传统上，物流始终被认为是降低企业运营成本的一个重要管理手段和途径。从近年来欧洲与北美企业的实践来看，随着物流产品与物流流程的持续创新，物流对企业价值提升的贡献愈加突出。

　　■李宏伟

　　价值导向的管理观念

　　价值导向管理就是从财务视角来提高企业价值，这一思想诞生于上个世纪初期，但是直到1986年Rappa port出版了《为股东创造价值》一书之后，才得到业界广泛认同。由于竞争和资本市场的快速全球化，自上世纪80年代末期以来，企业兼并的风起云涌，以及机构投资者的地位日渐突出，所有这些让人们对价值导向管理的兴趣日增，这一变化向管理层施加了巨大的压力，促使其缩小价值差距，即股东价值最大化状态下的目标与真实市场价值之间的差距。

　　由于股东价值观念通常与重组、裁员相联系，所以被批评为目光短浅、忽视效益和公益性，这一点在欧洲尤其严重。应该注意到，基于社会变革的压力，只关注单个利益集团的目标是远远不够的。为了避免遭到批评，很多文献采用了“利益相关者”的概念，因为后者包含“所有利益集团最佳满意”的意义，可以确保企业目标与社会整体发展目标的和谐统一。

　　另一个有代表性的观点认为，价值导向同样应该关注顾客的利益、员工的利益、股票持有者的利益以及社会责任，这是长期以来赋予企业的使命。只有能够长期持续盈利的企业才可以利用优质的产品及服务来满足顾客的利益，创造工作职位，并提供诱人的职业发展机会。反过来说，顾客的满意、对员工的激励和负责任的员工也是出众的盈利能力和持续增长的基本前提。股东价值和利益相关者价值两者互为条件，目的在于不断提高企业的价值。

　　只要物流可以正常运行，高层管理就会低估物流的价值，这种现象非常普遍，因此很难将顾客及高层管理的正确估价作为物流活动的出发点。价值导向型管理不仅能够实现物流创新，而且经理人员也可以将方案推销给企业外部的顾客和企业内部的高层管理人员。但要求定期科学地评估物流价值，并且做好企业内部甚至与企业外部的沟通。因此，物流经理必须能够准确地把握物流策略与企业价值之间的联系。按照很多“C字级”（例如CEO，CFO）管理人员的说法，将价值导向型管理付诸实践是当前一段时期最紧迫的任务，然而很多物流经理显然不具备与高层管理讨论财务问题的知识。至少在美国这种沟通障碍已经很严重，以至财务成为很多物流经理的培训首选。

　　物流价值：被财务遗忘的角落

　　股东价值在资本市场上可以通过“股东总体回报”来描述，也就是股份增值加上股息，或者用“市场价值增长”来表示。在理论和实践中，股东价值通常包含7个价值驱动因素：销售增长、企业利润边界、对固定资产和流动资产的资金投入、现金税收比率、资金成本以及价值增长时间段，管理决策可以通过影响这些因素来提升企业的价值。价值驱动因素分析主要是从相关价值驱动因素分析、价值驱动因素的功能性合作、企业价值与价值驱动因素之间替换的影响等方面进行分析。因为价值驱动因素有很强的整体性，缺少可操作性，所以很难适应战略计划和操作计划组合。

　　物流对企业价值具有重大影响，是提高股东价值的重要杠杆。欧洲物流联合会的研究表明，在20世纪80年代初期，物流对企业的影响仅停留的成本层面，到80年代中期则在相当程度上影响着企业的经营效率，进入90年代中期，物流则在更大程度上影响着企业的产品与服务质量。

　　作为股东价值增长的基本驱动力，“产品开发管理”、“供应链管理”和“顾客关系管理”这3个核心业务流程应该给予高度的重视，可以利用不同增值手段的分析，即加速现金流、放大现金流以及减少风险的手段，来发现企业价值提升的途径。因此，物流管理提供了诸多增值工具，可以毫无疑问地提高对企业效益的贡献。

　　事实上，对物流价值的评估可以从顾客满意、提升客户价值、总成本分析、部门盈利潜力、战略盈利模式以及股东价值等许多角度进行，每种评估的角度也各有其优势与劣势，评估的价值也会因此而产生巨大的差异。但无论怎样评估，物流对企业价值提升的贡献作用都是十分巨大的。

　　《中国国门时报》李宏伟

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