王如晨

　　退休近5年的施振荣一直有个遗憾。

　　不过一周前，他终于释然了。在全球品牌顾问机构terbrand主办的“2009年台湾国际品牌价值调查”中，宏碁名列第一。

　　按理说，在岛内拿个冠军算不上什么。

　　但对施振荣来说却意义不同寻常——2003年，当台湾地区第一届品牌价值榜公布时，他兴冲冲赶到现场，想着凭借宏碁全球名望，拿冠军不成问题。结果仅名列第三。施振荣感到非常失落和遗憾。

　　今天，宏碁的品牌价值已经非同往日。美国《商业周刊》曾将它评为“持续企业开创精神的亚洲新巨人”，《世界经理人文摘》则称其再造策略为“第四种国际化模式”。而哈佛大学也将宏碁成长史写入MBA经典教材。

　　这一切，很容易让人想到施振荣锻造品牌所下的工夫，以及他所提出的“微笑曲线”理论。这个走到曲线右边的纯品牌公司，确实已成为中国大陆同类乃至整个制造业关注的焦点。

　　回溯这一个案，对于正处制造业尤其是IT制造升级过程中的大陆企业来说，应该具有标杆意义。

　　宏碁变革史

　　宏碁成立于1976年。最初干的买卖是倒货，外加部分产品设计。不过5年后便推出一款不足100美元的“小教授” 电脑，虽只容纳一部字典，仍大获成功，战胜许多海外品牌。

　　施振荣多次谈及此事带给他的震动。他说，美、欧、日品牌的一统时代将成为历史，华人品牌同样能获得成功。

　　第三年，继康柏之后，它在全球推出与IBM兼容的个人PC。不过，那时宏碁品牌统称“Multitech”，全球打“tech”旗号的太多，标识雷同，导致在许多海外市场无法注册。

　　一家小品牌想真正冒出，难度可想而知。施振荣认为必须先打好基础。1987年，他正式以宏碁统筹所有标识，并踌躇满志地在美国完成一项并购，首次以品牌形式走出台湾。

　　接下来8年左右的时间，公司一直兼做贸易、生产、品牌，并通过水平布局扩大着规模。它涉足了主板业务。全球主板大佬华硕施崇棠、精英主板创始人陈汉清，当年都是他的手下。

　　那时台湾的PC业类似今日大陆的深圳，山寨产品肆意招摇。宏碁沉浸其中，虽能借势，但品牌业务大受影响。1991年，山寨PC全球市占率超过60%，主板几乎全由台湾提供。

　　宏碁面临着生存压力。而它1988年、1990年两次美国并购，因整合不力失败，损失惨重。不过，这反倒让施振荣认定，必须真正走出台湾，宏碁品牌才能成功。

　　于是他制订了“麦当劳快餐模式”。即以台湾零部件制造为依托，以海外市场为产品组装、品牌营销中心，大获成功。

　　这是1992年宏碁首度再造背景，也是供应链整合经典。不但为全球品牌运营奠定基础，也为制造业打通了通道。在此基础上，宏碁突破美、日等品牌封锁，1994年在拉美名列第一，1997年成为全球第六，次年品牌营收达14亿美元。而它兼营的制造也获得了高速成长。

　　但此时施振荣意识到，如果两线作战，势必影响专注性，易产生重复投资，更将遭遇客户关系矛盾。那时对手康柏正借助外包大打价格战，降幅达30%以上，宏碁利润大受影响。

　　施振荣1998年开始着手组织调整，将集团一分为五，但没有分割制造业与品牌，公司两大业务内部矛盾不断浮现。

　　于是2000年他开始二次再造，即分割品牌与制造业，并引入延续至今的“新经销营运模式”。2003年，宏碁再度分割旗下品牌“明基”，最终完成产业升级，以及独立品牌运营的梦想。

　　“联想们”怎么走？

　　大陆IT产业甚至整个制造业巨头，早已熟知施振荣微笑曲线。但至今还没有一家真正像宏碁一样完全走向右端。海尔、联想等巨头，目前仍然停留在宏碁二次再造前阶段。

　　联想只比宏碁晚成立8年，最初贸易为主的模式几乎与宏碁雷同。但在品牌意识上的差距，却难用8年时间来衡量。当1988年宏碁收购美国康点进军海外时，联想的业务仍以贸易、部分设计外加制造业为主。

　　当然，多年过去，柳传志早已完成联想首度改造，即分拆神州数码与联想集团，但是这一动作，更像是他淡化联想成立之初的业务痕迹，而不是纯粹的品牌运营。因为，截至目前，联想虽然强化了外包业务，但仍保留着许多制造资源。它的运营成本要远高于宏碁。

　　而那些品牌仅为辅助的制造企业，就更是处在矛盾之中。

　　宏碁的成功之路也许并非唯一。它与大陆企业在品牌塑造上有不同基础。比如说，宏碁诞生于只有2000多万人的台湾，腹地狭小，生存压力远比大陆同行大。以联想为例，25年来，它的重心从来没有脱离过主战场，大陆一直是最大的利润来源。

　　这往往成为大陆企业产业升级、品牌塑造的惰性，容易促使它们滋生“小富即安”思想。这一点，还真的需要再次学习宏碁。

　　施振荣回忆说，2000年，公司实施变革时，他认为自己是在断绝后路、背水一战，因为台湾多年来习惯代工，没有一个真正的国际品牌，宏碁的选择是背水一战。

　　当时，他告诉员工，今后宏碁集团就只剩下“Acer”4个字母了。2004年，他还要退休，到那时，自己是“被拉下台”还是“荣退”，就看大家的表现了。

　　拥有人力成本、土地等比较优势的大陆制造业，不太可能全部走向微笑曲线左右端，毕竟制造业仍是产业基础，未来多年，效仿郭台铭鸿海ODM模式的恐怕更多。或者，还有部分巨头，全面垂直布局，走向国家财阀型企业韩国三星模式。

　　但是，产业分工细密时代，大陆企业尤其是民营企业，似乎更适合宏碁模式。它的成功，更多展示了中国人同样能够创新品牌经营。施振荣，目前之所以更喜欢别人叫他 “品牌先生”而不是“IT教父”，正是源于他30多年的品牌梦想。

　　施振荣的爱将明基董事长李焜耀的话，或许更能传达中国人走出单一传统制造模式的心声。在一本书的序言中，他展望台企品牌化等创新经营时说，过去30年，苍狼式精神充满了台湾IT代工业，但未来30年，应该追求新的高度，要以“鹰的高度，临眺未来”，找到通往新世界、新文明的道路。

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