“三不一用”，开启自主品牌新时代

　　中国现在是汽车生产大国，但还不算汽车生产强国，要达到强国标准必须要做自主品牌，通过自主品牌来提升我们的核心竞争能力。为了创建自主品牌，我们提出了一个合资企业跟自主品牌并举的方针。所以在今后相当长的一段时间里，上汽集团不只是光有合资企业，而是合资企业和自主品牌并举来发展壮大上海汽车工业，我认为这样的发展之路还是比较和谐的一条道路。这样发展，既能够跟国际合作，学到国际汽车工业先进的经验，又能够把我们自己的核心技术短板弥补起来，这样才能不断向汽车大国、汽车强国迈进。

　　我们现在自主品牌是从中高档车起步，结合中国低成本的优势，而且是在开放的条件下以我为主，走产学研相结合的一条道路。并且，今后的发展也不是完全关门的，而是在开放条件下做的。

　　事实上，我们开始做自主品牌的时候，外方是不希望我们做的。我们有上海大众、有上海通用，都成功了，从他们的利益角度，当然不希望你搞自主品牌。但是对我们中国汽车工业来讲，要从大转强，必须要通过自主品牌建设来提高核心竞争力。

　　虽然外方有很多担心的地方，但是我们不断在说服他们。为此，我们提出了4条道路：在创建自主品牌的时候要完全靠自己，这是一条道路。同时要注意利用世界资源，比如说收购国际研发机构，这是一条道路。第三也可以跟合资企业扩大合作，发展中国的自主品牌，这也是一条道路。第四条道路就是，合资企业本身也可以搞本土化的产品，搞自主品牌。这样的话，让外方理解我们搞自主品牌不完全是跟合资企业对着干。中国市场很大，余地也很大，你合资产品也可以进入中国的市场进行竞争，自主品牌也可以竞争，因为我们走社会主义市场化的道路是不变的，通过竞争促进进步。

　　除了四条道路外，我们还提出了“三不一用”的原则：第一，搞自主品牌不能完全依靠外方；第二，搞自主品牌不排斥外方参与，让合资外方也能感觉到他们也能参与自主品牌的技术研发；第三，在创建自主品牌的时候不违反知识产权。另外一个方面，要注重利用一些世界资源。我们也承诺，在走合资自主品牌的同时，支持合资企业的发展，不影响合资企业的发展。从这几年的实践情况来看，我们自主品牌得到了迅速提高，我们的合资企业也在迅速的发展。所以我们现在是用两个轮子来推动整个上海汽车工业的发展。

　　在学习中创新，荣威名爵放光彩

　　改革开放30年来，我们之所以发展如此迅速，我认为最主要有两个原因：一是坚持解放思想、坚持改革开放，我们抓住了改革开放的发展机遇，走了合资合作的经营道路，缩短了跟世界先进汽车公司的差距。二是勇于创新，抓住了中国汽车工业发展的机遇，汽车工业发展非常快，而我们抓住了发展的机遇，迅速提高了规模，实现了跨越式发展。

　　虽然上汽集团有了一个很好的基础，但是上海牌的汽车，跟世界汽车工业比较，差距还很大，而且这个差距还在拉大。在这样的情况下，要改变中国汽车工业落后世界汽车工业的情况，我们中国汽车工业必须要抓住改革开放的机遇，而我们走了一条引进合资的道路。

　　现在我们的汽车生产从量上讲已经很大了，但是我们的核心技术都是国外技术，所以我们的汽车工业并不强。真正强的还要体现在核心能力、核心技术方面。怎么才能使我们有核心技术呢？如果没有自主品牌这个载体，我们就不能把技术和载体相结合，没有办法运用。有了这样一个载体，通过市场竞争不断提高我们的核心技术，将来不仅仅是在中国，还有可能走出国门。所以我们在2002年的时候提出三大任务，其中一个任务就是搞自主品牌。一个是汽车年产一百万辆，一个是集团进入世界五百强，还有一个就是生产五万辆自主品牌汽车。

　　当然，发展自主品牌过程中也不是一帆风顺的。世界在进步，我们生产的自主品牌要能够跟世界上先进公司的产品进行竞争。我国加入WTO后，全球化进程在不断推进，我们要站在世界角度思考中国的自主品牌，而不能为自主品牌而自主品牌，自主品牌要有市场、要有竞争力，将来才能在中国站住脚跟，才能在世界上有立足之地。所以我们在创建自主品牌的时候，走了一条高起点，结合中国的成本优势，差异化发展的道路。

　　同时，上汽还充分吸收海外汽车的先进经验。上汽先后收购了英国罗孚75、25轿车及全系列发动机的知识产权，并吸纳了原MG-Rover公司的研发核心专家团队，成立了上汽海外(欧洲)研发中心，后来又通过上南合作掌握了南汽名爵轿车的技术和品牌，通过这些步骤，上汽的研发能力得到了质的提升，为创建自主品牌打下了良好的基础。

　　经过多年的摸爬滚打，集成国际国内各种优势资源，上汽集团于2006年建立了拥有自主品牌的公司——上汽乘用车公司分公司，它整合上海安亭、临港，江苏南京、仪征，英国长桥等5地工厂与资产，拥有荣威、名爵两个自主品牌。

　　目前，荣威已经成为中国车市的一匹黑马，跻身年度畅销车的行列。荣威550作为荣威品牌全新打造的“数字智能高性能中级轿车”，走出了数字化汽车在国内普及发展的第一步，在同级车中拥有较高的竞争力。而上汽集团也凭借荣威550正式打开了市场，从目前来看荣威的品牌知名度已经不断提高，而名爵的市场表现也不错，上汽未来也将对这两个品牌进行重新梳理，走差异化路线。

　　除此之外，荣威、名爵两大自主品牌在产能上也完成了整合。目前，临港基地、仪征基地，还有南京浦口基地作为上汽自主品牌的国内3大生产基地，将按产品来划分各自职能。荣威和名爵的生产产能布局也将统一规划，原来按品牌划分生产基地的历史已过去。未来MG6将在上汽临港生产基地生产，而荣威N1概念车则将产自南京生产基地。到目前为止，上汽在两大品牌上已经和即将投入的资金总和超过100亿元，力争让两大品牌早日在市场上占据领先位置。

