黄锴

　　金融危机爆发之后，发展迅猛的瑞安房地产一度财政吃紧。去年年底堪称瑞安发展史上的“艰难时刻”，直到今年二季度房地产市场出现回暖，瑞安才开始渐入佳境。

　　回忆起当时的情景，瑞安集团董事局主席罗康瑞这样描述：“去年10月，我们刚好有3亿7500万美元的票据到期，而雷曼垮台之后，原先谈好的银行一下子停止了放款。我们只剩下两三个星期去寻找有长期合作的银行来安排还款。”

　　尽管安然度过了困境，但罗康瑞事后仍做了“十分严格的检讨”。“一是危机感不够，尽管有未雨绸缪，但仍轻视了市场可能出现的大起大落。第二是公司的成本较高，架构臃肿，我们有37个部门，这显然是不合理的。”他告诉记者。

　　于是，瑞安借着危机开始重新审视自己。一个较为明显的变化是，公司如今放缓了拿地的速度，并计划加快消化已有的土地。

　　“我们目前的土地储备是1320万平米，但前几年实际消化的量很低，于是我们定下了三年内每年开发100万平米的目标。”罗康瑞称。

　　在此基础上，瑞安对内调整了组织流程，将原先的事业部制改为项目小组制。换句话说，原先一个项目的实施要陆续通过各部门的审批，流程繁琐且周期较长；如今公司尝试从各部门抽调出一些人员组成针对性的项目小组，原先的组织壁垒被打破，由此来显著提升工作效率。

　　罗康瑞强调，公司在求变的同时，不变的是独特的综合开发模式与“高端”的战略定位。

　　说到这种模式，就不得不提让瑞安一炮打响的“上海新天地”项目——新天地的成功使瑞安在“商住并行”的模式上尝到了甜头，也让罗康瑞在国内声名鹊起。

　　众所周知，老式的上海石库门与现代化的休闲方式开创了旧城改造的新模式，更重要的是，罗康瑞采取了“商业先行”的理念，从而形成了瑞安独特的经营之道。

　　所谓“商业先行”，即瑞安率先开发新天地区域内的休闲、零售、餐饮业，待其餐饮业发展成熟后，再启动周边楼盘的销售。这使得住宅部分的售价往往高于市场的平均价格，“一般能带来20%的溢价”，罗康瑞称。

　　这种“天地模式”看似简单易懂，但业内人士指出，“这块骨头其实很难啃，许多开发商望而却步，唯有罗康瑞选择了坚持。”

　　这是因为新天地带来的经济回报其实并没有人们想象的那么大。餐饮娱乐业态的租金水平普遍较低，投资却很大，新天地用了8年时间才实现盈利，瑞安的投资回报率可能还不到5%。

　　相比之下，更多的开发商舍不得扩大餐饮休闲业态的比例，会选择先建住宅来回笼资金。但在瑞安看来，这种“不划算”的投资能提升社区整体的环境及品质，从而加大后续住宅开发的成功几率。换句话说，瑞安为了让购房人真正看到区域的成熟，哪怕付出一些短期收益也在所不惜。这么做的另一大好处是，瑞安为区域“升值”的同时也能获得优惠的拿地条件，这种成本优势是一般地产商无法比拟的。

　　凭借新天地带来的品牌效应，瑞安要做的就是在国内复制这一模式。到目前为止，瑞安几乎没有做过一个纯住宅项目，所有的项目均规划成商住并行的综合开发模式——包括“创智天地”、“重庆天地”、“武汉天地”在内，商业与住宅的比例一般是4:6，甚至各占一半。而这也构成了公司的特色与门槛。

　　“瑞安的组织结构并不适合做短期的小型住宅项目，我们的定位必然是大型高端的综合规划项目，这一策略我们一直会坚持。”罗康瑞告诉记者。

　　“我们能找到世界一流的建筑师，并忠于原装原版的设计。”他表示。以上海新天地为例，整体建筑形式古旧，能很好地结合地域特色，“事实上，这些房子中有80%是新建的，但你根本看不出来。我们是坚持用旧材料一件件放回去的，尽管这样做的成本贵了一倍”。

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