对话神龙汽车公司总经理刘卫东：打破沉默 刘卫东四年求解新神龙

　　卫金桥

　　

　　所有的人都开始绷紧了神经——当然所有人也充满了憧憬——迎接神龙汽车公司建厂17年的最耀眼的一款产品的到来。

　　东风雪铁龙C5的下线仪式11月中旬在刚刚落成的全新二工厂进行，今年武汉的第一场大雪让这个城市的空气显得格外清新，位于武汉经济开发区的神龙汽车厂区，随处可见三五成群的中法员工行色匆匆。

　　神龙公司旗下的东风雪铁龙的总经理穆懿夫用中文、副总经理魏文清用法语分别简短致词，而神龙的副总经理毕高诚更是全程使用中文讲话。这都可以看出，在15年的艰难磨合之后——特别是被一个又一个竞争对手接连超越之后，背负沉重枷锁的神龙如何转身？

　　新的机会

　　对于已经几乎错过2005～2008年中国车市一轮黄金期的神龙汽车来说，改变已经势在必行。好在2009年出乎意料的车市井喷中，神龙汽车并没有落伍，1～10月，东风标致和东风雪铁龙两大品牌的销量同比增长35.1％，这与全国轿车市场40％的整体增幅相比虽然略有差距，但是神龙汽车与大盘增长的步伐五年来第一次如此接近。

　　这只是向好转变的开始，从传统三大公司到如今落得十名开外，神龙汽车没有因为暂时的转变而彻底改观。只是这一次，神龙汽车决定回到原点，重新出发。

　　此次改变的掌舵者是出生于1966年的东风公司副总经理、神龙汽车总经理、名字带有那个时代历史烙印的刘卫东。和通常其他公司的一把手不同，刘卫东穿着厚厚的黑色短装大衣迈步走进采访室时只是孤身一人。他和早已等候的我们一一握手、寒暄一番——不管是相识的抑或不相识的。

　　他于2001年接任神龙公司总经理一职，其间曾经创造过神龙销售增长的奇迹。但是，更多的时候，神龙汽车和刘卫东一起成为2003年到2008年车市高速增长的看客。作为东风的“嫡子”，神龙汽车的经验和教训一度成为东风汽车其他合资板块的最好试金石；但是另外一方面，长期落后大盘让神龙汽车和刘卫东的团队都极为受伤。

　　如何平衡挥之不去的合资关系，如何率领神龙汽车走出阴霾，这个一生都在权衡的天秤座男人心情是复杂的。自从2005年凯旋上市之后，神龙汽车的掌门人、总经理刘卫东绝少在媒体面前露面，更难窥探这位当初的少帅的心扉。

　　不过，在新C5亮相的时候，神龙汽车亟须对外宣称，新一轮的变革已经启动，这次的改革涉及面非常之广，涉及战略结构调整、管理创新、营销改革、产品战略改进等等多个方面，并且从未如此的急迫。所以，刘卫东罕见地主动约见包括本报在内的几家媒体，打开心扉。

　　“从2006年到2009年，三年的整合之后，神龙汽车不仅大幅度降低了成本、提升了国产化率，同时在公司构架、产品准备以及管理创新上，都为未来打下坚实的基础。”刘卫东说，“我们未来将瞄准7%～8％的市场目标，同时将大幅度加速新产品的推进速度。这点，我们股东双方已经达成了一致的意见。”

　　具体来说，神龙未来将形成高、中、低端并举格局，进入70%以上的细分市场。未来三到五年，神龙还会有十几个新产品，以每年不少于2～3个的速度投放市场；二是打造明星产品，放弃现在品种较多的局面，追求塑造主力车型；三是顺应节油环保的要求，在未来几年对动力总成进行全面的更新换代；四是逐渐导入新能源产品，从轻度混合动力车开始，发展到中混、燃料电池车等。

　　不达标的十年

　　“神龙是轿车项目的‘长子’，虽然东风对神龙的期望值很高，但是从过去到现在发展始终没有达到预期的目标。并不是说这几年没有达到前几年达到了，实际上前几年也没有达到。”面对CBN记者追问为何东风汽车旗下其他合资项目一个个超越神龙时，刘卫东没有避让这个让神龙汽车有点尴尬的问题。

