中国当代诗人麦芒曾以其著名的一行诗《雾》“你能永远遮住一切吗？”而斐声海内外。这句话也同样适用于当下的经济形势。

　　——经济的总体走势充满不确定性，但整体信心在政府大幅投资刺激下提振，然而虚拟经济的泡沫与实体经济的不均衡仍然令许多CFO担心。有人譬喻，对未来行业和企业前景的预测仿佛雾里看花，花大力气也不一定能看个真切。

　　归根结底，能打败迷雾的不是慧眼，而是时间。不过，时间也正是CFO们与公司最稀缺的资源。

　　文/吴晨

　　自从去年9月美国投行雷曼兄弟破产以来，全球金融危机的持续发酵令中国经济也仿佛走了一趟过山车。回想起来，许多高管都心有余悸；然而仔细想来，却又发现一切似乎都波澜不惊。“中国经济的一枝独秀引领全球经济走出低谷”几乎成了国际上经济学家的通论。这一切许多人都归功于中国政府去年11月采取的果断举措，4万亿元政府刺激方案的出台、今年上半年超过7万亿元的银行贷款、市场上充裕的流动性。

　　然而，悲观论者指出，政府主导的救市行动掩盖了中国经济中许多亟待解决的结构性问题。目前逾9万亿元的银行放款已经成为经济“保八”的输血剂，一旦中断，就有可能再度引发衰退的担忧；而中小型民营企业的融资难问题仍然没有得到切实解决；政府刺激方案的投资和银行的超额贷款，大多数都投入到基础建设上和国有企业囊中，“国进民退”再度成为亟需关切的议题；且基础建设领域的大规模投资无法对就业进行有效拉动，出口的持续低迷使得劳动密集型产业仍然依赖欧美经济的复苏。

　　乐观论者则表示，如果今年3月份开始的复苏迹象还让人觉得应该观望的话，到了8月底，整体经济触底反弹的态势已然明显，他们对于未来经济发展的信心满满，中国经济回到原先的高速发展轨道只是时间问题。

　　悲观者与乐观者的观点孰是孰非，一时难有定论。但是有一点却是不争的事实——市场上的不确定性没有发生根本的改变：资产价格的泡沫与市场信心恢复同在，GDP的保八成功与企业在投资上仍然保持的观望态度并行。恰如一名CFO的譬喻，经济的走向仿佛走在“十字路口”，向好与反复的机率都存在。

　　“雾里看花”，到底是满园春色还是落花凋零，CFO们花大力气也难窥究竟！

　　达观

　　总体而言，国内的CFO对未来保持了乐观的情绪。“从宏观经济来说，我们在今年3月的路演中，就对投资者表达了一种观点：中国的经济已经到底了，已经处于向上反弹的趋势。” 阜丰集团CFO龚卿礼说。他认为，整个市场仍然处于动荡期，虽然大宗商品价格正在回稳，但是市场里钱太多，流动性泛滥导致的去货币化运动将在今年下半年到来。“对明年的经济判断，我现在很难预估。”他补充说。阜丰集团是一家香港上市的生物制品公司，主要产品包括味精、谷氨酸和黄原胶。

　　回归到自己的行业，龚卿礼显得更为自信：“对我们公司而言，我们的行业属于食品行业，受经济危机影响很小。”阜丰的主要客户包括雨润和统一，业绩都很好，因此加强了龚卿礼对未来预期的信心。

　　“宏观经济的形势对企业的财务预算非常重要。”中星微电子的CFO汤镇瑜表示。中星微所处的多媒体芯片行业受经济危机影响颇大，电脑和手机的销量下降，波及到芯片行业的销售直线下滑。许多小规模企业纷纷倒下。但是这并不妨碍汤镇瑜对未来预期保持乐观的态度。“总体而言，经济下行趋势已经见底，我们保持长期乐观，但也要谨慎乐观。”汤镇瑜表示。