　　同时，上汽又自主研发了两款新能源汽车。其中“上海牌”混合动力汽车是搭载荣威750车身的一款节能环保型混合动力轿车，最高时速超过210公里，城市综合工况下节油25%，达到欧Ⅳ排放标准，并有望于2010年投放市场。“上海牌”插电式燃料电池汽车是一款真正意义上拥有完全自主知识产权的新能源功能样车。它采用了代表世界车用能源技术主流方向的插电式技术，即以动力蓄电池为主能源，燃料电池系统为辅助能源。同时，该功能样车装载了新源动力开发的小功率加压型燃料电池电堆，燃料电池体积进一步减小，实现了燃料电池发动机进前舱，朝产业化方向又迈进了一步。下一步，上汽将加大新能源汽车技术的研发投入，并将此作为提升自主创新能力的重点，为自主品牌汽车的可持续发展做出贡献。

　　到目前为止，通过美国一家专门评定汽车产品的公司评定，2008年的荣威品牌销售满意度在全国是第一名，我们的售后服务满意度已经达到了第四名。我们的自主品牌公司成立只有两年多时间，能够取得这样的成绩非常不容易。

　　上汽集团在创建自主品牌的时候按照国际先进水平来做，不但要生产出好的产品，而且要提供好的服务。当然未来的竞争是残酷的，取得这样的成绩，只能说明过去，我们还要不断的努力。现在到我们自主品牌公司参观的人也很多，大家在临港生产基地看了以后，认为我们的水准跟合资企业没有差别，并且在吸收合资企业经验的基础上面又创造出了很多新的经验。所以说我对自主品牌公司的建设充满信心，并且将来还会开发更有竞争力的产品，预计2010年还将有4款新车面世。

　　抢抓后发优势，振兴中国汽车产业

　　回顾上汽的发展历史，我们百感交集。我们最初从1958年开始做凤凰牌，就是独立自主、自力更生，发展自主品牌，能够造出这样一部车子是很不容易的，当时中国连一个钉子都靠进口。

　　发展是硬道理，当前我们关键的问题是要缩小跟世界汽车工业的差距，汽车工业是跨界、跨国的产业，我们不能闭门造车，只有通过改革开放来快速的提升中国国内的生产水平。

　　虽然我们是白手起家，但是我们在发展汽车自主品牌的过程中也拥有自己的优势。首先，我们拥有成本优势。由于汽车产业的成熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术正在被我们掌握，而中国劳动力低廉，一旦中国人的汽车设计、制造水平达到一定程度，中国的成本优势也将体现出来。另外，相对于欧美等发达国家来说，中国企业的厂房土地也有成本优势。

　　其次，我们发展汽车自主品牌拥有后发优势。当前，跨国汽车公司为延长产品生命周期，已经将一部分已成熟的技术转移到我国，在中国进行生产。在这种情况下，上汽就可以通过与大众、通用汽车公司的合资，学习和利用发达国家已有的经验和技术，大大减少发展过程的风险成本。通过对技术的成功吸收可以使自己的竞争平台与跨国公司对接。另外，我们要看到，后发优势使上汽与跨国公司在新技术创新方面站在了同一起跑线上，当前正在发生的新技术革命，包括信息和汽车能源动力革命，为我们提供了新的发展和赶超的机会，我们完全可以利用这种机会实现跨越式发展。

　　上海的城市精神叫“海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和”，所以上海的企业要发展不能仅仅停留在上海，我们应该走出上海，甚至走出国门，这样发展余地就更大。特别是汽车工业，本身就是一个跨国界的产业，我们应该走出国门，用中国全部的优势，一方面服务全国，另外一方面向外国学习，把双方的优势联合起来，这样我们的发展速度就会大大加快。上海市政府的领导也要求我们这些企业，在把上海建设好的同时，在走向全国的过程中，在服务全国中壮大上海的企业。

　　未来，上汽集团要利用上海国际化城市的资源优势尽快形成国际化的企业形态，融合世界资源加快跻身世界汽车行业的步伐，将以制造业为主体的结构形态向管理、技术、服务、资本输出型的形态转变，增强宏观、行业、市场3个方面的把握与判断能力。另外，我们必须要重新唤起自主品牌的尊严，领世界风气之先，振兴中国汽车产业。

　　徐建国：

　　奏响装备制造业创新发展主旋律

　　聚焦两大领域，推进高新技术产业化

　　高新技术产业化对上海电气集团意义重大。它可以有效提升我们的技术水平，一旦技术水平有所提高，就能促进电气集团竞争力的提升。比如，如果大型锻件能够突破，我们的核电能够国产化，我们的火力发电设备能够设计新的产品，那么市场占有率就会进一步的扩大，竞争能力就会提高。竞争能力提高以后，企业的盈利能力也自然会提高。

　　今年，上海确立了推进高新技术产业化的9个重点领域，包括新能源、民用航空制造业、先进重大装备、生物医药、电子信息制造业、新能源汽车、海洋工程装备、新材料、软件和信息服务业。上海电气主要承担两个领域的任务，一是新能源，一是重大装备，目前集团与此相关的有10多个项目。我们对每个项目都进行规划，团队的组建以及资质问题都严格把控，集中力量进行技术攻关，同时也明确了把高新技术产业化作为整个集团工作的主旋律。其目的主要是用高新技术产业化来带动整个集团的结构调整和技术进步。

　　具体来讲，我们一共有13个项目，第一个就是火电。我们主要是发展60万到120万千瓦清洁高效的火电设备。第二个就是风电，2兆瓦风机已经规模化生产，正在研制3.6兆瓦海上风电，同时，加快关键部件国产化。第三，IGCC(整体煤气化联合循环)有关装备的研制。第四，核电，实现关键核电技术的国产化。第五，大型锻件，提升大型锻件的制造能力。第六，特高压输配电。第七，轨道交通。第八，自动控制系统。第九是电梯。第十是大型磨床。第十一，船用曲轴，我们是国内第一家生产大型船用曲轴的企业。第十二是制冷压缩机。第十三是核电大叶片，同时做大型航空叶片。

　　这些项目每一个都寄托着我们推进高新技术产业化的产业理想。比如说66万千瓦双水内冷发电机组。双水内冷发电机是我们首创的，上海电气完全拥有自主知识产权。为了研制66万千瓦双水内冷发电机组，我们已经进行了关键技术的前期研发工作。集团成立了由中科院院士汪耕领衔，组成了电磁、通风、机电、总体结构等多个研究小组。汪耕院士今年已经70多岁了，在高新技术产业化中宝刀不老，组织攻关。

