鲁国锋/文

　　日前，笔者有机会赴美丽的瑞士小城巴塞尔，考察学习当地公共交通的运营管理情况，受益不少。其中的一些做法对我国各地正在推进的公交深化改革、提升服务颇有启示。

　　便捷廉价的公共交通

　　巴塞尔是瑞士联邦一个独立的州，地处瑞士、德、法三国交界处。巴塞尔城市的公共交通由州政府全资的BVB公司代表其政府提供公交运营服务，运营工具以有轨电车为主，公共巴士为辅。

　　巴塞尔城市公交基础设施十分发达。城区有轨电车线路密度达1.69公里/平方公里，车站间距300—500米；巴士线路密度3.2公里/平方公里。

　　在票价上，巴塞尔公交按时间实行多级票价，短到小时票，长到年票，有六七种之多，总体上是时间越短越昂贵、时间越长越便宜。对长时乘坐公交的乘客而言，价格很便宜，一年的费用为670瑞士法郎，只相当于普通员工年均收入的1%左右，但就乘坐一次使用的小时票而言，出行成本收入比基本与上海目前持平。

　　政府负责公交基础设施投入

　　在投融资方面，州政府全额负责基础设施的投入及大修。在运作程序上，每年由BVB公司提出并上报项目，政府主管部门审核同意后，上报州长，但最终需州议会审议同意后才能实施。所需资金全额纳入财政预算，没有专门的项目筹融资，也不实行公司化的筹融资运作。如政府总预算有缺口，则通过发行地方政府债券等手段对总缺口进行平衡。大修和日常维修以单一项目30万瑞郎为界。日常维修由公司自己承担。

　　但除基础设施以外，政府不再承担其他生产性资产的投入。车辆等投入由企业自己负责，自筹资金。

　　在政府投入上，对区域性一体化的公交基础设施，尤其是跨地方政府之间的基础设施项目投入，联邦政府也有一定比例的资金投入。

　　对于项目的实施，大修理项目一般由公司直接实施；对于新建项目，由于涉及社会方方面面，一般由州政府为主体，和企业共同组成项目工作小组，并委托社会专业机构进行设计、施工等工作，项目一旦进入具体工作环节，则主要由企业和各专业机构进行及时沟通。

　　政府对公交运营实施合同管理

　　政府对公交运营的管理，主要通过合同方式进行。合同体现了主体平等原则，凡是合同中约定的各方权责利，双方都应明确遵守。其内容主要包括八个方面：

　　第一方面为简要介绍合同签订的法律基础、目的和目标。

　　第二方面则主要规定政企各自的责任。政府的主要责任包括评估和实现州政府在公共交通上的相关政策，为公共交通营造良好的政治环境，按约定金额向BVB支付政府补贴，为基础设施的大修理和新项目提供政府资金。

　　BVB公司的责任主要包括为公众提供以乘客为导向的高效率的公共交通服务，建立良好的公共关系，根据乘客需要不断开发和提供新的服务产品，适度的商业性开发，以及做好对现有基础设施的管理和具体维护工作。

　　第三方面关于服务质量和环保等方面的目标。明确在服务质量方面的指标主要有准点率、运营车速、运营车辆故障率、座位数、乘客的满意度等；环保方面的指标有二氧化碳排放减少数、噪音；其他指标还有客流增长目标、收入成本率的改进等。2008年，收入成本率为62%，其中有轨电车达到67%，巴士42%，意味着38%要靠政府补贴才能盈亏平衡。

　　第四方面关于运营线网和基础设施的管理。合同明确BVB公司负责线网的日常运营及管理，负责轨道基础设施的养护，确保设施满足运营的需要，约定基础设施领域政府和BVB各自的职责以及相互之间的合作。

　　第五方面是有关政府补贴结算的前提和框架条件约定。明确按照总成本和总收入的差额预计数计算政府补贴，约定政府全额投资的基础设施的折旧成本不计入计算补贴的企业成本，企业必须做好成本费用控制，政府对企业的财务收支有监督权，必要时可进行财务收支审计。

　　第六方面是关于报告制度的规定。按照契约，BVB公司必须每季度提供相关情况的书面报告，按照约定提供质量报告和市场调查报告。

　　第七方面则为具体年度的财务条款。契约中该部分为一年一定，其他内容均为四年一定。契约对政府补贴有明确的定义。与财务条款一年一定的还有相应的政府对企业的具体考核指标的数据，企业获得政府补贴以完成政府对企业提出的具体服务的要求和目标为条件，在完成目标的前提下，企业可获得成本和收入差额部分的政府补贴。

