有效双向沟通不能丝毫有差。”统计学专业出身的唐斌严谨地表示。

　　绿色工业与可持续金融服务

　　——可再生能源融资案例

　　文/袁海海

　　气候变化对银行在短期和长期都有着直接和间接的风险。一个富有责任感的金融机构应该是从长期的角度促进经济的发展，同时保护人类环境，并对我们居住和工作的社会起积极作用。

　　最近几年，在企业价值观中，渣打银行已用‘可持续发展’取代了传统的‘企业社会责任’。建立一个可持续发展的企业意味着企业的业务不仅应该是促进企业的经济表现，而且应该是积极推动从事业务国家的经济发展，对环境和气候有正面的影响，对社会发展有积极影响，并且促进良好的管制机制。在可持续发展的战略执行中有七个核心先要行动(见图1)，　其中两个分别为：环保及可持续金融服务。

　　渣打银行被称为新兴市场银行，预计其核心市场所在国到2030年二氧化碳排放的增长量将占到全球增长量的75%。向低碳经济的转换对金融机构而言既是责任也是提供金融服务的商业机会。在2007年渣打银行向“克林顿全球倡议”(Clinton Global Initiative)承诺将在之后的五年中对可再生能源和清洁科技项目提供80亿美元到100亿美金的融资。 截至2008年12月，渣打银行已在水电、太阳能、风电、地热、生物发电等项目上提供融资超过37亿美金。

　　在中国，渣打银行成功地为北京市的第一个垃圾焚烧发电厂——北京高安屯垃圾焚烧发电厂安排了首个无追索的项目融资。该项目位于朝阳区，垃圾日处理量为1600吨，每年可处理生活垃圾约60万吨。垃圾焚烧时产生的热能经过加热锅炉产生蒸气推动汽轮机组旋转从而发电，发电功能最大可达每小时30兆瓦， 每年预计发电量在2亿度左右。高安屯垃圾焚烧发电厂以项目公司的方式设立，大股东为外商股份性质的金州集团。高安屯垃圾焚烧发电厂是目前中国规模最大的垃圾焚烧发电项目，也是亚洲单机容量最大的垃圾焚烧发电厂。同时高安屯垃圾焚烧发电项目也是2008年北京奥运会绿色项目之一。

　　项目建设于2004年初启动，最初的资金来自金州集团的股本金和一家国内银行的贷款。由于该项目是2008年奥运会重点配套环保项目，因此需要大幅度提高项目的技术设计和环保标准以满足国际标准，从而增加了项目总造价。而且原材料价格上涨也造成工程建设总造价增加，导致项目建设出现资金缺口。高安屯需要增资以完成工程建设。高安屯面临的困境是：在资产全部被抵押出去，而且项目尚未运行的情况下，用什么资金渠道获得更多的资金支持完成工程建设；另外从企业长期的财务安排来看，高安屯需要一个达到最佳资本负债比率的长期贷款。

　　渣打银行提出了一个一揽子的融资解决方案：1)由渣打银行单方面提供一个短期过桥贷款以完成工程建设；2)与招商银行和渤海银行组成银团提供10年期的长期项目融资。

　　从银行风险控制的角度，渣打对提供短期过桥贷款的信心基于：1)对完成长期贷款的信心， 因短期过桥贷款将被长期贷款取代； 2)中国出口信用保险公司(中信保)为过桥贷款提供了违约风险保险。这也是中信保首次提供信用风险保险； 3)金州集团下属的其他两家公司为过桥贷款提供了企业担保。

　　10年期的银团长期项目融资贷款的风险评估基于： 1)稳定的现金流： 高安屯项目投入商业运行后现金流来自两方面： 朝阳区政府为处理垃圾所支付的垃圾补贴费和北京电力公司为收购项目所发的电力所支付的电费； 2)中信保为售电收入与垃圾处理费收入提供保险，进一步确保还贷； 3)国家对环保及可再生能源行业的政策支持，根据可再生能源法的规定，该项目享受0.25元人民币的再生能源上网补贴； 4)项目采用的技术成熟可靠，设备采购来源于国际与国内著名厂商，银团的独立技术顾问对项目采用的技术与设备充分认可； 5)高安屯项目的运营团队具备长期运营、维修和管理垃圾发电厂的经验。

　　特别值得一提的是，该项目的环评情况是银团审核贷款的一个重要指标。渣打银行本身是赤道银行，即在赤道原则下，作为融资机构要求其所贷款的项目满足赤道原则的要求，并在贷款期间对项目投资人在环境和社会问题上实施监督。任何在环境或社会问题上的违约条款都被视为贷款违约。高安屯项目不仅在MIGA保险下有满足世界银行(World Bank)标准的环评审核(MIGA，即多边投资担保机构，是世界银行的下属机构，通过为投资者提供政治风险保险，以促进发达国家向发展中国家投资。MIGA为金州集团的股权投资提供政治风险保险)，而且环评是银团第三方独立技术顾问审核的一个核心方面。

