周放生

　　标准输出，两头在外的模式，类似耐克的订单加工，避免了行业内部的无序竞争，增加了企业抗风险的能力

　　2005年，西藏国资委和拉萨市国资委认真贯彻执行国家关于国有企业改制“抓大放中小”的方针，决定对拉萨地毯厂实施股份制改制，通过改制重新激发企业的活力。

　　西藏国资委一方面到内地省市调研学习国有中小企业改制的经验与做法，另一方面针对拉萨地毯厂的具体情况，选择了内部人持股的改制方式。拉萨地毯厂采取的是通过职工补偿金(存量)捆绑现金入股(增量)的方式，实现管理层和职工持股。

　　通过改制，企业脱去了旧体制，变成了员工持股的有限责任公司；员工从过去干多干少一个样的国企职工，变成了收入与绩效挂钩的劳动者和分红与利润挂钩的公司股东，企业经营机制因此发生了很大的变化。

　　在经营模式上，他们选择的是公司加农户的发展方式，拉萨地毯公司发挥人才、资金、管理、品牌和销售的优势，以企业为龙头，大力发展农户加工和联营中小地毯厂的经营模式。

　　2007年起，先后和日喀则市地毯厂、山南朗卡孜地毯厂等8家地毯厂进行松散型联营合作。2008年又收购了4县8家藏毯编织厂，对整合的农户和企业实行统一设计图案、研发产品，统一提供原辅材料，统一发放订单，统一按照IS09000标准质量管理，统一劳动报酬，统一收购成品价格，实现了企业的规模效益，形成了以拉萨地毯有限公司为龙头，众多地毯厂家为龙身，民间农户为龙尾的一条龙藏毯产业。

　　这种标准输出，两头在外的模式，类似耐克的订单加工，避免了行业内部的无序竞争，增加企业抗风险的能力。西藏地毯产业终于在改制后拉萨地毯厂的带动下，重新焕发了生机与活力。

　　目前，拉萨地毯公司通过一系列投资计划，扩大藏毯生产规模以及藏毯文化的影响力。一是投资2750万元(2000万元用于引进比利时生产线)，在达孜县建立藏毯编制基地，包括样品基地、手工基地、机制基地，更大范围地占领市场。二是投资1250万元，在拉萨经济技术开发区，建立原料加工和后期处理基地，包括污水处理系统和物流中心。三是计划投资4000多万建设西藏藏毯大厦，集藏毯展示中心、销售中心、研发中心、培训中心、以及集民族手工业旅游纪念品销售和藏式接待为一体的宾馆，光大藏毯文化。

　　经过改制，拉萨地毯厂旧貌换新颜，藏毯产业整个产业链也由此激活。国家、企业、职工和农户都因企业改制得到了实惠，实现了漂亮的多赢。

　　2006年，也就是改制结束的一年以后，西藏拉萨地毯有限公司兑现承诺，支付原厂职工和在职职工住房补贴近600万，补缴社会保险172万，支付职工补偿金本息84万。并且在此后3年中向企业股东分红200多万，其中领头人慈仁尼玛分红70多万，收回了当初的投资，企业上缴个人所得税40多万。

　　到2008年，公司资产总额增长至3642万元，比改制前增加1.1倍；产量达到9.88万平方英尺，增长6.89倍；实现销售收入650万，增长4倍；实现利税265万，增加250万。当年，厂长慈仁尼玛曾挨个动员职工捆绑现金入股，如今，是职工追着他问什么时候还增资扩股。

　　拉萨地毯厂内部人持股的改制是一次改制，解决了体制、机制转变的问题，但是没有增量资源的导入。目前他们正在考虑通过二次改制，引入企业发展所需要的资金、管理、人才和渠道。

　　拉萨地毯厂作为地处边疆民族地区的一家国有中小企业，其成功的改制对民族地区国有中小企业改制有着示范效应。拉萨地毯厂改制不仅提升了企业价值，更重要的是创造了巨大的社会价值。