　　飞鹤乳业CFO周嘉鸿也表示了类似的乐观态度，他对政府支持经济的能力表示了充分的信心。“总体而言，我对中国的宏观经济形势还是比较乐观，毕竟中国外汇储备最高，有能力刺激市场。”他说。他预计今年的GDP一定可以会达到7%。“看未来，关键是看目前宽松的经济政策明年是否会延续，另外一方面，现在国外经济已经开始触底有些反弹，只要商业性房地产贷款的问题再解决掉，复苏应该是没有问题的，那么中国的出口就可以恢复。”周嘉鸿分析说。

　　回溯过去一年经济危机的发轫，现在看来，经济危机刚发生时“心理上的冲击比实际的冲击更大。” 菲亚特汽车金融有限责任公司财务总监李霞说，“如何保持乐观与达观，是企业发展的重点。”

　　变局

　　虽然乐观，但是对未来发展的趋势“看不清楚”，仍然是众多CFO经常抱怨的问题。经济数据的向好并没有对此造成根本的改变。为了增加未来预期的清晰度，企业无不对未来的前瞻与预测的方式进行调整：原先三个月一次的预测会，一些企业已经频密到一个月一次。原先五年的计划远景，现在缩小到了三年。

　　中国经济面临的变局其实是过去10年高速发展中没有遇到的。经济危机之前，CFO关注的议题是如何支持业务部门完成，甚至超额完成双位数增长的目标。当下大家关心的问题却复杂得多了，既有成本控制、风险管控，需要关注如何抓住危机中潜伏的机遇

　　贝恩咨询全球绩效提升业务负责人Mark Gottfredson认为，在经济高速增长的时候，企业管理者可能对公司和所处的产业关注度很高，即使他们忽略GDP的增幅或者政府的政策行为，仍然可以做出较好的预测。但是现在整个宏观形势都发生了巨大的变化，公司需要关注更多的变量，这变量包括融资、国别的风险、以及由于衰退造成的结构调整。

　　IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉恰恰实践了这种结合宏观和行业变化的预测之道。“首先我们在做预测的时候先要看行业的基础，整个大环境是什么样？”刘莉莉说。IBM关注的包括整个中国市场上IT行业平均的花费有多少？2009年与2008年相比的变化有多少？中国市场IT投入的总量是多少？增长的机会又有多少？财务团队需要根据对外部数据的分析之后再设定业务上大的目标。

　　在实际操作上，IBM也是长期目标与频繁的更新短期市场状况并举。“我们在今年三四月份启动了一个计划，看三年以后我们想达到什么目标，并确立在战略、在市场增长等各方面应该采取的策略。”此外，IBM也密切关注当下经济的状况与变化。“比如我们要应对当下的经济情况，根据政府刺激方案决定哪些行业IBM应该进入，要根据现况调整制定计划。”刘莉莉说。具体的做法是IBM的财务管理团队每个月都会进行考核，调整目标，争取在季度末的时候把差距缩小。

　　龚卿礼则表示，现在关注各种经济类信息，包括行业的特征、产品的价格调查，也密切关注竞争对手的情况。

　　周嘉鸿也表示，公司的财务预算也一定要从整体入手，包括宏观和行业的信息。他认为，决定预算正确性的首要因素就是信心，一定要保持95%的信心度；此外，预算需要深入前期，从市场需求到订单，再到显现的销售额，对整个链条进行科学的统计分析，而不仅仅局限于进入销售额的时候；第三，借助于好的系统和流程，世界500强跨国公司的经验值得借鉴。

　　回归

　　金融危机的到来，让越来越多企业的CFO意识到“回归本原”的重要性。中星微电子的汤镇瑜表示，企业在现金应用更保守，奉“现金为王”为圭臬。此外，企业对未来项目的取舍所做的分析更为缜密，在费用开支上的控制也更为严格。

　　玫琳凯中国区财务副总裁刘启梁十分认同“回归本原”的做法。他认为经济发展的本原在于挖掘企业内部的机会，控制成本，“需要紧紧抓住现金为王的观念，关注流动性与安全性。”