　　银行传统的企业信用贷款取决于企业过往业绩和财务状况。环保、节能和可再生能源行业多以项目方式运作，项目公司本身往往没有可供银行参考的业绩，很多情况下甚至没有财务报表，因此如果以企业信用贷款的方式操作，项目公司很难单凭其自身的资质为项目建设取得融资。而项目融资是以项目为主体安排的融资，主要依赖于项目的现金流量和资产。借助于项目导向，有些对于项目投资人本身很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些项目投资人本身很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。

　　项目融资贷款，如高安屯项目所用，风险评估的基础为对项目本身的判断，包括项目的可完成性、项目未来现金流的稳定性和可保证性、项目使用技术的可靠性、项目运营者的运行经验和管理能力。正是因为项目融资的追索权和偿债局限于项目本身，所以项目融资可以作为有限追索或无追索融资，依此以项目融资为基础的贷款只记入项目公司的资产负债表，不记入项目投资人的资产负债表，因此项目融资往往被称为‘表外融资’。

　　项目融资可以为‘绿地项目’(Green Field Project)即全新项目提供建设期融资。而且与典型的企业信用贷款相比，项目融资一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况可以为项目提供60%〜70%的资本需求量。同时项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和经济生命期来安排设计，比企业信用贷款期限要长，通常在10年以上。还款时间表基于项目的运营阶段和项目现金流的财务预测。项目融资亦可做为再融资的渠道，利用其无追索和长贷款期的性质，置换项目公司的现有借款，释放项目投资人的资产负债表，延长贷款期并优化项目资本负债率，使得项目投资人以有限的财力从事更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。

　　对绿色工业的金融支持，除了债务融资外，还可以是全方位的从金融咨询到股权投资等贯穿整个金融链条。渣打银行提出了一个对绿色工业的全套高附加值金融产品模型(见图2)。支持绿色工业的金融产品贯穿整个资本架构从有优先权的高级债到杠杆融资和夹层贷款；从兼并收购，股权融资到提供私募股权融资。同时，支持的企业对象也纵穿供应链，比如风能和太阳能的设备提供商也是绿色工业的目标客户。

　　2008年的金融危机对环保可再生能源市场在融资方面也有一定的冲击。一是减少了债权和股权投资的来源；二是融资成本的提高。但同时我们也看到多个国家，比如美国、英国和中国在其经济刺激计划内都将绿色工业作为重点之一。从中长期来看，环保可再生能源市场融资将是快速增长的行业之一。环保可再生能源领域的新兴性和独特性也对金融机构在金融产品创新上提出了挑战。联合多个金融机构跨机构产品结合将是可持续金融服务的新模式。

　　(作者为渣打银行中国企业部董事， 政府机构部总监)

　　汇丰：加速布局贸易金融

　　跨境贸易人民币结算破茧而出，给国内贸易金融领域带来了全新的机遇，在这一领域加速奔跑的汇丰银行力图在业务架构和服务模式上占据全面优势。

　　文/田茂永

　　近来，在管理层一再发出“人民币汇率保持稳定”的基调之际，人民币国际化的进程悄然提速，酝酿良久的跨境贸易人民币结算破茧而出。全球网络资源雄厚的汇丰银行(中国)有限公司(以下简称汇丰中国)迅速做出了反应。在今年7月份中资银行率先试水跨境贸易人民币结算仅仅一个多月后，汇丰中国等三家外资银行相继宣布完成跨境贸易人民币结算项下的业务，其中汇丰一口气在上海、深圳、广州和东莞四地启动跨境贸易人民币结算业务，这是本地注册的外资银行中覆盖地域范围最广的跨境贸易人民币结算服务。而时隔两个月后，汇丰亚太区再次宣布成为首家在其所有东盟国家网点完成跨境贸易人民币结算的银行。

　　显然，汇丰开始在向来是国内贸易体系软肋的贸易金融领域全方位发力。为此，《首席财务官》杂志专访了汇丰中国工商金融服务总经理贲圣林。

　　 

　　试水跨境贸易结算

　　从2005年7月21日起，中国放弃了人民币汇率盯住单一美元的做法，实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节和有管理的浮动汇率制度。自此所谓“固定汇率”时代终结，呈波动状态的人民币汇率开始成为本土CFO们案头的“无休止的麻烦”。在经过两年多看似毫无悬念的升值过程之后，人民币汇率开始出现双向波动的迹象，这给贸易依存度如此之高的国内经济提出了新的挑战。而跨境贸易人民币结算可谓生逢其时。

