郁亮以“重剑无锋”的稳健风格，推动万科的转型与升级。2010年，他需要为万科找到一个新的发展模型

　　文 | 本刊记者 黄秋丽

　　南纬90度。太阳照耀着皑皑的冰雪世界。11月30日，郁亮在这里度过了一个阳光明媚的夜晚。

　　这是郁亮2009年最兴奋的一天。18天的假期，17天在路上，只为这一夜。“我休假是根据日子好不好过来确定的。业绩不好，（我）都不好意思休假。”郁亮对《中国企业家》说。

　　根据万科2009年三季报，万科前9个月实现销售金额461.5亿元，已超越2008年全年销售额。业界认为，万科2009年销售金额将超过2007年的523.6亿，再创历史新高已无悬念。这个没有悬念的悬念，也是郁亮期待中的第二个兴奋点。

　　对于郁亮来说，经历了“狼狈的2008年”后，这18天的休假很奢侈。“2008年我去四川灾区指导援建工作不下10次。”郁亮感叹，今年的日子要“舒服得多”。汶川大地震时发生的万科“捐款门”事件，此前的拐点论和此后的万科降价事件，使得万科良好的公众形象一落千丈。这还不是最要命的。全球金融危机之下，万科在2008年经历了24年来的首次负增长。

　　自2002年接过万科总经理的帅印以来，这是郁亮第一次受到如此严峻的挑战。以万科2009年的表现来看，郁亮成功地逾越了这道坎。万科在舆论上的失分逐渐追回，战略调整也让万科找到了发展新路径。

　　“万科重新走上了增长的轨道，可以进入下半场了。”郁亮说。2008年的万科显得异常沉默，郁亮也极少露面。万科内部正在酝酿一场革命。郁亮正是这场变革主要的谋划者和操刀者。“2007年至2009年，万科已经在500亿的规模上运行了3年，现在万科在管理平台、产品线、人才等方面都做好了准备，已经进入新的发展阶段。”

　　2009年上半年，在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，所以此前万科在城乡结合部大规模开发的模式是最有效的。但随着城市的发展，一二线城市的土地供应已很紧张，与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。而随着人均GDP的提高，人们的居住也呈现多样性需求，物业类型越来越丰富多彩。

　　“行业发生转换，我们也得跟着转。”郁亮说，“房地产行业的下半场必须与城市发展同步，满足多样性需求。因此万科将拉长产品线，全产品线覆盖。”

　　与万科的业务转型同时进行的，是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。

　　“万科现在的管理平台是2000年搭建的，支撑100亿销售规模没有问题。”郁亮说，但在500亿的规模上，这个平台已经露出局限，“我们即将推出2010版的管理平台，能够支持万科未来5年以上的发展。”郁亮很庆幸，2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会，如果万科在更大的规模上调整难度将更大。

　　郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。

　　对于郁亮来说，2010年最迫切的任务是为万科找到未来的发展模型。美国住宅业巨头帕尔迪已经不再是万科的榜样。“很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。”郁亮说。

　　郁亮

　　万科企业股份有限公司总裁

　　综合得分：3.192 新上榜

　　单项最高排名：资本市场影响力 No.9 单项最高得分：产业影响力 4.440