俞凌琳

　　 折戟双龙之后，上汽再度闯关。

　　 2009年12月4日，上海市威海路的上汽大厦24楼，上海汽车集团股份有限公司（简称：上汽）总裁陈虹，和通用汽车执行副总裁兼国际运营部总裁罗瑞立在合作开发亚太市场及转让上海通用股权等一揽子合作方案上签字。随后，上汽召开董事会，批准了这个方案。

　　 根据协议，双方将在香港成立50：50股比的合资公司，共同进军亚太市场。作为该合作的第一步，他们将首先收购通用汽车在印度的生产工厂等资产。与此同时，通用汽车同意出让其在双方合资公司上海通用中1%的股权给上汽，以便上汽能在新的会计规则下合并报表。

　　 经历申请破产保护后的新通用汽车，终于为其亚洲的发展寻找到了新的模式，而这将关于其未来的营运。而这也是上汽的关键时刻，收购韩国双龙失败后，上汽再度闯关，重新驶入国际市场。

　　 金融海啸彻底改变了世界汽车工业的格局，中国汽车正成为世界汽车舞台上最活跃的力量。但困局也由此而生，一方面，诸多国内整车制造商都开始试图涉入跨国收购之中；另一方面，他们在国内市场仍无法抛弃传统合资模式的桎梏。

　　 此番，上汽虽然依旧选择了与通用合资的方式，但创造性地把战场摆到了海外，这会是一条平坦之路吗？

　　 新战场印度

　　 根据上汽与通用签署的新协议，通用上汽香港公司将成为未来营运的主角，它接下来将负责双方在亚太市场的一切运作，不仅兼顾印度业务，同时将把上汽在中国的产品导入印度。

　　 对于当事双方而言，这都是一次新的选择。

　　 2009年5月19日下午,上汽董事长胡茂元和陈虹来到通用汽车在底特律的总部文艺复兴中心，与时任通用汽车董事长的韩德胜进行了深入的谈判。

　　 彼时，通用身背重债，北美业务千疮百孔，欧洲业务亦入不敷出。以中国为代表的亚洲市场成为通用汽车全球市场唯一的亮点。双方合资成立的上海通用汽车一直是中国乘用车市场的中坚力量，上汽通用五菱占据了中国微型车市场的最大份额。

　　 韩德胜与通用汽车急需来自上汽的支持。

　　 与韩德胜的会谈中，胡茂元与陈虹不失时机地伸出橄榄枝，主动表示愿意与通用汽车坚定的推进既定战略计划。与此同时，上汽还愿意与通用就扩大双方在亚洲的合作进行商谈。韩德胜当然欣然接受。

　　 回国后，上汽与通用亚太成立了以陈虹和罗瑞立为首的50人工作小组，成员分别从上汽和通用挑选。

　　 工作小组的任务之一就是选择理想的突破口。因为在之前的会谈中，双方并未涉及到具体从亚太区的哪个市场开始深度合作。除此之外，小组还就在亚洲扩大合作的资产评估、法律文本等方面制定了详细的规划。

　　 印度市场最终成为首选。早在2005年，上汽通用五菱（SGMW）的微型商用车就已经以CKD方式出口到了印尼。2007年，上汽通用五菱就打算到印尼建厂，以率先进军东南亚市场。但由于与印度相比印度的优势更明显，于是，印度取代印尼成为双方最终的目标。

　　 “印度汽车市场潜力非常大，今年全年印度市场销量大概是200万辆，但是以后几年的增长率很高，我们预期到2015年至少翻一番。印度现在的销量相当于中国2000年的水平。在未来的发展速度上，印度方面认为他们是可以跟中国媲美的。”陈虹说。

　　 于是，一系列的动作在这个前提下展开。

　　 2009年6月10日，上汽在香港成立全资的上海汽车香港投资有限公司，注册资本990万美元。该公司将主要从事整车及关键零部件的国际贸易、投资、技术及服务贸易、培训及咨询等。

　　 2009年8月底，通用设立通用汽车国际运营部（GMIO），通用汽车副总裁、原亚太区总裁罗瑞立被任命为GMIO总裁。

　　 在新的组织架构下，通用汽车的全球业务被分为两部分，一部分是基于底特律的北美业务，另一部分是国际业务，由位于上海的GMIO运作。这意味着，亚太区业务在现阶段已成为通用除北美业务以外国际业务的核心。

　　 而印度市场，将成为双方合作成效的试金石。

　　 整编通用亚太

　　 对于印度市场，通用并非不知其潜力，只是无力践行。

　　 通用汽车在印度建立据点已久，但直到1999年才基本确立了发展方向。经过一番重组后，通用汽车建立了独资公司。

　　 目前通用在印度与整车制造和销售有关的实体主要有两个整车厂以及一个在建的发动机厂（预计年底建好）。另外，通用还拥有雪佛莱的销售网络和一家销售公司。

　　 不过，通用一直受困于市场开拓。在其现有产品中，通用凭老凯越、SPARK在内的5、6款车型，在印度拥有约6000辆/月的销量，这与印度每年200万辆的汽车市场总量相比，反差巨大。