　　“使用人民币进行跨境贸易结算给企业实务方面带来了一些变化，整体而言会给企业带来了一些方便。而简化相关手续，力争在风险可控的前提下为企业提供跨境贸易便利，正是跨境贸易人民币结算试点的一个出发点及目的。凭借稳定的汇率走势，人民币成为跨境贸易结算货币将会给各方带来可以预见的好处，在帮助到境内企业的同时也会惠及境外的贸易伙伴。

　　对境内试点企业而言，一方面可以规避汇率风险，减少汇兑成本，改善贸易条件；另一方面可以享受跨境贸易人民币结算带来的一些贸易便利。对境外企业而言，采用人民币作为结算货币将获益于人民币相对稳定的走势，而有助于避免使用其他结算货币而可能遭受汇率波动的风险及损失。”有着20多年外资银行经验的贲圣林表示。

　　尽管一段时间以来，人民币国际化的呼声日渐高涨，但从务实的角度而言，稳步推进人民币区域化反倒是一个“老成谋国”的现实策略。而东盟恰恰是一个眼下最务实的突破口。

　　中国—东盟自由贸易区将于明年1月1日建成。届时中国与东盟国家90%的贸易产品将实现零关税，并将实质性地开放服务贸易市场。自贸区的建成将极大地推动东盟区成员贸易便利化。早在2004年11月，中国和东盟签署了货物贸易协议和争端解决机制协议，标志着自贸区建设进入了全面启动的实施阶段。2005年7月，中国与东盟对7000种商品互相开始降税。到2010年，中国和东盟老成员国的绝大多数产品关税将降为零，中国与东盟四个新成员国(柬埔寨、老挝、缅甸、越南)则将在2015年实行零关税。

　　据统计，中国—东盟自贸区这一世界第三大自贸区建成后，将惠及19亿人口、GDP接近6万亿美元、贸易总额达到4.5万亿美元。更为难得的是，东盟国家对于人民币的接受度较高。缅甸、越南、老挝等东盟国家是仅次于港、澳、台的人民币流通活跃地区。在中缅边贸中，每年跨境流动的人民币达10多亿元；人民币可在越南全境流通，越南国家银行已开展人民币存储业务。

　　“现在亚洲地区区域内贸易占比越来越高，人民币结算风险小，成本低。能否在产业和产品上适时升级，拥有自己的品牌和销售网络，是出口企业的当务之急。作为第一批参与跨境贸易人民币结算试点的外资银行，汇丰在中国内地，香港、澳门以及东盟拥有强大的网络以及客户资源优势，能为内地企业的跨境贸易人民币结算提供更专业，更强大的支持。汇丰亚太区在11月13日宣布在其经营业务的所有七个东盟国家—包括文莱、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾及越南，都分别完成了首单跨境贸易人民币结算。近年中国内地与东盟国家的贸易往来日益频繁。在2008年，内地对东盟国家的出口同比增长20%以上，达到1140亿美元。如今，汇丰有了在东盟国家提供跨境贸易人民币结算服务的能力，我们可以更好地协助亚太区的工商客户与中国内地发展跨境贸易往来。”贲圣林高度看好跨境贸易人民币结算在中国—东盟自由贸易区里的前景。

　　当然，由于多年来的交易习惯和全球金融危机对整体外贸行业的打击，目前广交会上仍然鲜见直接以人民币报价的国内贸易企业。贲圣林相信这只是一个开始，“根据香港金融管理局的数据，自试点推出的三个月内，香港与内地的人民币贸易结算额约达9000万元。虽然跨境贸易人民币结算仍处于试点阶段，我们相信，当客户对这一新服务越来越熟悉后，交易量将会不断提升。”

　　 

　　优化贸易经济质量

　　尽管长期以来，贸易领域被认为是国内经济增长的三驾马车，但从整体的运行质量来看，仍然呈粗放经营状态，特别是在贸易金融领域存在着大量的空白。

　　根据商务部的相关数据表明，中国进出口企业至今有累计超过1500多亿美元的海外欠款难以追回，并且还以每年150亿美元的速度增长。而根据中国出口信用保险公司统计，我国出口商平均坏账率约为1%，这一原本就偏高的数字在全球金融危机全面爆发的去年第四季度再度攀升2倍以上，全年平均水平估计在2%〜3%之间。这对于利润一向微薄的“中国制造”不啻于雪上加霜。

　　对此，熟谙全球贸易金融运行规律的贲圣林给出了全面的建议：“第一，在贸易谈判过程中，企业要根据自己的议价能力尽可能地争取对自己有利的结算方式；第二，对于处于买方市场的出口企业，如果说赊销的贸易方式不可避免，那么要关注全面买方信用风险管理，包括事前防范，事中控制与监督和事后处理；第三，要善用信用管理工具。即便已经注意到了要加强买方信用风险管理，企业也要根据行业特点和自身的需求，选用不同的信用管理工具，将一部分信用管理的责任交给专业的公司打理；另外，企业也可以根据不同的贸易结算方式，配合采用银行的不同金融产品作为风险防范的手段。”