　　通过高新技术产业化，火电、核电、风电等高效清洁能源、新能源装备的国际竞争力进一步提高，已经成为上海电气的主导产业和经济增长点。

　　提高制造业能级，谋求竞争优势

　　经过建国60年来的产业积累，特别是改革开放30年来的快速进步，上海电气已经形成了比较强的技术优势。部分先进企业产能和规模已经很大，比如我们电站设备年产量3000万千瓦，已经大于GE和西门子了，但是我们的技术能级和管理水平跟国际一流企业相比还有一定差距。所以，装备制造业未来的发展关键还是要靠能级的提升。

　　我们已经提出上海电气要建设成为具有国际竞争力的企业集团，要提升企业的实力和水平。电气人明白，有了一批世界级工厂(企业)，我们整个集团实力才能够提升。现在，我们已经明确世界级工厂建设的主体是“8+1”，8个工厂加1个基地，像重型机器厂、汽轮机厂、电机厂、发电机厂、锅炉厂等。要突破那种重硬件、轻软件，重厂房、轻装备的状况，真正依靠技术进步来发展企业。

　　上海电气是装备制造业的大企业，这些年来，我们在制造业提升能级、服务业提升发展方面思考得很多，我觉得两者不能对立起来。不能简单认为服务经济比例高就代表经济发展水平高，关键是要促进两者相互支撑，要互动发展。电气集团是在做强制造业的基础上来发展服务业的，而在发展服务业的同时又支撑和支持制造业的发展。

　　在这一点上我们进行了大胆实践。例如上海电气的电站产业，因为我们电站设备制造业比较强，所以做强以后就可以发展服务业。当前我们主要是做EPC(设计、采购、施工)工程，现在我们海外订单的90%是EPC工程。下一步我们要从传统市场走向中高端市场，原来我们接的都是印度、越南等发展中国家的订单，现在我们开始接发达国家的订单。比如我们有一个在波斯湾的项目，向南非输电，业主是一个跨国公司。这个项目的标准是欧洲标准，价格比较好，对我们的要求也比较高。我们原来做的电站设备都是50赫兹，而它要求是60赫兹。所有的商务条款也是欧洲标准的。我们要按质、按量、按时完成任务就可以获得比较好的收益。如果交货有问题，商务处罚的条件也比较苛刻，我们还需要努力，按照国际的技术标准和商务标准来努力。

　　另外就是三菱电梯。电梯行业和其他它行业最大的不同就是，它的维修和售后服务很大，因为每一台电梯都需要安装，安装以后都需要保养。以前很长一段时间，上海电气把电梯的安装维修保养是作为售后服务来做，后来我们提出，在理念上要把它作为一个产业来做，现在发现效果相当好。2008年电梯产品80亿元的销售收入里面，有10亿元是来自安装和维修保养的。通过实践，我们明确了今后的任务，那就是：制造业提升水平，服务业壮大规模，服务业和制造业不是对立的，要协同发展。上海电气在发展过程当中，没有出现过因制造业发展快而影响服务业发展的事，因为两者是良性互动的。

　　坚持技术创新，提升国际化水平

　　回顾过去的发展之路，我认为我们的成功主要在于坚持了3点，这3点对我们过去的发展很重要，对我们未来的发展也很重要。

　　首先，不断推动企业技术创新。关于技术创新，上海电气有三种成功做法。一是在引进消化吸收国外先进技术的基础上，进行再创新。这方面主要以我们的电站设备为代表，我们在上个世纪80年代引进技术，90年代进行合资，在这个过程中形成了我们的技术团队和技术力量。当前我们正在引进、消化和吸收的基础上开发自己的产品，力争上一个新台阶。比如，我们正在研发世界上最大的120万千瓦的火力发电设备，就是在引进、消化和吸收上再创新。

　　二是以自主创新为主。比如，我们的重工集团承担的大型锻件项目。大型锻件在世界范围内来看也是一个瓶颈，我们现在靠自主创新来研发。

　　三是学习国外的技术。坦诚地说，我们有的产业目前和世界先进技术水平差距还比较大，比如有的产业虽然合资了，但主要的核心技术可能还是来自外国公司，还处于引进、消化和吸收的阶段。

　　通过这些方式，目前我们已经能够生产世界上目前最先进的100万千瓦超超临界火电设备，并且掌握了技术方面的主动权，现在我们的产量做到了世界第一，而成本可以比发达国家低1/3到1/4。所以，上海电气的火力发电设备在国际上具有很强的竞争力，同时我们也十分重视开发适应中国市场的产品。

　　其次，把企业作为产学研的主体。产学研大家都很赞同，但究竟如何做，大家又有不同的看法，我始终认为产学研应该以企业为主体。我认为作为企业来说，如果在产学研里面成为主体，至少可以做3件事：

　　要提得出题目。这一点很重要，比如说在早期的时候，一些乡镇企业的技术水平不高，希望大学和研究所帮他们设计整个产品。这说明企业没有什么技术能力，所有产品都需要外力来完成。实际上大学和研究所帮你设计一个完整的产品，并不是大学和研究所的强项。所以从一定意义上说，离开产品越是远，技术深度越是有价值。比如说火力发电设备做120万千瓦超超临界，在制造技术上当然我们强，但在多少温度下某种材料会发生什么样的变化，对这些题目的研究，大学和研究所就比我们有优势。

　　要找得到解决这个题目最合适的单位。我们国内有那么多大学，有那么多研究所，你什么题目找谁去做，要有很好的规划。有时候找一个研究单位，虽然积极性很高，但并不是它的擅长，这也不利于企业发展。

　　要有集成能力。我们要把大学和科研院所的成果结合到产品上来，因为企业技术的成果最终都体现在产品水平上。我认为这3方面的能力提高是非常重要的，提出题目，找到合适的合作伙伴，具有技术集成能力，这样就能成功。