　　 在与通用汽车确立亚太合作计划后，陈虹决定进行一番实地考察。2009年8月，陈虹只身来到印度，进行实地调研。

　　 这一过程中遭遇的第一个细节便让陈虹记忆深刻，徒然意识到了印度的空间——对方特意选择了他们认为非常高端的一款自产车——通用印度公司的凯越轿车前往机场迎接陈虹，而这种车在中国市场正是由上海通用生产的，即便其升级产品新凯越，也只是一般家庭使用的中档产品。

　　 根据印度政府制定的到2016年的发展计划，小型车将是未来的发展重点。铃木、现代、塔塔、本田、福特、日产、丰田等整车制造商都纷纷致力于此。在这一计划出台之后，印度市场掀起了小型车生产的新高潮。而通用汽车由于没有合适的产品，迟迟难有斩获。

　　 陈虹的印度之行则使其确信，“我们的产品将非常适合印度市场”。他的信心来自上汽通用五菱——这个位于柳州的整车制造商，在产品价格、成本控制、企业服务等方面已成为微型车领域的标志性企业。此前的2006年，通用汽车曾专人进驻上汽通用五菱，并成立了SGMW海外事业部，由于种种原因，SGMW海外事业部的业务并没有实质性发展。

　　 陈虹认为，将上汽通用五菱的产品经过印度本土化的改造后，将具有相当的市场。因而，这个品牌将成为印度攻略中的主选之一。

　　 此外，上海通用汽车雪佛兰品牌刚刚在中国发布了新赛欧，这个针对中国新兴城镇市场推出的小型车也会在印度具有竞争力。这一品牌的产品导入印度也被列入了合作计划。

　　 在迈出整合通用印度的第一步后，双方还计划进入整个东南亚市场。上汽下属自主品牌的车型也有可能通过这种模式进入更多的市场。“商业合作就要共赢，然后才能找寻新的机遇。”陈说。

　　 据介绍，在进行资产评估后，上汽对香港合资企业会出资不少于1亿美金注入到印度公司。今后，印度合资公司拥有包括工程、制造、采购、营销等全价值业务链业务。如同中国国内的合资企业模式。

　　 当然，与通用的合作，上汽并没有忘记双龙的教训，工会等力量拖垮双龙的事实历历在目。在谈判中，上汽对这次新的投资制定了明晰的风险防范计划，并将选择在合适的时机支付相关费用。

　　 拿下1%黄金股权

　　 对艰难挣扎的通用汽车而言，上汽的出手让其稳定了亚洲业务。当然，上汽也自有所求。

　　 按照中国的新会计准则，持股比例50%的企业，明年不能合并财务报表。2009年，上汽与通用的合资企业上海通用的销售收入将达到880亿，这个数据对于上汽而言举足轻重。如何在法律允许的范围帮助上汽解决这一难题需要通用汽车作出选择。

　　 此前，上海大众的销售公司由上汽控股，上汽可以并表。借鉴此模式，上汽和通用此前也曾讨论过上海通用生产由通用控股，而销售由上汽控股这种类似平衡的方式。但这并不是最经济的操作方式。

　　 “最简单的方式就是，通用转让给上汽1%的股权。”陈虹说，这个话题由来已久，在韩德胜的前任瓦格纳时代，上汽方面曾提出过类似的要求。但由于各种原因，此事并没有明确的结果。

　　 而现在形势已变。2009年5月19日，当胡茂元与陈虹在底特律再次提出这一要求时，韩德胜与通用汽车终于点头。

　　 最终，工作组经过讨论，以8450万美元的价格，通用将上海通用1%的股份转让给上汽，而为了免除通用的担心，上汽也答应了通用可以回购的要求——即在满足上汽可以并表的前提下，通用可以购回股权。

　　 当然，通用的让步不仅在于上汽此次的财务支持，更在于面对未来的图谋。而这个问题，也正是上汽的焦虑。

　　 “我们一直在探讨要怎么样把中国这种合作的优势延伸出去。”陈虹说，“合资企业发展到现在的程度确实面临着问题，就是上汽和通用怎样能够进一步提升合作的层次。”

　　 按照陈虹的预测，到2014年左右，中国汽车市场将达到2000万辆的销量，这会极大的改变合资双方的地位，“跨国汽车制造商要想在中国取得足够的市场，必须加紧与合资伙伴的关系”。

　　 “中国汽车工业发展到这种程度，在世界范围内已经不再是一个跟随者，现在已经有资格成为一个挑战者。”陈虹，这个一贯行事低调，但内心高昂的斗士在不经意间流露峥嵘，“从国内来讲，自主品牌已经开始快速成长，对合资企业已经形成挑战；从国际范围来讲，就是我们会改变汽车工业这个概念，已不过是一个时间问题。”

　　 这种源自宏观市场上的抱团需求，最后推动了此次双方的合作。底特律独立汽车市场分析专家丹尼·布朗认为：“突破原有的市划分限制是正确的选择，这对合资双方都有利。当然，这种合作的前提是，合作双方都能从合作中找到合理的利益。”

　　 此前，在中国成立的诸多合资公司中，外方往往会限制其进入海外市场。而上汽与通用共同拓展亚洲市场的举措，则成为一种突破。

　　 “实际上世界跨国公司的高层都比较明智，他们也看到这一点。他们要做的这个选择，就是怎样在这种格局改变过程中获益。借助合资伙伴的力量拓展全球市场，通用的选择是明智。”陈虹说。

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