　　另据商务部一项研究报告统计，中国从事进出口业务的企业中只有11%建立了自己的海外信用监管体系，而这11%中又有93%是具有外资背景的跨国企业。这一数字也从侧面说明国内贸易企业的主体仍然是管理水平较为低下的中小企业居多。而随着2005年7月1日起，新《外贸法》和《对外贸易经营者备案登记办法》的正式实施，近10多年来一直呈逐渐放松态势的外贸经营权至此已彻底放开，中小贸易企业更加如雨后春笋般涌现。

　　针对这一局面，汇丰从架构和服务模式上都进行了一系列的创新。

　　“与国内其他银行不同的是，汇丰中国的中小企业专职团队达150人之多，侧重为外向型的中小企业提供量身定制的服务，借助汇丰集团国际网络和贸易融资专长，帮助中小企业在当前动荡的国际贸易环境中保持竞争力。”更相信“授人以鱼，不如授人以渔”的贲圣林同时关注如何帮助国内中小贸易企业提升自身管理能力，“我们设计并先后启动了‘中小企业财务管理研修班’和‘汇丰中小企业金融在线课堂’，提供免费的财务管理课程，帮助中小企业在全球经济的寒冬下，掌握规避风险的技巧和方法，强化运用金融工具的能力，提高财务管理效率。由于很多中小企业都是第一代创业，在建立百年老店的过程中必然会经历许多挫折。汇丰跟全球300万家工商客户有良好的合作，我们希望能利用自身的优势更多与内地中小企业分享先进的财务管理经验和内部流程设计，帮助它们突破发展瓶颈，提高市场竞争力，而不只是简单地向他们提供贷款。”

　　作为汇丰集团的核心部分，汇丰工商金融服务已经有超过140年的历史，在63个国家和地区拥有超过8,600客户经理，拥有资源、关系和全球规模的优势可以帮助企业获得成功。

　　汇丰中国工商金融服务的客户群体覆盖了港资企业、台资企业、外商投资企业、本地企业和中小企业，为不同的客户群体提供量身定制的金融服务和全球解决方案。显然，这是汇丰中国加速布局贸易金融的底气所在。

　　待价而“融”

　　“不融资大不了，大不了就活不了”的中国软件企业需要借助资本的力量做大做强。

　　文/屈涛

　　今年10月28日，普元软件获得新开发创投与天津和光1亿元战略投资，根据协议双方共同持有普元18%的股权。

　　“100家做软件的公司中，可能拿到投资的只有六家，能成功上市的也就两家，最终能成为软件大鳄的更是屈指可数，而最终90%的命运都是自生自灭，即使全球软件巨头微软也感叹说自己离死只有18个月。”前不久刚拿到1亿元战略投资的普元软件CEO沈惠中坦言，投资进来之后他的压力也随之增大，“因为软件行业门槛低，但想做出规模不仅仅是技术、市场、管理等因素，其中资金是必要前提。”

　　八年前，亚信上市一周年之后，作为创始人之一的刘亚东离开了亚信，创立了普元软件。“想干点别人干不了的事情”的刘亚东将目光投向了介于软件和客户之间的中间件平台——SOA(面向服务的架构)，即定位于面向互联网的软件应用平台，以“搭积木”的方式实现企业级软件的快速组装与构造。“中间件平台”这样独特的思路在当时确实很少见。事实上，即使在普元软件成立之后的几年里，国内IT界对于SOA从概念到商业模式始终停留在一个虚幻层面。

　　 

　　渴求资金

　　SOA的概念是由权威调研机构Gartner于1996年提出的。简单地说，普元的构件平台类似一个接线板，插头连接的是各种应用，“电压”和“接口”是一致的，因此能够方便地支撑现在以及未来的各种应用。显然，这样的产品定位在“不上软件等死，上软件早死”的年代过于超前，普元并没有得到市场的认可。

　　从成立之后的六年里，普元已累计亏损9000万元，刘亚东不得不一次次往里砸钱。这期间，普元曾有过一轮失败的融资。2004年底普元已经亏损了4000万元，随时有资金链断裂的风险。一心想引入私募的刘亚东在短短几周走访了硅谷60多家风险投资公司，但由于当时美国有四家和普元从事类似软件定位的公司，在烧掉投资人的2亿美金后先后折戟，普元的首轮融资在硅谷败北。

　　“当时公司的基本面不好，财务报表比较难看，从投资者角度看普元这样的公司，生意小、风险大，不符合资本逐利的本性。”回忆普元过去经历的坎坷，沈惠中感叹到坚持做一个公司就得耐得住寂寞，刘亚东骨子里的强硬让普元熬过了最艰难的时刻，而熬过这段路之后的普元就上了一个台阶。

