吴晓燕

　　编者按/ 由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。

　　基于CBCM系统的监测结果，中国社会科学院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台。

　　本届竞争力年会将在2009年12月12日举行。全球企业深受金融危机困扰苦寻出路，给了我们观察企业竞争力的全新视角。在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。本报在10月12日企业竞争力系列报道第一期《解构华为》中，展现了华为公司如何依赖优秀的企业文化和精确的管理体系保持了高速和持续的增长。本期系列报道第二期聚焦比亚迪，探究了一个白手起家的企业如何利用创新性的思维和工作方式成为行业领先者的历程。

　　 　　从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；

　　从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；

　　进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；

　　进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；

　　进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、夏新、波导的汽车之路却不了了之。

　　以上任何一个元素，都足以构成关注王传福的比亚迪的理由。但比亚迪的意义远不限于此，在中国，它是唯一一个横跨三个行业（汽车、电池、手机代工），且用同一种竞争模式，在竞争对手很强大的情况下，很快做到大规模、高额利润率的企业。

　　这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。

　　原因何在？因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得·德鲁克的话，就是创造性模仿。创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切地描述了一种本质为“模仿”的战略。比亚迪所做的事情都是别人已经做过的，但这件事情又具有“创造性”。运用“创造性模仿”这一战略的王传福，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。

　　通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”

　　因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的能力推出低价产品以改变现有产品定价标准。与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。

　　这就是比亚迪的成功密码。被巴菲特“相中”后，许多企业想效仿它，纷纷去比亚迪参观学习，但当我们历时3个月，采用360°的采访方式，通过一个个的片段来破译比亚迪的核心竞争力时，对比亚迪模式突然产生了一种感觉：要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。

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