　　当然，这3步每一步都有困难，可能提题目也许难度很大，你想得到这个问题，比完成这个问题难度更大。而且一定意义上，第一线的科研人员最有发言权。比如说，发电机原来都是用氢，现在就想到是不是可以用水。如果想不到这件事，也许就没有当年的双水内冷新技术。大型锻件现在国际上通行的，一般都是用双真空，现在，我们正在研究电渣重熔技术，如果没有当年新的探索，没有几十年的技术积累，就不会有现在新的飞跃。新的技术用到产品当中还有很多工艺问题、产品设计问题需要解决。

　　第三，提高企业的国际化水平。面对经济全球化趋势，对企业来说提高国际化水平十分必要。改革开放后，特别是在上世纪80年代以来的一段时间，我们主要是靠解放思想，引进外资，引进国外的技术来发展我们的经济、提升我们的技术水平。经过30年的改革开放，我觉得还是要坚持开放的政策，但开放的做法不应该停留在原有水平。对上海电气而言，在电站设备领域，我们现在和西门子合作，除了进一步掌握技术的主导权以外，还在探索如何接受他们的产能转移，进入新的国际市场。同时，我们现在也在和合作关系比较好的跨国公司探讨新的合作领域。

　　在国际化进程中，我们的实力越强，和国外大公司合作的空间越大。如果你在某一个行业没有什么实力，外国公司也不愿意和你合作，因为合作也是一种利益的交换。但是，因为社会在不断的前进，技术在不断的发展，新的领域也在不断出现。

　　对于未来，我们满怀信心。上海电气有些行业会逐步做强，而有的则会退出。上海电气的强势是装备制造业，今后我们会发展四大块业务，第一块就是高效清洁能源，以我们火力发电设备为主；第二块是新能源和环保，主要是核电、风电和环保装备；第三块就是工业装备，包括机床、印刷机械、电梯；第四块就是服务业，包括和装备制造业相关的服务业，也包括像风电等新能源产业，在发展过程中，都会对服务业有需求。

　　金明达：

　　聚焦绿色化工 纵横写下凌云笔

　　聚焦主业，分离辅业，优化管理层级

　　为了响应上海市国资委的三年行动规划(三年行动规划主要涵盖五方面内容，分别是深化战略定位、做强做大主业、收缩行业分布跨度和企业层级、增强技术创新能力和完善体制机制)，华谊集团已经形成了《集团公司主业发展的三年行动计划》、《集团公司主业辅业现状和主辅分离的举措》的初步方案，并在有序推进。

　　华谊集团的主业发展是很明确的，现在我们主要确定为4大产业平台：煤基多联产、橡胶轮胎、新材料、精细化工。在突出主业的同时，也要处理好庞大的辅业，我认为这两者是互为支撑的。目前公司主要是按照“先分、后活、再重组”原则，积极探索，不断推进开放性、市场化重组，促进主辅业分离。

　　在集团公司的规划中，主辅业分离后，非主业资产中仍然具有实力和竞争力的企业，我们仍将着力发展，总体将打造4大服务业平台：第一，商贸物流产业，包括运输、仓储方面。比如我们在上海化工区、吴泾地区有大量的码头仓储、运输等产业，我们已经整合了仓储、码头、铁路、汽车运输等功能，向现代物流服务业方向发展的物流分公司也已经挂牌成立。第二，工程总承包产业，包括工程设计、工程管理、工程建设监理、设备制造等。原来很多旗下的公司都有自己单独的工程公司，集团也有研究院、设备公司，现在将这所有的同类型业务整合起来，不仅为公司服务，也面向社会，提高资源的利用率。第三，地产开发及房屋租赁，这部分主要是集团原来在市区有一些老旧厂房，企业转制后，集团公司充分盘活利用现有的土地资源以进行再开发。第四，对外投资管理。

　　在华谊集团主辅业分离中，关停了很多企业，也明确削减企业层级，横向收缩二级投资管理幅度。从2008年开始，我们已经在加快主辅业分离的方案目标要求下，加快对下属公司的清理。2008年我们已经清理了271户低水平、高能耗、高污染的非主业企业，2009年我们的目标是清理140户，年内会如期完成这个目标。

　　之前华谊集团的管理层级有7级之多，我们在上海市政府关于重组的要求下，从人员冗余、效率低下方面开始入手，将原来的管理层次大量缩减，主要是纵向消除4级次以下企业，横向收缩二级投资管理幅度，点上解决非核心业务投资。

　　华谊集团现在对于管理结构的调整力度很大，比如原来二级公司也有自己的投资权限，我们现在全都统一到集团总部来统一规划和布局。现在，集团公司管规划、战略和投资决策，二级公司管利润，三级公司控制成本。每个层级的公司都要承担自己的责任。此前华谊旗下的子公司完全独立经营，集团并不插手子公司的具体事务。现在集团计划将标准化的管理职能逐级往上收，同时，将市场、销售等需要落地的职能留在子公司。人事、生产管理、财务、科研开发等决策权向二级公司集中，而资产运作、对外投资、资金管理等职能将收到集团层面。

　　发展绿色化工，贯彻“四相原则”

　　华谊集团是一个从事化工生产、销售、运输、储存，包括一些化工的废弃物处置的企业。我们的生产过程具有一定的危险性，它的产品也有毒、有害，这就决定了华谊集团最主要的任务就必须把安全生产、环保生产放在首位。

　　除了打造安全、环保的化工，我们还提出了绿色化工的理念。为了做到绿色化工，我们集团提出了节能减排的方针，着力发展循环经济。俗话说：“没有真正的垃圾，只是堆放的地点不同而已”，关键看你怎么用。因此，华谊集团也秉承这种理念，发展绿色化工和循环经济，让城市更美好，让我们生活更精彩。

　　在华谊集团，有一个说法叫“一份氯气打三份工”，这体现了我们的绿色化工和循环经济的理念。为什么说“一份氯气打三份工”？华谊集团的氯碱公司，他们率先在上海化工区和跨国大公司如巴斯夫、拜尔合作，形成了很好的产业链。氯碱公司在生产过程中，把氯气的使用淋漓尽致，提供给外资企业作为聚氨酯的材料。在这一过程当中，又产生了另外一种气体，又有氯气，我们不是把气放掉，而是用这个气体做第二产品，就是聚氯乙烯。在做的过程中又产生了废水，以前就把废水当成污水处理掉了，但我们发现废水中又有氯，于是通过处理把氯还原出来，又产生了氯气。所以“一份氯气打了三份工”，使产品的利用得到最大化。