　　2007年6月，曾带领BEA(已被甲骨文收购)中国区以每年200%的速度递增的沈惠中被刘亚东请来担任普元的CEO。沈惠中是普元的“福将”，到任普元的第一年公司就实现了业务100%增长，并且开始赢利。

　　“我跟亚东某些方面是互补的。CEO的责任是运营执行，在这方面我有优势，而亚东的优势在于运作以及资本市场的人脉。”沈惠中任职后，将普元既往的以技术和产品为中心，转变为面向市场，打通技术和客户之间的通道，“如果客户不认可，技术和产品再好也都没有价值，而客户认可的标志最直接的就是付钱，付的越多，证明越成功。”

　　普元确立了金融电信两个主攻的大客户。2005年至今普元软件累计签订国家开发银行、农业银行、建设银行、广东移动、安徽电信、交通银行等95家大客户，其中2008年、2009年创下签单高峰。目前普元的八成收入来自金融、电信两个行业，最近三年复合增长率达到80%，预计今年销售额将超过1亿元，净利润在30%以上。

　　“终于熬到钱找我们的时候了！”沈惠中露出一丝微笑，“当公司达到一个非常健康的状态，来投钱的人自然而然就来了。”据他介绍，此轮融资是目前国内SOA领域获得的最大金额风险投资，也是国家开发银行旗下掌管资金高达50亿元的第二大基金——新开发创投在国内软件行业的首笔投资。

　　一手操作此轮融资事件的普元软件CFO杨玉宝早在公司创立之初就加盟，随着普元日渐健康，他也越来越忙碌。杨玉宝目前是普元董事、CFO兼销售副总裁，负责公司的战略融资、财务管理以及即将运作的上市前准备。拥有香港中文大学会计硕士学位的杨玉宝此前曾任山东保龄宝生物技术公司财务总监、安徽滁州信托投资公司副总经理，在财务以及投资领域有着十几年的工作经历。

　　从今年5月启动融资以来，杨玉宝先后与几十家投资公司进行了接触，但由于普元不接受对赌和回购协议，很快剔除了大多数。在投资人的选择上，普元有三个标准，一个是出价合理，二是双方沟通顺畅，三是资源上能够给予普元支持。

　　 

　　加速整合

　　“资本是一把双刃剑，我希望利用好资金把普元做大，做成一家可以拿得出手的国产软件公司。”沈惠中说。

　　“软件产业未来的趋势就是整合。”沈惠中认为软件行业的规模目前是7000多亿元，规模还是比较小，而软件行业对整个信息化的提升很重要，中国没有很大的软件企业，接下来会出现很强大的公司，国外已经有了这样的例子。

　　在全球SOA市场上，IBM和2007年花费82亿美元收购BEA的甲骨文无疑是SOA的领先者。IBM宣称每年在SOA中间件领域投入超过10亿美元，甲骨文则通过并购成为中间件领域的霸主之一。

　　在国内，SOA经历了10多年的发展后，逐渐从概念走向落地，国内的中间件市场已经发生了新的变化，这为普元的发展带来利好。根据赛迪顾问的统计，2008年中国中间件产品市场整体规模达到15.46亿元，同比增长19.2%，其中国产中间件的市场份额接近50%，在第三代中间件，即SOA中间件市场领域，IBM和甲骨文合计占超过50%的份额，普元软件紧随二者之后，市场份额在15%以上。“像空气和水一样重要”的中间件是中国软件企业中抵抗力最为顽强，市场份额也相对较高的领域。

　　中间件市场逐渐升温，普元外有IBM、甲骨文等国际知名度高的洋品牌，内有金蝶、神州数码、中创等主流厂商之间的价格厮杀，注定要经历一场中间件市场的洗牌。

　　普元的核心竞争力在哪里？沈惠中用“差异化”来总结这样的共存关系，“对于国外厂商来说，可能会集中在跨流程的整合上，普元的产品更多在于SOA服务的构造上。国内的客户还没更多成熟稳定的系统去供整合，他们需要将缺少的、不稳定的服务构造出来。在产品的接近性上，我们更贴近中国的客户。”

　　10月10日，普元软件的主打产品之一 ——SOA业务流程平台BPS成功入围新中国联通成立以来首次大规模以ERP为核心的MSS域系统建设招标工作结束。在对BPM产品的招标中，联通提出了11项技术与功能需求，在性能、扩展性、易用性、业务化流程、流程管理、支持等各种流程模式和应用系统集成等方面提出较高要求以适应中国联通业务发展的需要。

　　“软件业的竞争已发展到了寻求规模效益的阶段，没有规模就没有利润可言。普元要做大，一定要和资本市场对接。此轮融资带来的不仅仅是资金，更能带来新的技术和资讯，为企业发展注入活力。”沈惠中说，“1亿元的融资要用来聚拢更多的高端人才并给他们提供足够的空间，还要寻找合适的并购对象，这样看来这笔钱远远不够支持普元的发展空间。