　　一般而言，先由BVB公司按照历史数据，结合本年度的日常运营管理情况，提出收入和成本的调增或调减建议，加上通货膨胀因素，以及政府对企业就本年度所提出的特别服务要求而增加的专项成本费用支出，经政府主管部门审核认可后，按差额部分给予企业补贴，并列入政府财政预算。

　　补贴金额一经约定，政府必须履行给付义务，不因企业自身经营绩效的好坏而增减，这也是合同所体现的对企业的激励或约束机制，让企业对自身的经营行为承担责任。

　　注重客户满意度的公司治理

　　2006年以前，BVB公司是巴塞尔州政府下属的一个部门，自2006年开始实行独立的公司化运作，由州政府全额出资，代表州政府负责巴塞尔城市的公共交通服务。

　　在公司治理及管理上，有三方面给人印象深刻：

　　一、兼顾各方的法人治理结构

　　BVB公司的董事会成员由8名组成，其中3名由州政府行政人员出任，3名由议会选举推荐，1名为职工董事，还有一名来自于巴塞尔乡村州政府。这种安排在思路上与我国明显不同。在我国，公交企业的董事安排往往与普通的经营性国有企业并无多大差异。其实，公交企业在性质上与普通国企有很大不同，因此，其董事会成员构成也理应体现这种差异性。显然，瑞士人已充分考虑到了这一点，其董事会成员来源于不同方面，在名额分配上也很有深意，这从根本上确保了BVB公司能充分兼顾政府、社会、企业、职工对企业经营管理的要求，确保公司按照其性质开展经营管理活动，从法人治理结构层面上保证其定好位、不越位、不缺位。

　　二、注重对公共关系的管理

　　BVB公司设有专门的公共关系岗位，并直接对总裁负责，主要职责是协助总裁对社会及媒体进行公关、沟通、协调和联络，负责对外建立联络渠道，在总裁的授权下，代表公司对外发表观点和言论。BVB公司每季度都有一次与社区和民意代表的沟通会，介绍公司的近况，解释公司的一些新举措，解答代表们的提问和质询。作为公益性行业和公共服务型公司，设置公共关系岗位十分必要，有这么一个渠道，可以让公司更好地了解社会的需求，吸纳社会各阶层的意见、建议，更有利于进一步搞好公交。还有，就当前我国普遍存在的社会对公交满意度较低的现状，有这么个渠道，也容易对一些误解进行舒解，取得谅解和理解。

　　三、毫不懈怠的“市场化”意识

　　BVB公司作为一个州政府全资拥有的公司，职工的薪酬也完全参照州政府公务员待遇，员工和经营者的收入，99%是“死”工资，只有1%不到的收入跟经营业绩和个人工作表现挂钩。这样的公司，按照我们的话说，相当于是事业单位，其内部机制一般会惰性较大。但BVB公司则不然，他们设有专门的市场部，并且由公司副总裁直接兼任市场部经理，保持了一种积极进取、不断追求卓越的意识。

　　讲到市场意识，三十几年的改革历程，已经使我们对市场意识有一种条件反射，简单地把市场意识等同于“赚钱”，市场化就是“要赚钱”，这种认识非常片面。市场经济的核心是竞争，竞争机制才是市场经济的根本，而竞争主要是为了胜出，不被淘汰，尽可能获得最高的客户满意，因此，竞争的过程本质上是一种不断追求卓越的过程，这才是市场经济的精髓。至于利润，则是对追求卓越、实现卓越的一种奖励，也是由此获得的自然回报。如果受片面观念指导，容易为了追求利润而不择手段，期望的结果只能是南辕北辙。

　　让我们来看看其市场部的职责。市场部主要负责基础设施前期规划及研究，运营时刻表的修改、制定及优化，乘客服务中心服务，服务质量管理，与政府主管部门的沟通等。

　　从其职责描述中，我们可以知道，市场部工作的主要着眼点是怎么样从尽可能增加客流量的角度去探讨建立新的线路和优化网络，吸引更多的客流乘坐公共交通，如何通过提供更好的运营服务，来吸引乘客乘坐公共交通，而不是怎么样提高票价来增加收入、怎么样缩小服务范围或降低服务标准来降低成本。

　　作者系上海交通投资(集团)有限公司总经理

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。