赵奕

　　“我是谈谈企业自身的事情。有点像大家在吃西餐，我送上的是酱豆腐，味道是完全不同，不知道是不是有兴趣。”联想董事局主席柳传志的开场白，把大家关注的焦点拉回到了企业层面。他毫无保留地对联想换掉阿梅里奥更迭管理团队的做法进行了剖析。

　　在金融危机影响尚未散去的时刻，第一财经与中欧国际工商学院共同举办的第二届全球管理论坛上，人们对世界经济格局和中国经济发展路径颇为关注，但同时，“风暴中的企业生存之道”的话题也备受瞩目。

　　柳传志端上的“酱豆腐”，让人们陷入思考：在这场风暴中，大多企业处境被动。像联想这样的企业，其生存之道是怎样的？

　　2008～2009财年，联想巨亏2.67亿美元，亏损的导火索是金融危机，因联想购买IBM PC事业部门，其产品主要是针对国外大客户。金融危机之下，国外大客户自身难保，纷纷减小开支，不再更新PC等设备，直接引发联想亏损。

　　在并购IBM PC之前，联想2004财年营业额为29亿美元，2007财年金融发生危机之前，营业额达到过169亿美元，杀入世界500强。而利润在4年间从1.4亿美元，增加到4.84亿美元，国际市场份额也从2.3%增长到7.6%。

　　然而，金融危机却给“国际化”后的联想带来的重创，这不得不让人反思两个话题，“国际化”的负面影响，以及企业做大后面临的挑战。

　　柳传志坦陈，金融危机带来的反思是，企业不仅要做大、做强，更要做长。“做长应该是第一位的，不然的话，企业就很容易把长跑当短跑来跑，一时发出光辉，很快就没有命了。”

　　他毫不掩饰联想的问题，直言联想亏损始于金融危机，而症结在管理。为了在并购IBM后业务上实现平稳过渡，联想引入国际化管理团队，团队应对危机不力，让柳传志决定在今年上半年撤换阿梅里奥。

　　这是他第一公开谈论团队问题。柳传志透露，原先规划更迭管理团队的时间表在5年，而非4年，金融危机让换人决定提前了一年。“很多CEO讨论事情时，都是与CFO和首席战略官讨论就足够了，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队基本上没有什么发言的机会。而我们的做法是让杨元庆成立8个人的班子，4个国际人士，4个中国人。”

　　联想用了“土办法”，即在每一次会议中，让8人核心团队从务虚开始讨论，然后一步步务实，由于参与讨论者为来自各部门的分管领导，在讨论中将未来的执行也包括在内，极具战斗力。撤换阿梅里奥，让联想找到了竞争力；而自任董事长，将杨元庆推向CEO的位置，柳传志表示：“我不当董事长，杨元庆就没法做CEO。我是杨元庆的后勤部长，要在董事会为他争取足够支持。”

　　总结国际化的经验教训，柳传志的观点一如既往，即建班子、定战略、带队伍。具体而言，就是怎么有一个好的班子；怎么样制订战略并执行；如何带好队伍。

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