　　拿到融资之后，杨玉宝着手开始最复杂的上市前股改和上市辅导等准备工作。“这是普元上市前的第一轮也是最后一轮融资，我们打算明年向创业板递交申请。普元规模小、创新、高成长的特点非常适合创业板，而创业板股票定价权完全市场化、市盈率高等特点也对我们非常有诱惑力。”沈惠中说，目前他最大的期待就是上市，获得足够的资本以拢聚业内优秀的人才，“因为只有一流的人才才能做出一流的事业。”

　　过剩行业的“特种兵”

　　产能过剩是笼罩在中国水泥产业格局上的一片阴霾，地处西南一隅的嘉华水泥却正试图借力资金、技术的优势，走出一条差异化的“特种工程水泥”路线。

　　文/屈涛

　　2009年11月26日，欧盟商会发布的“中国产能过剩研究”称，今年头七个月水泥行业净投资900亿元，还有2亿吨项目等待上马，所有这些新生产线投入使用产能将超过27亿吨，而中国的实际需求只有16亿吨，产能过剩将超10亿吨。

　　尽管面临产能严重过剩的外部环境和地震后损失惨重的内部局面，一家地处四川乐山、年产量仅300多万吨的“小”水泥企业竟然先后获得四家战略投资近1.3亿元融资，之后又拿到银行1.45亿元的五年期项目贷款和4500万元短期应收账款融资。

　　这家水泥企业凭什么能先后拿到风险投资和银行巨额资金？逐利的资本到底看重这家企业的什么？近日，《首席财务官》走访了嘉华企业CEO许毅刚和财务部部长王永刚，力图破解身处严重产能过剩行业的嘉华水泥成功融资中的诸多玄机。

　　 

　　五年潜行

　　2001年9月，在水泥行业摸爬滚打15年之久的许毅刚从一家水泥上市公司转道“救火”嘉华水泥，尽管早有心理准备，这位水泥行业的老兵还是被眼前的混乱局面吓了一跳。

　　四川嘉华企业集团的前身是始建于1939年的国有大型企业——嘉华水泥厂，在水泥生产领域已有70年历史。1993年国有企业改制，嘉华集团成立，2002年经乐山市政府与四川省财政厅批准，企业进行第二次改制，国有股完全退出，嘉华走上现代公司治理之路。

　　“设备落后、业务杂乱、冗员繁多、财务状况很差。”许毅刚说当时的嘉华仅有三条年产5万吨的立筒预热器窑，一条年产3.2万吨的中空窑，一条年产10万吨的机立窑，除水泥之外还经营很多毫不相干的业务，比如生铁冶炼、水玻璃生产等等。此外2400多在册员工的平均工龄为22年，“大锅饭”观念的转变也需要一个过程。

　　“当时的财务状况非常糟糕，以资产负债率为例，最差的时候曾高达97%。”在嘉华走过15个年头的嘉华财务部部长王永刚亲历了期间的兴衰，“新领导班子上任时，2000多万元员工集资发生挤兑，还有历史遗留的三项担保使嘉华账面损失掉1000多万元，而2001年8月审计的时候嘉华的净资产只有2300万元。”

　　水泥行业巨头拉法基百年来专注于水泥主业经营，并取得成功，这让许毅刚深受启发。新嘉华以什么样的新面孔定位？根据过去在水泥行业60多年的历史优势，嘉华定位于非金属特种工程材料制造商和应用解决方案提供商，做水泥中的“水泥”——特种工程水泥。“普通水泥市场饱和，细分的特种水泥市场却大有可为。”上任后不久他就大刀阔斧地砍掉嘉华水泥之外的其他业务，甚至包括普通的硅酸盐水泥，之后嘉华水泥新建厂房时自用的基建水泥全部从其他厂家购买而来。

　　“水电站、核电站、油田等能源工程领域需要解决抗冲磨、防渗、抗裂、抗辐射、耐腐蚀功能等问题，而一般工程所用的普通硅酸盐水泥不能满足这些特殊要求。但特种工程水泥技术含量高、相对进入门槛高，有些甚至需要定制研发。所以嘉华的商业模式针对能源交通工程领域的细分市场，采取差异化竞争策略，开发特种功能材料去满足客户需求。”许毅刚的思路非常清晰。

　　相对而言，特种水泥市场需求不大，但毛利率比普通水泥高，这也是许毅刚瞄准这一细分市场的原因之一。一般水泥厂大都生产32.5和42.5的普通硅酸盐水泥，一吨能卖到两三百元，毛利率大概只有10%左右，水泥行业的老大哥海螺水泥去年销售了1亿多吨水泥及熟料，毛利率也仅有20%左右，每吨水泥的净利润约25元。随着产能过剩日益严重，利润空间会越来越小。而特种水泥毛利率通常高达40%左右，像嘉华水泥开发的有自主知识产权的1.6高强低密度油井水泥，出厂价高达1250元/吨，净利润是普通水泥的几十倍。

