何金明江西人，1954年出生，1996年进入零售业，创立并领导了人人乐。2000年人人乐进入广东省企业100强，2001年至今连年被评为中国连锁30强、中国企业500强第497位。

　　何金明非常重视对干部的培养。他强调团队建设的关键在第一管理者，有什么样的第一管理者，就会有什么样的团队。

　　何金明把办好企业作为自己人生的事业目标：把人人乐商业集团打造成数一数二的、现代化的、强大的全国性连锁商业企业集团。

　　人人乐何金明创业发家史：

　　50岁的深圳人人乐连锁商业集团有限公司总裁何金明是个典型的广东商人。这里的“广东商人”不但是说他精明、务实、节俭，还隐含了一层意思：他显然不像物美商业集团董事长张文中、东方集团董事长张宏伟等企业家那样，会更多地从“本土流通业的 战略地位”、“外资连锁零售业对国家经济的威胁”等等角度去看待眼下的时局，尽管人人乐已经与物美同处于“中国连锁经营30强”的队列中，尽管它实打实地从“小业主”时期就和家乐福、沃尔玛面对面地干过硬仗，并在两条巨鳄的眼皮底下出人意料地从1997年的年营业额1000万元长大到2003年的32亿元。

　　当年和家乐福对战，人们觉得这个小不点儿完了；跟沃尔玛打伏击，人们觉得偶然性不可能第二次出现；现在，偶然与两条巨鳄在地理上狭路相逢的人人乐，真的站在了家乐福和沃尔玛的对面。

　　没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划，作为“中国连锁经营30强”中唯一一家本土的民营——准确地说是家族公司，人人乐身上浓重的零售“原生态”气质，使得它被认为是当前中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。

　　首战家乐福

　　干零售之前，何金明是长沙铁路局的干部，对物流运输略有些研究，后来又到了深圳金属交易所工作研究黑色期货。1996年4月，何金明下海经商，和另一家公司各出资250万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。当时这个只有2600平米的中型超市，仅经营数千种产品。经商之后，何金明和许多勤奋、精明而又务实的广东商人一样，一心扑在这家小超市上，每天骑一辆破旧的单车跑业务。为了经营生鲜，他还骑车奔波到几公里外的养鱼池塘撒网捕鱼，亲手称量好后运回超市。

　　“小业主”的好日子不长。1997年，全球第二大零售公司法国家乐福(拥有9600多家连锁店，亚洲地区的销售额43亿美元)进入深圳，上万平米的大型购物广场生生地在南山区扎根。当时南山区的商业并不发达，除了蛇口的6个免税商场之外，还有一家百货商场和几个小超市。这些商店各自为政，紧守着自己固定的客户群。家乐福购物广场进驻后，蛇口的免税店很快倒闭，另外两家购物广场也走向没落，最后只剩下了孤零零的人人乐。

　　扩张的天平

　　2004年2月底，深圳人人乐连锁商业集团刚刚被批准设立集团公司，刚从中国西部考察回来的何金明就急匆匆召开公司管理层重要会议，研究公司“第二个5年计划”(2000年到2005年)的执行情况。会上谈及次数最多的是“2005年”这个词，因为自2004年底，中国将向外资全面开放零售业，在包括外资股权比例、经营地域、经营执照、商店数量等方面对外资零售公司放开限制。而2005年则是开放竞争的第一个年份，何金明把这一年称为“外资残酷瓜分年”。

　　家族大业

　　在人人乐集团2004年的工作会议上，何金明指出了一个中国零售业面临的严峻问题，那就是在2004年以后，外资零售公司将大举收购本土零售公司，以实现快速全国扩张。“收购节约了大量时间，中国的零售政策只约束了外资开店，没有约束到外资收购，这是个盲点。”何金明说。

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