　　“我们在经济衰退过程当中预算会比以前更严、更紧一些，尤其是在支出方面，我相信每个公司的CFO都会这样。”刘莉莉说，“我们现在考虑的是如何更大程度地提升我们的生产力。”

　　在制定预算方面，刘启梁强调自下而上的模式，首先通过深入基层的沟通，了解第一线的信息，从分销商，从顾客那里了解信息，汇总之后进行评判。同时他要求每个业务部门都汇总其需求，并且面对不同的产品，有的业务部门的需求弹性比较低，可以加大投入。

　　另外一些企业则巧妙地将自下而上的推算与自上而下的战略规划结合起来。

　　美国Tenet医疗集团CFO比格斯·波特(Biggs Porter)就把自上而下与自下而上的两种模式结合起来。首先他从医院的医生和其他工作人员那里搜集到有关病人付费情况的点滴信息；之后他将多种预测手段揉合起来，既有根据多种假设而制定出的自上而下的五年发展方案，又有各个医院给予自身预测所形成的两年自下而上的方案；最后，他将两个方案综合起来，认为每一个方案都有其自身的偏见和不正确的地方，将两者综合则可以对此做出必要的调整。

　　之后，波特的团队对新的方案设计出三个模型：基本、较好与较差三个。“在任何情况下设计出不同的模型都是一件好事，但是在当下，这已经成为必须。”

　　“重点在于，你不能预测经济的走向，但是你能为未来的预测设定一个边界，”Gottfredson说。例如波特所进行的三个不同模型的分类就是很好的做法。此外，他还建议CFO应该对一些重要的指标进行定量分析：例如信贷额度和未来信贷收紧的可能、大宗商品价格的稳定性以及对政府刺激经济方案实际效果的评价。

　　沟通

　　危机也令CFO肩负更为重要的职责。财务在推动变革方面担任什么样的角色，成为企业CFO需要考虑的重点。

　　在跨国公司，需要解决的是如何与总部的沟通问题。在预算方面，总部往往有自己的战略考虑，中国区则有自己自下而上形成的业务发展方案。此前两者之间的冲突如果说更多集中在增长速度的快慢上的话，现在则集中体现在总部对中国区的殷切希望与国内运营环境仍然不明朗的冲突上。与总部的沟通和博弈成为令中国区CFO比较头疼的难题。

　　面对总部提出的不切实际的做法，基层如何去沟通？“讨价还价”是免不了的。显然，总部与中国区存在信息不对称的问题。当然这样的信息不对称也常常会令本地博弈获胜。例如，麦当劳中国在2003年SARS到来的时候，就要求总部调低中国市场的发展预期。总部即以美国发生大规模传染病事件的模板调低了增长目标。结果，恰恰因为洋快餐的卫生有保障，2003年麦当劳在中国业务的发展特别好，公司管理层为此都领到了丰厚的奖金。

　　现在的情况与SARS时不可同日而语，但是避免信息不对称，特别是总部出于缺乏对中国市场的深入理解而做出的一些决策，需要企业的管理者加强沟通。“如何让总部相信，我们的决策是合理的，”刘莉莉说，“最好的办法就是让更多总部的人到中国实地考察。”

　　另有一些外企的CFO则提出，与总部的沟通也需要直言不讳，“我们会直接跟总部沟通说，你是要销售额的增长还是要保持利润率。两者不可得兼。”这样一来，总部的选择对于中国区制定的目标和方向将更为明确。

　　沟通的另一象限在于跨部门的沟通。对此，财务管理的专家建议，各个业务部门每个月都要见面对销售量、生产进度、存货管理等主要领域沟通预测。不同的部门沟通之后能够更好了解企业面临的风险，以便更好应对。经济危机所带来的最大风险在于市场风险，一些企业可能在危机中破产倒闭，对上下有关联的企业造成重大损失。