　　我们始终认为，华谊集团发展绿色化工就是要履行严格的社会责任，对此我们提出了“四相原则”。“四相”第一就是企业的发展要和生态环境相容；第二，产业要和上海的产业发展导向，和世界化工业的发展趋势相符合；第三，企业要和当地的经济发展相连，连为一体；第四，华谊集团要和上海国际大都市的形象相称。

　　为什么华谊集团要提出“四相原则”，我们是经过深思熟虑的。这几年，随着上海中心城市地位的确定，“四个中心”的建设以及以服务经济为主的产业结构调整，包括发展先进制造业的要求，以及对整个城市的安全、环保的要求，上海化工的发展面临着新的环境。在“四相原则”下，华谊集团承担了很大的社会责任，为了“让城市更美好，人民的生活更精彩，让上海的天更蓝，水更清，树更绿”，我们在外环线以内的化工企业全部告别了黄浦江，离开了苏州河。

　　以前华谊集团的企业遍布在上海的大街小巷，包括每个区县都有化肥厂。这虽然对国家的经济建设做出了重大的贡献，但随着整个经济的发展和上海城市的发展，为了服从大局，我们做了很大的结构调整。到2009年为止，在中环线以内，我们的化工生产装置已经全部搬迁了，到2010年世博会召开之前，在外环线以内的生产性装置也要全部搬迁，以后将是上海吴泾基地高端发展，上海化工区集聚发展并向全国有资源、有市场的地区进行拓展。虽然调整的力度非常大，但这是我们应该承担的社会责任和历史责任。

　　为了贯彻“四相原则”，华谊集团做出了很大牺牲，但我们认为这是值得的。一是符合上海环境发展的需要，上海已经不允许这些能耗比较高、环保污染比较大的企业。二是符合我们自身的需要，现在我们必须要加快自身产品结构的调整，使集团向先进的化工制造业方向发展。

　　目前，我们的氯碱公司采用世界一流的复极离子膜电解技术，在上海化工区建成了能耗更低、效率更高、安全环保技术更完善的二期项目，使装备技术实现了升级，产能扩大了一倍，巩固了在上海化工区“氯资源”惟一供应商和循环利用的“龙头”和“桥梁”地位。焦化公司先后主动关停了效益可观的1、2号和3、4号焦炉，尽管关停这4座焦炉仅6个月就会使企业减少销售收入5亿多元，但全年可削减大量的污染气体排放和能耗降低。

　　而吴泾公司作为上海市花园工厂的标杆企业，先后关停了高能耗、高风险、高污染的合成氨、硫酸二甲酯等生产装置，大大提高了公司的安全环保水平。在淘汰落后中诞生了“新吴泾”，成为全国规模最大的醋酸及其衍生品生产基地之一，受到了胡锦涛总书记的充分肯定。双钱集团围绕成为“高端水平轮胎制造商”的目标，提出了“缩小与世界一流跨国大公司的距离，拉开与国内低端产品生产企业的距离”细化要求，大力开发“巨型全钢丝工程子午线轮胎”，并于2009年3月成功下线。技术创新有力推动了双钱集团的发展，也成为抗击金融危机、保增长、调结构的成功范例。

　　精心规划，布局全国，实现新跨越

　　市委、市政府提出希望上海的企业要成为全国的企业，要走出上海，走向长三角，走向全国，这既是国家的需要，某种意义上也是企业自身的需要，特别是化工企业，由于上海城市的需要，不可能大规模的化工企业放在上海建设。所以我们把发展目标引向有资源、有能源、有市场、有效益的地区进行拓展，把上海作为研发中心、营销中心、物流中心、投资决策管理中心，而全国有资源、有能源、有市场的地区作为我们产业化的基地。

　　华谊集团明确提出了上海地区3个产业基地规划定位：上海吴泾化工基地——定位清洁能源、煤基多联产、循环经济产业化示范基地，老工业基地改造示范基地。上海化工区基地——定位以石化产品为主要原料的新材料精细化工生产基地。闵行基地——定位巨型轮胎的研发和产业化示范基地。而在全国已形成4个产业基地，即江苏轮胎和氯化工制造基地，内蒙煤资源化工基地，安徽煤基多联产精细化工基地和重庆轮胎制造基地。

　　目前我们集团350亿元的销售额几乎全都在上海地区，但是未来我们的目标是实现上海市内外销售额各50%，最终实现2/3销售额在外省市。如果这些产业布局均实现产能，华谊集团最终将打造成千亿规模的大型化工集团公司。

　　华谊集团作为上海化工有悠久历史的企业，又是中国化工的发源地，我们要传承良好传统，现在已有一批有竞争力的优秀民族品牌，我们要不断发扬光大、做优做强。上海地方化工工业已经发展50年了，前50年我们走了改革、创新、调整、发展之路，接下来的路更长，我们要继续保持这种发展势头。要坚持科学发展、可持续发展的发展观，要遵从绿色化工、循环经济的发展理念，通过努力使华谊集团可持续的发展势头继续保持下去。

　　我们总的目标是，高端升级上海吴泾基地，通过改造和结构调整，变为煤基多联产的示范基地。吴淞地区也要战略转型，大力发展生产服务业。在上海化工区，现在已经有2平方公里的规模企业在这里发展，然后在全国建设好4个产业基地，使华谊集团产业更突出、优势更明显、规划布局更合理、可持续的盈利能力更强，希望能够通过5年的发展，到“十二五”期间使华谊集团销售收入突破六百亿元，成为具有较强国际竞争力的国际性化工集团。

　　席时平：

　　纺织“蝶变” 舞动“科技与时尚”

　　科技与时尚是腾飞的翅膀

　　不管是在我国，还是从世界范围来看，大家都认同中国纺织是全球竞争力最强的行业。但是，我认为，中国只是一个纺织大国，还不是一个纺织强国，为什么？有两个方面的原因：第一，一些纺织高端、先进技术，譬如说新纤维、生物医用纺织品、产业用纺织品、航空航天等高技术领域的纺织品，实际上还是被发达国家和跨国公司所垄断的。第二，品牌，特别是高档的品牌，像欧洲的一线品牌还占领着中国包括世界上高档市场。中国纺织的科技贡献度和品牌贡献度相对还比较低。