　　当然，毛利率相对比较高的特种水泥行业也有很高的专利技术壁垒。2002年以来，嘉华水泥在技术研发上投入大量的人力物力，成立了技术研发中心，投入巨资系统配备专业的研发设备，目前技术中心拥有专业研发人员221人，下设有材料性能、水工混凝土、化学分析三个实验室。

　　“我们所有的研发课题均来自客户需求，形成需求驱动研发、研发保障客户需求的良性循环。研发团队与市场人员保持着紧密的联系，会及时反馈客户的需求与问题，而一些重大课题组的成员除了嘉华水泥的技术人员外还包括长江委员会的一些学者。此外，嘉华还与国家建筑材料科研院水泥所合作建立了研发基地，与同济大学、西南石油大学、长江水利委、成勘院等保持长期的合作研究。”许毅刚言语中丝毫不掩饰对研发的高度关注。

　　王永刚表示，研发费用在嘉华水泥属于财务单列项目，从资金上保障研发的持续性，并建立及时奖励制度。嘉华水泥目前参与了油井水泥、多项水工水泥、道路水泥等国家标准的起草工作，先后申请受理及授予的国家专利有30多项，有17项成果获得了省、部级以上的奖励，其中高贝利特水泥在2007年获得国家技术发明二等奖。同时嘉华按照国家产业政策淘汰掉了原有的全部五条水泥生产线，新建了新型干法窑外分解窑水泥生产线，不仅环保而且生产成本更低。

　　有了研发资金保障，嘉华水泥先后投放市场的特种工程领域的水泥品种达65个，是中国目前拥有水泥品种最多的生产企业，此外还可以为特种工程提供丰富的“套餐”选择或者进行二次开发。

　　尤其值得一提的是，嘉华水泥生产的油井水泥市场占有率居全国第一。其产品能满足石油天然气固井领域的个性需求，受到中石油、中海油等各大油田及东南亚、中亚、中美洲、非洲部分国家和地区客户的好评。如今水工特种材料也已进入金沙江、大渡河、雅砻江、澜沧江等多个流域，为国电大渡河、中水电集团、三峡总公司、二滩水电、华能等多个项目提供特种水泥及相应的服务，是国内惟一一家进入五大流域的水泥企业。

　　“客户良好的口碑推动了嘉华水泥特种工程材料业务的进步。”许毅刚表示，凭借专业化定位，目前嘉华水泥单在水工市场的订单已超过300万吨。

　　 

　　资本放大

　　2007年底嘉华水泥的好几家大客户因为供应量赶不上工程进度不得不坐在厂子里催货，这样的场面证明嘉华专注于水泥基功能材料供应商的商业模式是成功的，但如何解决当下的产能问题成为摆在许毅刚面前的首要问题。

　　外部市场需求旺盛，原有的生产条件严重制约着产能，惟一的办法就是利用资本放大原有的商业模式。2007年年底嘉华正式启动私募股权投资，并计划全力推动海外上市。2008年5月15日，四川汶川大地震后的第三天，由新天域资本领衔，软银创投、上海中路实业、杭州杰瑞投资合伙企业共四家私募股权投资基金经理飞赴四川，与四川嘉华签定了正式协议，共计向嘉华投资12780万元。

　　如果与产能为1.26亿吨的海螺水泥相比较，嘉华水泥目前自有产能250万吨、代工50万吨，总共300万吨的年产能实在少之又少。嘉华吸引投资人的关键点在于其独特的商业模式，独特的市场定位及其持续的技术研发能力。谈及引入私募的过程，许毅刚印象深刻，地震中嘉华水泥在彭州的一家水泥厂倒塌，位于乐山市沙湾区的2000t/d新型干法生产线正在建设，私募资金的及时到位为嘉华水泥在灾后重建以及之后的扩张预备了足够的“粮草”。

　　“私募的引入给我们带来了好运气，紧接着嘉华水泥拿到深圳发展银行一笔1.45亿元的授信和光大银行的应收账款融资。”王永刚兴奋地表示，“各种融资进来之后，目前嘉华的经营性现金流保持了充足的流动性，同时股权加债务的融资形式使我们的资金结构也随之优化。”

　　私募基金的引入推动嘉华水泥进入快速增长轨道。尽管2008年四川发生了地震，金融危机此起彼伏，但嘉华水泥却表现出了惊人的盈利能力：全年实现利润较上年增长了100%，尤其是近几个月以来每个月的净利润都高达1000万元以上。

