不裁员、不减薪，依靠人力资源管理，制定合理的人力资源战略、人力配置，开展职位管理、激励机制、职业生涯规划三个制度模块的专项设计，让一个破产重组后的企业重新焕发生机。

　　■文/吴 忧

　　一夜之间，一个拥有28年历史的老牌上市公司A破产了。2000多名老国企职工还没明白怎么回事，就瞬间遭遇下岗。令人欣慰的是，在省政府的积极撮合下，B集团肩负着全盘接收下岗职工的使命，与A合并重组。几个月以后，C股份有限公司以全新的面貌重新浮出水面。然而，这个烫手的山芋却并不那么容易理顺。尤其是在重组之后的人力资源管理方面，一边是价值观的激烈碰撞与磨合，一边是“包办婚姻”的苦涩。

　　危机四伏，市场情况不容乐观，减员增效是全行业都在做的事情，这对于处于蜜月期的C却是个棘手的问题。首先，全盘接收员工是重组的条件，即便是机构臃肿也不得裁员；其次，如果这时减薪，必然面临着B的空降高管团队与老A职工激烈的碰撞。除此以外，新公司还遭遇管理模式、与上级公司的体制接轨、优秀人才流失向竞争对手等一系列问题。依靠人力资源战略，C公司圆满解决了这些问题。具体做法如下：

　　规划人力资源战略

　　C公司重组后的中期战略目标为“双百工程”，即五年之内实现“生产能力百万吨、销售收入百万元”。根据企业中期战略目标，在分析了行业发展趋势、企业产能和技术水平，并对现有的人员状况进行了深入盘点后，C公司提出了“打造人力资源双百工程”的人力资源战略规划，并制定出具体的目标和策略。具体如下：

　　人才百分百：百名优秀的复合型人才（业务精湛、管理前瞻）。第一梯队（现任梯队）：通过职业测评、绩效考核等的措施加强中层正副职“人-岗”匹配性，并深化能力、提升观念。第二梯队（储备梯队）：对每位中层干部进行后备人才的储备，通过“一正一副一助理”的职位设置实现第二梯队的人才置备。

　　价值百分百：职工收入要百分百体现价值含量，与企业同甘共苦，考核充分、激励到位、效益挂钩、利益共享。职工收入要百分百体现绩效增值。通过职业轨迹设计、职业生涯规划去体现，个人收益随着能力的提高而增值。

　　C公司将人力资源战略规划在企业各个层面进行了大范围的深度宣讲和推广。上至高管团队下至基层班组长，都进行了热烈地讨论。一个好法案的出台，并不仅仅在于最终内容的浮现，更多的无形价值是在这个充分互动的过程中，大家统一认识，在精神层面达成对未来愿景的高度认同。特别是对于“包办婚姻”的重组企业而言，彼此的融入是一个持续而漫长的过程，而绝非仅限于资本层面的整合。

　　历经数次激烈的碰撞和磨砺之后，人力资源战略规划终于得到了数千名员工的肯定与认同。职工最为关心的福利待遇、工作机会、程序公正等问题得到了一一解答。与此同时，C公司也向广大职工和群众深入浅出地阐明一个基本的道理：市场不相信眼泪。新重组的C在制度层面予以广大职工最大程度的保护，广大职工也必须遵守公平公正的上岗程序，以及在未来执行严格的人-岗匹配、职业测评、绩效管理等一系列人力资源管理机制。只有双方相互信任、相互约束，这桩包办的婚姻才能够相濡以沫地走下去。

　　制定人力配置

　　C公司的第二个动作是根据现有的生产能力测算劳动生产率，并制定出现有产能的人力配置。在经过严谨的测算下，咨询顾问、设备专家、职工代表共同认定了工人编制、劳动定额等工作标准，并计算出所需要的人工数量以及与之相关的管理人员的数目。然而，这些数量还不及全体职工的一半。接下来的问题是：安排哪些人优先上岗？

