□陈妮妮 本报记者 马彦君/制图

　　2009年深受金融危机的影响，国际汽车业巨头通用汽车经历了劫后重生。作为中国汽车业的明星企业，德科取长补短、积极修炼内功，在危机下成功进行了一场保卫战。目前，依靠国家政策扶持倾向低成本、小排量的经济车型，德科正迅速调整自身的姿态，积极配合汽车整车的战略调整，开始一场新的战役

　　□杨毅/文

　　人无远虑，必有近忧。在沉浮不定、变幻莫测的国际市场上，一切皆有可能，“通用事件”的浴火重生，着实让中国的汽车同行们震惊了一把，在这场对中国汽车市场似乎影响不大的地震中，国内更多的同行多是对此事件一叹了之。百年通用都会遭遇破产厄运，作为努力跻身国际汽车市场的追赶者和一直紧跟全球市场脉搏的敏感者，上海德科电子仪表有限公司（以下简称德科）不应该只是这场危机中的看客，理应作出它该有的反应。百年通用相对于成长才十几年的德科而言，不积跬步，无以至千里，立志百年，德科应对危机、在国际汽车市场上开疆拓土的过程其实就是要准备好打一场艰辛的持久战。

　　建立学习型组织是奠定持久战的基石

　　“适者生存。企业必须以获得社会的认可来谋求自我生存及可持续发展的原动力。”这是多年来德科在竞争中首要思考的命题。

　　来自德科的实践证明，只有成为一个学习型的组织，才能够长期取得社会的深度认同，并随时能够获得社会资源的支持以实现自我生存的根本。如何把德科打造成一个学习型的组织？公司为此制定量化培训，广泛调研，广开言路，请进来，送出去，努力提供各种学习机会，积极营造学习氛围，鼓励和调动员工的学习激情，最终通过学习来不断实现员工完善自我，证明自我，超越自我。也正是用这样的一个个独特的个体构建成一个学习型的组织，具备了持久、稳定、开放、融合、灵活、不可复制等多种特性，始终能够保持与社会同步，甚至优胜于社会。

　　由于全球金融危机带来的影响，国际市场不景气，国内汽车市场发展放缓，创下近10年降幅之最。虽然国家推出一系列振兴措施，但未来风险和不确定因素依然存在，德科企业本身面临战略调整、转变增长模式和企业改革进程中可能遇到的种种困难，历史遗留传统思维方式的禁锢，资源不足等不利因素，直接影响到企业的生存与发展。德科通过深入学习实践科学发展观，坚持尊重科学，尊重事实，尊重事物的普遍发展规律，进一步明确，全球化已不是国际化简单升级，不仅仅是商品、服务和资本市场的跨国自由流动，而更多的是在全球范围内的产业整合，形成了一个集团利益链。德科要想在激烈的市场竞争中生存和取胜，就要直面国际竞争对手，考虑自身在全球价值链中的位置何在。这里有无限广阔的市场和利润空间，也有最广泛、最激烈的竞争。而信息化作为第三次变革浪潮的代名词，是全球化的主要推动力，也是赢得全球化竞争优势的最有力的手段之一。它的力量正日益显现，其影响力之大改变了整个世界，改变了时间和空间的距离，改变了很多生存模式，德科作为参与者是不可忽视这一问题的。但对当前的德科而言，最重要的、最本质的创新———应该是商业模式的创新，这比其他任何创新来得重要，它是统领其他创新化被动为主动，换句话讲，就是实现自我创新的目标性，控制创新所带来的风险，避免因过于强调自我创新，而与市场脱节，或者偏离市场。

　　一个学习性的组织，就是随时保持一个姿态，从社会那里不停地吸收能量以寻求自身持续生存的权益。一旦被淘汰，机会将不复存在，更谈不上持久发展。

　　坚持合理化建议是提供持久战的保障

　　随着德科的不断发展，德科的决策层和管理层不得不面临这样一个问题：机构越来越庞大、业务越来越纵深。该如何去管理，如何化解或降低潜在的风险，这成为德科前进之路上不可逃避的一个问题。

　　打破“分散经营，统一协调”的管理模式，加速通用汽车公司内部保守官僚体制的形成是通用的隐患，也成为德科的前车之鉴。几年来，德科一直努力建立一种“合理化建议”制度，统领到“准时的产品、准确的行动”文化下，积极构建“价值认同，道德规范，行为一致”的一种核心元素，预防机构日趋庞大所带来的官僚主义和等级森严的危险，使每一个人，不论新旧，不论强弱，抛开级别，为企业发展的每一个细节、环节群策群力，贡献自己一份力量。这不仅保证战略在实施过程中能够得到及时完善与调整，并最大发挥组织行为的功效，确保其顺利高效地实施。

　　细节决定成败。在实际开展合理化建议活动中，德科注重引导员工紧密联系岗位，把建议题目尽量最小化，让员工在自己最熟悉、最了解、最有感受、最擅长的领域发现问题、发挥想象力，并提出改进意见，更大程度挖掘其潜力。通过认同感、归属感，并结合奖励等多项措施，充分调动他们的积极性，为公司发展建言献策。伴随合理化建议活动深入到企业的每一个生产部门、每一个采购中心、每一个技术中心、每一个决策机构、每一个服务环节，一种强大的实现自我价值的激情在企业内部被充分调动起来，一种核心凝聚力得到无限的加强，个人意识与大局意识在责任感指导下和谐统一———我们都是德科的主人，应该携手并进，荣辱与共。

　　当然，德科也从不拒绝来自社会、来自合作者，甚至于反对者的声音。海纳百川，有容乃大。信息化创造很多可能，德科同样需要打破围墙，接受一切革新。

　　坚持专业化产业化是确保持久战的方向

　　公司明确专业化、产业化是德科的未来发展必然趋势。

　　针对专业化、产业化这个巨大的持久工程与实际存在很大的差距，德科未雨绸缪，采取一系列措施：首先实现员工思想上专业化、产业化意识的提升，尤其是决策层、管理层要率先做好榜样，努力与专业化、产业化所要求的思想高度接轨，加强责任意识，培养工作激情，提升工作效率，主动参与决策，关怀其他同仁；其次在平稳实现德科商业模式转变的基础上，积极推进公司部分独立和模拟独立核算体制的运行，实现企业专业化、产业化必经之路。针对公司下面的8个部门、8个控股公司，结合机构调整，在尽可能小的单元实施模拟独立核算，旨在缩小员工尤其是各级管理干部在成本观念上的差距，使生产由“任务型”向“经营型”逐步转变，在满足市场及客户的前提下，实现公司的可持续发展。同时，专业化、产业化绝不是闭门修炼就能实现。因此，在贯彻落实科学发展的前提下，德科制定数个调研课题，涵盖战略目标的确定、管理体制机构的设置、企业文化的打造等于专业化、产业化必须面临且一定要解决的问题，通过具体的实践活动，逐步落实，努力树立SDE品牌专业化、产业化的形象。

　　近年来，德科的发展得益于几次成功的商业模式转变。纵观德科的发展历程，从20世纪70年代到1984年的初创到小有规模；从1984年到1996年，由作坊式的生产模式到成为国内四大汽车仪表骨干企业；再从1996年到2006年从国资到与国际著名的汽车零部件企业德尔福德合资；2006年至今，由合资到中方全额回购德尔福股份，历经数十年的积累与奋斗，2005年更是凭借自身技术开发能力，拓展国际市场，部分产品远销海外。

　　不可否认，德科今后的路还很漫长。然而对于时刻准备战斗的德科而言：未来，一切皆有可能。

　　（作者系上海德科电子仪表有限公司总经理）

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