　　作为发展中国家，我国幅员辽阔，有一些地方做大众的产品，虽然在国内内销市场较好，在国际市场也是需要的，但上海这个国际化大都市，它的纺织业绝对不应当做中低档的产品，而要向高档发展。这就需要用科技和时尚的概念来引领我们的纺织，要提高它的科技贡献度和品牌贡献度。只有这样，我们国家才能从纺织大国向纺织强国发展。所以，上海纺织提出“科技与时尚”的口号，既符合上海城市发展的要求，同时也是我们国有大集团在中国从纺织大国走向纺织强国过程中应该承担的责任和义务。

　　关于“科技与时尚”，我曾经有一个形象的比喻，上海纺织是一个鸟，原来在计划经济环境下生存环境很优越，不需要出去找东西吃，身子长得很壮。但现在环境变化以后，一定要在激烈的市场竞争当中寻求生存，但如果鸟没有翅膀的话是很吃力的。我认为科技是上海纺织的一个翅膀，时尚是它的第二个翅膀。如果“科技、时尚”两个翅膀都比较强壮的话，上海纺织整体发展就会有一个比较好的前景。

　　说到“时尚”，一提纺织行业，不少人马上会形成一个概念——传统产业要调整。但是他们没有想到，纺织是最时尚的。因为“时尚”的英文翻译过来是“时尚”又是“服装”，所以，时尚和服装有着天然的联系。上海纺织这几年在发展现代服务业过程中，除了着力培养外贸业务和内贸的营销以外，重点就是发展时尚产业。

　　在时尚方面我们有很多资源，譬如说，我们承办了上海市政府主办的上海国际服装文化节、上海时装周。我们的工厂向周边外省市转移，留下了一批具有上海工业文化的老厂房，经过改造以后形成了一批时尚创意园区，入住的都是设计师，包括面料出口的厂商。通过创意园区的载体和平台，上海纺织和社会上方方面面做时尚产业的机构有了更紧密的结合。同时，我们又和知名的传媒集团、知名的时尚运作公司、各区县的政府合作，发展时尚产业。我们想把自己业内的资源和社会资源结合起来，把时尚产业的发展作为集团向现代服务业发展的载体，促进整个集团的战略转型。

　　众所周知，世界有5大时尚之都——伦敦、米兰、巴黎、纽约、东京，这些城市既是世界著名的金融中心、航运中心，同时又是原来纺织业很发达的城市，通过转型以后他们的产业向高端发展，形成了现在的时尚之都。那么，上海作为我国最发达的城市，在建立时装之都方面具有独到的优势。上海在上世纪30年代就有东方巴黎之称，上海的服饰文化是上海海派文化很重要的组成部分。我们希望通过上海纺织的时尚特性使得上海城市的时尚气息更浓厚。

　　走高端是纺织产业进步的推力

　　以科技带动纺织产业走高端，上海纺织也在不断进步。在高新技术方面，我们在航天、航空领域实现了突破，神舟五号、六号、七号飞船上都有上海纺织的产品，像返回舱引导伞的面料、主降落伞的面料、飞船的点火索都是上海纺织提供的。2008年北京奥运会1/3以上的临时场馆的膜结构都是上海纺织提供的。在一些国家的重点项目中还使用了大量的上海纺织提供的土模复合材料，还有我们的造纸脱水专用材料等，都有比较高的科技含量。

　　为了进一步提升科技对上海纺织产业发展的支撑，上海纺织科学研究院投资了近一亿建造综合科研大楼。我们力求把整个上海纺织的各类科技资源都集聚到这里，包括毛麻研究所、服装研究所还有环保节能中心等等，这些资源的集聚使集团的科研力量大大提升，同时吸引社会上更多的科研人员在这样的平台上进行科技创新的工作。这也将为我们的标准检测、情报信息、项目研发和成果转化做出更大的贡献，推动纺织产业的进一步发展。

　　上海纺织在科技研发方面有着独特优势。我们拥有一个中央研究院，即上海市纺织科学研究院。这个研究院到目前为止还是国内一流、国际知名的纺织科研方面的研究所。它拥有科技情报、标准检测、项目研发和成果转化4个平台。有一支比较雄厚的科研力量，其中还有两位中国工程院院士。这几年纺织研究院在科技研发支撑和提升我们整个集团的产业发展方面起了很大的作用。

　　同时，我们集团还在中央研究院技术中心和生产企业3个层面上建立了比较完整的科技创新的体系。从2003年开始，国家科技进步奖、纺织行业科技进步奖、上海市科技进步奖，还有各种发明专利，上海高新技术的认定成果数量都是很大的。同时，上海还有很多高等院校的资源，我们和东华大学、上海交通大学都有很紧密的合作。

　　这几年我们在高新技术的纤维方面，在产业用品方面，在技术进步上，在新产品开发上都有一些突破。比如，我们汽车用的纺织品，如汽车地毯、汽车安全带，现在在全国市场占有率已经超过了50%。我们和上海的大众、通用、丰田、本田，和神龙富康、一汽大众等都建立了很密切的合作。现在国产轿车中每两辆有一辆的车用纺织是由我们制造的。

　　上海纺织的车用纺织品业务主要在申达股份，一共有13家企业，大多数是控股、多元合资的。包括很多是和世界500强合作的中外合资企业，目前公司运作还是比较成功的。其成功的经验，我认为主要是迎合和抓住了国家经济转型、产业政策调整的机会。汽车用纺织品的发展是和中国汽车工业的发展紧密结合在一起的。在我国发展汽车整车产业的初始阶段，我们就和整车厂建立了合作关系。比如上汽集团，从刚刚开始生产桑塔纳的时候，我们就已经合作了。

　　同时，我们还采取了销地产的战略，在长春、武汉、芜湖建立了生产厂。这些厂和神龙富康、一汽大众、奇瑞汽车等就有一个更容易结合的关系。销地产战略也是整个汽车配套业务中比较重要的战略。同时，我们还十分重视自主知识产权和新产品开发，这些整车厂每次有一个新的车型或者有一些新的产品方面的要求，我们都通过科研，有一些新的产品、新的成果和它们配套。

　　在高性能纺织方面，我们和发达国家和跨国公司在技术上的差距还是比较大的，许多技术都是被国外的跨国公司所垄断的，像杜邦公司、兰精公司。当前我们把最主要的核心业务定在新型功能性化纤及其材料制品方面，其目的就是希望打破国外大公司的垄断，使中国的高技术纺织产品在世界上能有一席之地。