　　“对嘉华水泥未来业绩的持续增长，我们有足够的信心。从企业内部看，这是基于嘉华水泥内在的差异性定位及核心的竞争能力，比如我们的油井水泥业务在国内市场已有26%的占有率，位居市场第一，而独有的专利技术保障了短期内的行业壁垒。从外部环境看，一方面，国家能源工业的发展战略推动了大型水电、核电站、油田建设，从而刺激了对水泥基能源工程材料的持续需求；另一方面，4万亿元投资重点转向铁路等交通基础设施，使公司开发的交通建设功能材料又有了用武之地，而有了资本的推动，嘉华水泥的产能问题也得以解决。”许毅刚在这一轮经济刺激计划中看到了更多的机遇。

　　今年5月27日，嘉华水泥总投资2.3亿元的四川乐山沙湾区年产60万吨特种水泥技改项目竣工投料试运行。该项目的竣工，将进一步提升嘉华水泥产品市场的综合竞争力，带动沙湾区建材产业的结构升级和落后产能的淘汰。

　　7月底，嘉华水泥收购了四川锦屏水泥有限公司，该公司拥有一条2500t/d的新型干法生产线，可用以生产嘉华水泥新接的二滩水电开发公司锦屏一二级电站、官地电站约160万吨特种水泥订单。本次交易完成后，嘉华水泥完成了水工市场沿成昆线的布局，拥有了成都、乐山、西昌三大生产基地，大大提升了其在西南水工市场的竞争能力。

　　“资本是前提，运营是基础，一方面，资本逐利需立足于运营，但如果没有资本的推动，我们会失去创造商业价值的机会。从管理团队自身讲，我们更专注于运营，运营占70%的比例。”许毅刚说，“在巩固核心竞争能力的前提下，嘉华当前的主要任务仍然是推动其战略布局。从水工市场来看，公司还需要在云南建一个生产基地；从石油天然气领域来看，公司将利用自己的市场地位，改变代工受制于人的模式，在华北、西北、东北三地建立自己的固井材料生产基地。另外，公司还将加快核电、高速铁路等新兴市场的开发，利用自己的技术优势，进入水工、交通等工程的修复市场。”

　　“我们即将启动第二轮融资，无论下一步计划开发的修复工程水泥，还是完成嘉华水泥的战略布局，都需要资金支持。”许毅刚说。

　　 

　　财务平衡

　　“近几年，公司的基本面发生了很大变化，自2006年开始三年分别实现净利润1300万元、2500万元、5000万元的高增长。”王永刚坦言，虽然业务高速增长，但由于嘉华是典型的需求推动型——有了市场需求才融资投入生产基地建设， 因此相对风险比较低。王永刚的主要职业就是保证日常生产经营的现金流，注重负债率、毛利率及时预测可能的风险。

　　嘉华水泥目前拥有下属全资及控股子公司12家，为了加强对下属企业的管理，嘉华水泥建立了运营控制型的集团管控体系，集团下属各事业部负责横向的具体采购、生产、物流配送、销售服务等运营活动，集团各职能部门负责纵向的职能管理及运营控制，其控制手段主要包括供应商及客户准入、定额审批等等。借助于IT技术，嘉华水泥建立了远程信息化管理系统以实现集团管控，通过搭建财务信息化平台与ERP系统集成，实行统一财务核算、资金集中管理。比如下面某个子公司采购，如果其供货商不在嘉华的系统名单里面，付款将无法完成。集团根据预算给子公司配置资金，并通过预算来进行考核和监控。

　　“引入私募后，我们从单一融资，变成多元化、多层级、多结构的融资，建立了直接融资与间接融资相结合，长、中、短相匹配的资金保障体系，确保了企业发展必须的资金。同时，我们还将保持资产适当的流动性，从公司资产负债率来看，随着公司资产规模不断扩大，公司资产负债率却不断下降，以前一度超过90%，现在为65%左右。”王永刚说，“股权融资可以改善资本结构，但股权融资规范性要求强，运作的时间比较长；债权融资相对简单，但很容易就会影响到资产负债率，嘉华的做法就是把两者结合起来。” 

　　自1994年大学毕业后，王永刚从一线车间，到分厂财务部，再到集团财务助理，最后担任财务部部长，王永刚笑言自己是真正从基层做起的专业财务人员，这样的工作经历让他既懂业务又懂财务，报表中任何一个数字都能引起他的高度关注。比如煤用量是否合理，低密度油井水泥生产成本计算等，熟悉业务的王永刚希望财务能为业务提供有效数据。

　　当前，水泥行业发展的主旋律是“大力发展新型干法生产线，淘汰落后产能，鼓励兼并联合，做大企业规模”，其间伴随着过剩产能，同质化竞争，低利润空间，行业的发展面临着强烈的阵痛。受到资本青睐的“特种兵”——嘉华水泥无疑给其他中小水泥企业的生存带来了新的启迪。

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