　　“预测不仅仅需要预测销售量或者销售额，更重要的是能预见你的供应商是否还能撑到明年？”美国Navistar公司CFO比尔·贾通(Bill Caton)说。贾通对于跨部门的风险管理颇有心得。他进一步深化公司企业风险管理系统(ERM)，力争将公司的整体风险控制到位。

　　当然，大型企业财务与运营部门之间的关系越来越紧密，例如在Navistar采购部门常常需要和资金管理部门紧密工作，优化企业套期保值的策略。贾通在跨部门沟通的架构设置上也下了一番功夫，成立了由来自各个业务部门的成员组成的“风险委员会”，同时招募了具有丰富经验的风险管理专家以咨询。同时，公司内部也整理了一份“供应商关注表”，公司的高级采购经理每个星期都需要开会讨论列入关注表供应商的近况。公司从市场上采购资讯，搜集与供应商运营攸关的重点信息和对其财务报表的深度分析。

　　当然，对于上市公司而言，如何与投资者沟通也十分重要。“与投资者沟通时要强调经济危机带来的不利因素”，同时负责中星微IR的汤镇瑜表示。

　　中国还有中国的特殊情况，这就是与政府的沟通。“如何与政府和监管机构沟通也显得至关重要，直接影响政府部门未来的决策。”GE中国的一名财务高管说。因为沟通的好坏将直接影响到企业对未来政策走向的判断与影响。对于GE医疗集团而言，跟深入了解国家医疗改革的思路，与政策的制定者——卫生部的深入沟通，有助于企业了解国家的投资方向，抓住发展的新机遇。同时，在医疗设备销售下滑的情况下，增加对存量机器维修等方面的投入力度将成为新的增长点，同时周边产业也可能有新的发展机会。

　　菲亚特汽车金融公司也面临同样的问题。汽车行业融资租赁的任何一项创新都需要监管和政府主管方面各个不同部门的政策配合。比如说，针对企业客户推出的汽车租赁服务，就受到交通管理部门关于汽车属地管理的政策限制。“如何与监管部门对决，让金融创新能够得到其他部门的配合，也是我们未来工作的要点。”菲亚特的李霞说。

　　前瞻

　　对于未来的预测，往往会演变成相信信心还是相信实体经济数据的形而上的讨论。但是市场上除了GDP“保八”的数据之外，还是有其他一些乐观的数据支撑：例如，自下半年开始，许多企业又开始招聘了。这令许多企业对恢复到之前发展的轨迹上去充满信心。

　　的确，虽然经济发展的轨迹与前10年已经发生了巨大转变，但是大多数跨国企业并没有动摇对中国市场的信心。在今年6月世界银行发布的最新一期“中国经济季报”中，将今年中国经济的增长预测由3月的6.5%上调至7.2%，显示全球对中国经济复苏的期待。世行认为，扩张性的财政和货币政策使中国经济保持了可观的增长，内需部分抵消了出口恶化的影响，使经济表现好于预期。但是，世行对未来中国经济走势的预测仍然保持谨慎，认为现在断言中国经济将很快复苏为时尚早，因为出口不振仍将持续，私人部门投资依然落后于政府投资，而流动性泛滥可能导致的资产价格泡沫和坏账风险将对未来经济发展构成威胁。

　　对于企业而言，未来的发展更需要精细化的管理。 “我们还是要推动增长，我们还是要投资保持未来的增长，要好好调配自己的资源，使自己的资源备至在最优势的地方，同时投资在保证企业增长基石的部分。” 刘莉莉坚称IBM在华发展的大方向不会改变，“我们在逆风的时候要把握住舵，等到顺风来了我们才可以瞄准方向加速。”

　　同样，为了未来的机遇蓄积能量也是一些CFO目前关注的议题。“经济恢复成长一定会到来，但是时间上还不清楚。”玫琳凯的刘启梁说。更为重要的是，“我的团队是否能够具备实力，抓住未来的机会？”

　　未来总会到来的。放眼远眺，仍然美不胜收！

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