　　高端纺织是上海纺织工业发展的必由之路。发达国家的纺织并没有完全退出市场，而是转型走上了高端发展之路，上海纺织也肩负着推动中国纺织工业向现代纺织业转型的历史重任。

　　服务贸易是转型的引导

　　对上海纺织来说，科技是企业发展的先导，但是如何推动产业结构转型，也是我们一直思考的重大命题。上世纪八、九十年代的时候我们进行产业结构、企业结构、资本结构、人员结构的大调整，使得上海纺织发生了脱胎换骨的变化。原来我们主要是制造业，现在我们70%以上的业务就是进出口贸易，是现代服务业。原来我们的产品主要是老百姓穿衣，现在主要是服用纺织品，服用纺织品和产业纺织品各占半壁江山。所谓产业纺织品像汽车配套、新型膜结构等都占了公司很大的一块。所以，产业的调整带来了产业的升级。

　　现在，贸易在上海纺织集团中所占的比重越来越大。当前，制造业在上海的发展空间受到了很多的制约，比如劳动力的制约、原料的制约、能源的制约、环境压力的制约。贸易这一块的发展和上海整个城市的定位有很大的关系。上海原来是一个纺织制造业的重镇，这几年随着上海城市功能的定位转移，上海已经转化成一个贸易中心、营销中心。从贸易中心来讲，我们上海每年纺织品的出口有166亿美金，占了整个上海出口10%左右。从海关统计，上海整个关区的纺织品出口达到715亿美金，占上海关区总出口的3900亿的17%以上。全国的纺织品服装的出口去年是1852亿美金，占了38.6%。从国内销售来讲，据统计，2008年衣着类的消费总额达到557亿，占整个上海消费总额的11.6%，还不包括家庭的软装潢等等，如果包括进去，纺织品的比例更高。所以，上海国内贸易也是一个重镇，国际上很多品牌进入中国都希望把上海作为桥头堡来占领中国的市场。国内的品牌也把上海看成是占领中国市场的重要标地。

　　在这样大的环境下，上海纺织实施战略转型一定是在品牌营销和进出口贸易方面有大的发展。所以，这几年上海纺织的外贸有了长足的进步，现在上海纺织共有22家进出口公司，一年的进出口总额达到27亿美金以上。其中有6家公司已经进入中国纺织服装进出口公司百强行列。我们的内贸有一批原来的纺织民族品牌，在全国有7000多个销售网点。这样一个格局，使我们整个集团的产业结构发生了很大的变化，现代服务业的比重越来越大了。

　　未来，上海纺织将以“科技与时尚”为发展理念，走高端纺织之路，重点发展科技纺织、品牌纺织、时尚纺织、绿色纺织，促进产业转型，全面提升上海纺织核心竞争能力，努力打造与上海国际大都市相匹配的现代纺织业。

　　上海纺织是一个朝阳产业。俗话说，西方的夕阳就是东方的朝阳。上海纺织有了“科技与时尚”的翅膀，按照我们自己所确定的“成就无限科技梦想、编织多彩时尚生活”这样的使命，“致力于成为中国现代纺织的领航者和全球客户信赖的服务商”，曾经的传统产业一定会再次腾飞。我们要进一步推进国有企业的改革和发展，为上海建立“四个中心”做出上海纺织的一份贡献，使上海纺织无愧于曾经的上海母亲工业。

　　王宗南：

　　大主业、大品牌 推动大光明大跨越

　　咬定主业不放松

　　光明食品集团是目前上海惟一一个集第一、第二、第三产业为一体的大型企业集团，拥有以种源农业、生态农业、装备农业和标准农业为核心的现代都市农业，包括乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花等领域；也有以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业，包括奶制品、黄酒、糖、罐头，以及冷饮、糖果、饮料等休闲食品的生产；还有以商业流通和物流配送为核心的现代服务业，各类连锁门店超过4000家。光明食品集团拥有覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三产业为一体的完整的食品产业链。

　　作为综合性的产业集团，我们拥有巨大的竞争优势：第一，我们有比较完整的产业链。从原料生产开始，到食品加工到食品分销，这个完整的产业链对于我们加强食品质量的安全控制是非常有利的。第二，我们有较多消费者非常熟悉的品牌。比如说，光明乳业、冠生园、大白兔、梅林、石库门、和酒、光明冷饮等。第三，我们有强大的技术研发力量和技术装备。第四，我们有一支非常敬业也非常专业的团队。

　　光明食品集团的竞争优势，不仅对于企业的发展意义重大，而且能够为消费者生产安全优质健康的食品带来保障。市委、市政府、市国资委对光明食品集团有非常高的期望，希望我们这个团队把它打造成为国内一流，国际上有影响的综合性食品产业集团，这给我们的定位和目标是非常高的。为了这个宏伟目标，我们必须从这几个方面来进行努力：

　　第一，聚焦核心主业，把食品业做强做大。光明食品集团的食品产业链很长，涉及到的品牌产品的门类也很多，我们要突出重点，一步一个脚印，稳扎稳打，先把核心主业当中的重中之重做强做大。比如，最近3年我们提出了“5+1”的目标，就是聚焦5大业务板块：乳业、糖业、酒业、批发代理业、食品分销零售，这5块再加上现代农业，就是我们企业发展的重中之重。我们要求有些业务板块的销售要超过100亿元，有些业务板块的盈利能力要在全国同行业企业中进入前列。通过三年一个计划、三年一个阶段的发展，把我们核心主业做强做大。

　　第二，实现商业模式转型。当前，食品行业比较突出的问题是毛利越来越低，成本越来越高。所以，作为企业来讲要生存必须要提高毛利率。企业要实现社会价值、实现社会责任，必须要有一定的能力，没有能力就无法实现社会价值，所以必须要进行商业模式转型。从食品的角度，我们提出了必须把品牌塑造、科技研发、网络终端、资源控制四位一体进行商业模式转型，只有这样才能不断提高商业附加值，不断提升产品的核心竞争力。

　　在带动上下游产业链方面，目前，光明食品集团已探索出3种商业模式：一是“零售终端+基地+农户”模式，以农工商超市为代表；二是“批发分销企业+工厂+基地+农户”模式，以东方先导糖酒有限公司为代表；三是都市菜园产业链集成模式。