　　刘卫东说，因为起步规划阶段的决策限制，神龙汽车一开始就以30万辆的产能规划和130多亿元的庞大投资，让神龙汽车背上了沉重的包袱，“对神龙的期望值过高导致带来的资源浪费非常大。”刘卫东说，“当时上海通用的起步也是10亿美元左右，但是他们是高档车，我们神龙投产的车型是经济型车，却花了100多亿，全世界没有这样投的。”

　　企业和外界对于刘卫东的评价似乎有两个极端，在外界和部分东风公司的员工眼里，神龙汽车多年来鲜有亮色，但是在部分经历过神龙15年来风风雨雨的老员工看来，刘卫东能够把神龙汽车带到今天，也着实不容易。

　　不过，总体来说批评派的理由似乎更为充分一些，无论是产销量还是企业的成长速度，神龙汽车不仅落后同期起步的上海大众、一汽-大众以及随后的上海通用和广州本田，甚至同属东风公司内部的东风日产和东风本田也接连超越神龙汽车，这让一些神龙的老人和东风的内部开始怒其不争。

　　但仍然有人认为，神龙汽车如今落伍的责任不能由一个总经理来承担，由于繁重的历史包袱和产品自身的局限性，神龙汽车很难在竞争激烈的大环境中走得更快、做得更好。

　　“一个企业永远没有最好的时期，现在更不是最好的时期，我希望在未来的时间做得更好。”刘卫东坦诚地说，“在中国，销量上不去，经验也是狗屁；销量上去了，狗屁也是经验。”

　　刘卫东认为，从神龙汽车15年的发展来看，非常重要的是取决于股东与管理团队要向非常一致的目标努力。

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　　对话刘卫东：

　　CBN：作为东风的“长子”，五年之前东风日产就超过了神龙，如今更为年轻的东风本田在业绩上也超过神龙汽车，今年东风悦达起亚也开始接近神龙，神龙汽车如何看待在集团内部这种地位的微妙变化？

　　刘卫东：神龙作为东风轿车的“长子”，东风给予的期望值是很高的。当时起步就是从神龙开始，随着这几年的发展，日产、本田的发展都很好，我想未来东风乘用车的发展也会很好。神龙汽车没有达到期望，实际上这也有产品的原因、管理的问题，我们本身不应该对它有特别高的期望。神龙真正的贡献应该是来自于文化的积累、技术的积累。从技术的角度来看，神龙公司的贡献就很大了，包括对自主品牌的支持。如果根据销量与利润来看，我们确实没有做得很好。

　　CBN：那么，怎么看待你主政神龙汽车期间的得与失？

　　刘卫东：中方的管理团队压力是巨大的，我个人的想法就是尽心尽力、尽职尽责，我认为我做到了。从业绩来说我们还是有一定的失落感。但是从工作的努力与工作的实效来说，如果没有我们的共同努力，这个企业有可能比现在要差很多，这是我敢肯定说的，所以也可以说我们这些人是非常自豪的。

　　CBN：那么，在新一轮的汽车发展高速期上，神龙汽车理想中的地位应该是什么位置？

　　刘卫东：中长期7%~8%的市场占有率是我们比较好的期望，中期希望达到4%~5%的市场占有率。我希望是东风雪铁龙和东风标致每个车型超过细分市场的平均销量。

　　CBN：神龙汽车有准备让东风雪铁龙和东风标致两个商务部销售渠道在一定领域合作的初衷，目前实施进展如何？

　　刘卫东：我们不会把两个渠道整合在一起，但在维修上的合作我们会在两个品牌之间尝试，包括维修资源的利用、维修工人的利用。当前4S店里最缺的人员就是钣金工与油漆工。我们并不想在4S店强推，我们是想做一些新的模式，利用新建的4S店，共用一部分的资源，但是展厅是独立的。可以从两个品牌的1S、2S渠道间尝试进行这种合作，在这个上面会有创新的模式出来，但是这也是一个摸索的过程。

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