王小诺

　　一场金融危机让很多企业家畏首畏脚，而作为惠州雷士光电科技有限公司（以下简称“雷士”）总裁的吴长江，却在2008年，全资收购了一家亚洲最大的光源生产企业。

　　用吴长江的话来说，这是出于“完善产业链”的考虑，收购完后，可以帮助雷士对现有技术进行改进，还能让新产品的研发上一个台阶。

　　这一年，像雷士一样敢于“逆势出击”的企业并不多，而且投资超过十亿。金融危机爆发后，拮据的现金流让不少企业停止了扩张与收购，但对吴长江来说，当时引入高盛的风险投资其中一个目的就是为了收购，别人收缩战线的时候，他则在产业链上寻找机会。

　　1998年，雷士公司成立。那个时候，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明巨头稳坐一线品牌的位置，而国内的品牌还处于混战无序的阶段。于是，吴长江在行业内率先引进专卖店模式，并首创运营中心渠道模式，前面的路由夹缝生存变得开阔起来。雷士的品牌逐渐打响，年均复合增长速度为行业平均水平的三倍以上。

　　2008年，在与跨国巨头的角逐中，雷士还拿下了北京奥林匹克中心区、奥运村、国家会议中心等多处奥运照明工程。据介绍，虽然经历了金融危机，但2008年雷士销售收入依然增长40%以上，尤其是海外市场实现翻番增长。

　　除了模式上的创新，管理体系上自成一派的摸索，吴长江还希望通过资本运作实现公司的规模化扩张。2006年，软银以2200万美元投资雷士；2008年，软银追加投资1000万美元，而高盛则注资3700万美元。融资后的雷士也开始谋求国际化，首先便是搭建国际性平台吸引高端人才。

　　2006年，来自飞利浦、TCP等公司的前高管相继加盟雷士出任高职。这些在照明行业工作了十余年，具有国际化视野的职业经理人，给偏安一隅的雷士带来了新的理念。吴长江希望借助这些外企的“空降兵”，让公司从研发到管理、营销，都以国际化的思维去运营。

　　除了在外面寻找合适的人选，雷士还注重在内部培养人才。公司一方面设立了雷士商学院，设立高级总裁班等不同的课程，让员工通过培训来提升；另一方面，雷士还组织员工到优秀的企业去考察，三星、丰田、海尔、格兰仕等都是考察的对象。在吴长江看来，人才是支持雷士高速发展的基石，个人的能力必须跟得上企业的成长。

　　参观完国外的优秀企业，吴长江最大的感触是国内企业对研发重视不够。做企业不能仅仅重视眼前的效益，更要持续地投入。于是，2008年，雷士在上海成立了光源电器研发中心，这是雷士在其惠州总部之外又一重要的研发与创新基地。

　　“我们从来都只盯着国际的大公司看，它们是标杆。如果往下看，我们永远都不会进步。”但吴长江也懂得居安思危，在朝着国际化公司目标前进的同时，如何实现管理的精细化，让公司稳健发展，是他如今同样关心的问题。

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