　　第三，不断优化内部资源配置、发挥资源集聚效应。光明食品集团总的资产规模有500多亿，企业资源非常丰富，如果不能有效整合起来，企业的资产使用效率提不高，企业的能级效率也提不高。所以，这几年集团不断在内部进行整合，发挥它的集约效应和协同效应。

　　第四，加强食品安全、食品质量管理。食品安全对集团来讲，是一个永恒的主题。当前，光明食品集团对于食品质量的跟踪、监测、追溯比过去更加完善了。我们现在建立了食品质量的追溯系统，比如爱森猪肉、海丰大米、星辉牌蔬菜等，都可以通过互联网查询它的生产基地和生长环境。

　　整合资源不停步

　　光明食品集团从成立之初就开始了其改革整合之路。先期，集团重点梳理了4家上市公司的脉络，使各家公司主业明晰，同时完成了集团内部相关“同类项”资产的合并。这既适应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。如今改革棋到中局，资产整理工作仍在继续，光明食品集团也同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

　　作为一家资源丰富的食品企业，光明食品集团内部资源的整合有很大空间。例如我们的农业和食品加工业就有很大整合空间。从产业链的角度，它的上下游之间也可以有协同的地方。比如说，石库门黄酒的主要原料是大米和糯米，需求量很大，而集团海丰农场则种植大米，这两年海丰农场就通过市场化的手段和金枫酒业进行战略合作，提供一部分大米和糯米生产黄酒。类似这样的产业链合作，在集团内部范围也越来越扩大。

　　还比如，光明食品集团加工企业生产不少产品，而集团又建立有食品批发代理和零售的通路，所以我们自己的食品首先必须在我们自己的通路当中要能够展示，要能够销售。这也是产业链之间的协同。还有就是内部通过横向的整合，比如说，光明食品集团成立以后，我们把原来属于光明乳业的可的便利和属于农工商的好德便利这两个公司合并起来，这样它的经营管理体系就一体化了，采购、物流以及后台信息管理完全整合在一起，虽然目前消费者看到还是两个品牌，其实管理已经一体化了。这样就进一步降低了成本，最后为集团商品价格的降低，向消费者提供价廉物美的商品打下了基础。

　　另外，我们把属于冠生园的和酒和金枫酒业的石库门整合在一起，整合以后的金枫酒业股份公司目前是中国黄酒行业最大的企业。这些都为资源的进一步集约、进一步协同创造了非常好的条件。一个大的集团如果不能够有效配置资源、整合资源，就会产生资源的浪费，对企业的绩效是不利的。

　　光明食品集团拥有一大批上海老品牌，这些品牌消费者比较熟悉，虽然已经有了很大的发展，但现在也产生了一些新的问题，主要是它的目标客户在中老年的层面比较集中，而80后、90后的年轻人对老品牌不是很熟悉。对此我们提出了品牌建设行动计划，首先要继承老品牌的优秀传统，老的品牌之所以能够成功，有特殊的历史原因，特别是丰富的文化内涵，独特的产品品质、工艺、包装等，这些都有一些值得继承、值得传承的内容。第二，就是创新。我们的品牌不仅仅要能够适应中老年，也要能够适应现在年轻的一代，特别是现在追求时尚化的年轻人一代。最近这几年，我们一些老品牌也不断的研发一些年轻消费者欢迎的，充满时尚性的品牌。同时，在包装上，在营销的方式上，我们也非常重视适合多层次的消费者的需求。

　　除了对于老品牌的传承和不断创新外，光明食品集团还在开发一些新品牌迎合年轻人市场。这几年我们做了一个年轻人比较喜欢的品牌叫做“爱茜茜里”，这个品牌完全引进意大利的设备和意大利的冰淇淋加工工艺。现在这个品牌做得很好，产品不添加色素，而且冰淇淋是低卡路里和低脂肪的，现在年轻白领比较喜欢。这些都是新的品牌，我相信随着它的发展，随着店铺数量越来越多，会让越来越多的年轻消费者接受。

　　同时，光明食品集团的产品延伸力度也是比较大的。乳业过去主要是以鲜奶、酸奶为主，这几年超高温奶成长很快。原来集团奶粉的市场份额很小，现在奶粉产品成长性也很快。现在光明奶酪是国内乳品行业奶酪产品系列最全，也是市场销售量最大的。这几年集团的果汁饮料、果蔬饮料也取得了长足进步。我相信，随着消费需求的变化、升级换代，光明乳业的产品还会不断地延伸和开发消费者欢迎的产品。

　　抢抓机遇不踟蹰

　　中国的食品是发展比较快的行业，主要是因为我国人口多，同时消费升级换代的速度也比较快。现在的食品行业也面临着新的趋势：首先，消费者对健康和食品的安全性越来越重视。作为食品行业来说，安全问题是最基础的，当然，追求健康这个永恒主题也是非常重要的。其次，在全球经济一体化的背景下，金融危机对全球一部分食品企业影响巨大。作为中国的食品行业、中国的食品企业，应该在这样的市场环境中寻求发展的机会。第三，食品行业发展对企业的核心竞争力要求更高。

　　未来，我们将进一步增强企业竞争力。为此，我们有4个手段，一是在商业模式上有所变化，同时加大品牌培育力度，如果做食品没有一个叫得响的品牌，没有一个对顾客有相当影响力的品牌肯定不行。第二是做好科研攻关，食品行业如果没有一定的研发能力，不能开发新的产品，对消费者也没有吸引力。第三就是做好通路，产品再好，如果没有好的通路来进行销售，送到消费者终端，你也没有竞争力。最后一个就是资源控制，如果要生产好的产品，必须控制产品的上游，必须要有良好的原料基地，这些都有利于提升食品行业的核心竞争力。

　　光明食品集团的战略目标很明确，那就是一定要把自己建设成为国内一流、国际上有影响力、综合集成能力比较强的食品产业集团。为了实现这样一个战略目标，还需要我们踏实地干下去。我们的核心主业，要从“5+1”逐渐延伸到其他业务板块。集团内部的商业模式转型还要继续深化，集团内部的资源配置、优化、重组整合还要加快推进。同时，集团管理团队建设和人力资源建设，以及内部和谐环境的形成，对集团的发展都是必不可少的。只有这样，才能够打造一个既强大又和谐的食品企业集团。

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