　　首先，C公司将每个工种的职责、待遇等工作标准进行公示，让广大职工自行报名。人力资源部门对工作技能进行公开、透明的统一测试，根据测试成绩、按照申请人的意愿进行岗位配对。在人力资源部门一个多月的努力之下，1000多名有能力、有意愿的职工开始首批上岗。这些职工如同他们初次加入一个实力雄厚的大企业那样激动，那种久违的归属感又回到了他们身上。

　　然后，人力资源部对有意愿、能力不足的待岗员工进行脱岗培训。凡是有工作意愿而缺乏工作技能的，一律由公司承担费用，统一进行技能培训。很快，这批工作意愿明确、工作能力有欠缺的员工，已经是摩拳擦掌、跃跃欲试了。

　　最后，对于没有工作意愿且没有工作能力的职工，妥善地安排好解除劳动合同等等补偿手续，让所有的员工得以圆满安置。

　　“公平感”比公平本身更为重要，它是员工与组织相互信任的基础。此刻，尽管有还超过半数的职工仍然待岗，但是这样庞大的一个群体，却不再有抱怨，不再有暴力，更远离灰暗和泪水。

　　不久，一个更加令人振奋的消息传来：企业计划上马一个年产量40万吨的离子膜项目。此项目的技术水平属于国内同行业的最高水平，而且几乎可以容纳所有的待岗职工。

　　设计制度模块

　　C公司的第三个动作是开展职位管理、激励机制、职业生涯规划这三个制度模块的专项设计。重组之前的破产老国企，非生产一线的职能部门机构臃肿、人浮于事。非生产一线职工与生产一线工人的比例一度高达0.5：1。这样沉重的企业包袱导致工作效率低下、推诿扯皮现象严重，人人都怨声载道却都不肯站起来承担责任。

　　在整个的职位管理体系中，C公司按照“定岗-定编-定人”的流程开展工作，将企业的中期战略进行了梳理和分解，设定了各个部门的岗位设置。“定岗”工作完成以后，再以国内同行业的各部门职工配比数据进行了模拟测算，完成了“定编”工作。经与董事会、班子会、职代会反复协商，确定了战略目标所需要的岗位编制之后，设定上岗条件，根据员工的胜任力水平开展“人-岗”匹配，最终将所有员工与其适合的岗位对号入座，顺利完成“定人”这项艰巨的任务。

　　在恢复生产初期，职工们的心愿是早日复工上岗；在企业开始逐渐进入正常的生产经营阶段时，职工们最关心未来发展的问题。C公司随即开展了全国同行业的薪酬数据调查，并对新设定的200余个工作岗位进行了“职位评估”，以因子要素评价的方式确定了每个岗位的价值要素，并进行企业的人工成本测算和标准薪酬测算。

　　新的薪酬方案由于采纳了外部人才市场和内部价值评价的方式，充分体现了三个公平性的特点：薪酬水平的外部公平性（外部竞争性）、薪酬水平的内部公平性（内部差距适度）、薪酬水平的个体公平性（同岗位不同个体之间投入产出可比性）。这套薪酬方案得到了企业上下一致喝彩，大家普遍认为，没有不好的职工，只有不适合的制度。现在，一套科学合理、激励充分的机制出台了，每个人还有什么理由不开足马力呢？与企业共同成长、共享收获是空降兵团队和老职工们的共同愿景。

　　在重组的第一年， C公司的高管团队制定了几十项组织绩效的指标，并将组织绩效指标层层分解、逐级落实，每个部门都深知自己当下的工作责任和业绩标准是什么。一只看不见的手推动着C企业每一个人在努力。责任是自己的，收获是共享的。

　　企业还是原来的企业，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，市场还是原来的市场。但是历经接近一年的蜕变，C企业从一个死气沉沉的破产重组企业，摇身转变成为一个活力四射、生机勃勃的新公司。阿基米德曾说：“给我一个支点，我就能够撬起地球。”人力资源管理就是能够撬动组织的支点。

　　 作者为北大纵横管理咨询集团合伙人、人力资源咨询中心专家