9月8日，联想控股正式宣布，中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东，交易价格为27.55亿元。至此，联想控股新的股权结构为：国科控股占36％，仍为联想控股第一大股东，联想控股职工持股占35％，中国泛海占29％。同时联想控股宣布了新的董事会成员名单，包括柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南，并由柳传志担任新一任董事长。对于联想控股未来的发展战略及网友最为关注的继任者问题，柳传志回答了中国经济网网友的相关提问。

　　论愿景———

　　要做世界范围有影响力的大公司

　　主持人：新的董事会成立后，联想控股未来有着怎样的发展愿景？

　　柳传志：当年，联想正是怀着要做出中国人自己的PC机梦想、要成为一家有国际品牌公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了20多年。今天离联想成为世界上最领先的PC公司的目标还有距离，但已为期不远。联想控股未来的愿景是联想要前进的方向，也是联想员工不断努力的方向，这其中有5部分内涵：第一，以产业报国为己任；第二，要值得信赖，并受尊重；第三，做到多行业领先；第四，在世界范围内有影响力；第五，国际控股。

　　其中，产业报国和做到多个行业领先，说明联想控股追求的绝不仅仅是一家投资后财务回报的公司，而是要在若干领域内形成核心竞争力的企业，以实现产业报国的愿望。而要在世界范围内有影响力和成为国际控股，则指的是要“有吨位、有当量”、要强、要大，当然更要长远，这才可能形成影响力。

　　另外，值得信赖并受尊重，指的是要做一家伟大的公司，不仅仅是为了股东的财务回报，也不仅仅是为了更好地改善员工的生活，而是要把行业本身看透，并希望联想控股和旗下子公司，都能够在业务创新、技术创新、环保等各个方面，为国家和社会做出贡献。能做到这些，才能称得上一个伟大的在世界范围内有影响力的大公司。

　　主持人：联想控股为进行直接投资做了哪些准备和铺垫？未来5年约100亿元的投资主要在哪些领域？

　　柳传志：联想主要做了两步重要的铺垫：一是联想20多年扎扎实实地在制造业领域摸爬滚打，不仅对自己的行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业的管理基础，也就是如何建班子、定战略、带队伍的管理三要素有了较深刻的理解，这为后来我们能够帮助被投资的企业打下基础。

　　第二是在制造业有一定成绩以后，又用了8年时间，运作了两家投资公司。而且为了慎重起见，每一家投资公司的第一期基金用的全是联想控股的钱而没有去募集，因为我们怕做不好坏了名声。当这两家投资公司取得了相当丰富的经验后，我们就要准备更大规模地“排兵布阵”，这时也就具备了向愿景出发的条件和基础。

　　联想控股计划在未来5年内，投资约100亿元发展核心资产。联想控股的直接投资业务，将重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务、与内需相关的行业等5个领域的投资机会。同时，以“联想之星”为平台，联想控股直接投资也在积极进行高科技成果产业化的推动和早期科研成果的孵化。

　　谈方略———

　　上市是第一阶段目标

　　主持人：网友很关心联想控股公司如何实现自己的发展愿景？

　　柳传志：联想要实现这个宏伟的愿景是分阶段的。未来联想控股旗下的投资业务，将全波段地覆盖被投企业，小到“联想之星”培训班中的孵化器业务，大到弘毅投资和其投资者联手可投的10亿美元以上的巨型项目。

　　联想控股的一大任务是规划运筹，从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，力求联合作战。另一大任务就是直投核心资产。核心资产的投入除了行业的选择以外，最重要的是选人、选班子、选有远大抱负的企业、选有共同核心价值观的企业。不做则已，做就要有远大理想，而且要坚定不移地向目标前进，联想集团就是榜样。

　　当若干个核心资产业务上市后，联想控股将考虑上市。联想控股的发展除了已上市的核心资产不断发展，还会有新的核心资产不断上市，还会有弘毅和联想投资的财务回报等几方面的业绩作为支持。

　　主持人：您认为实现这一愿景，最重要的工作是什么？

　　柳传志：要实现联想的愿景还有大量的工作，其中最重要的是内部磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。“空降兵”有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景，没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观和方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

　　主持人：联想控股公司上市计划是什么，将在哪里上市，以什么方式上市？

　　柳传志：联想控股第一阶段的愿景就是以上市为标志。通过上市，公司可以募集到更多资金，从而更好地运作，而且对管理层团队的长期激励能够产生更直接的影响。联想控股上市前，绝不会仅仅是联想一家上市公司，一定是旗下子公司先陆续上市，而且这些子公司要有成长性，然后才是控股公司上市，我认为，这样的总体部署比较合理。但是按照目前证监会的规定，在内地不允许母子公司同时上市，而在香港股市是允许的。我非常希望在这几年内，相关政策能发生相应变化，这样我们就有了更宽裕的选择。

　　说选人———

　　在赛马中识别好马

　　主持人：同时担任联想控股和联想集团的董事长，您如何分配未来的工作？对于未来的继任者有何考虑？

　　柳传志：在联想集团我主要负责两件事，一是让董事会和管理层能够更好地沟通，二是联想集团文化的建立。一段时期内，我会将更多的精力放在联想控股公司。目前，联想控股旗下各子公司的负责人，都是职业生涯很长并都在各领域里已做出相当出色的成绩的人，所以，在担任联想控股董事长期间，我会把更多的精力放在对整体资金链的协调控制、对每家公司的监管和协调等方面。同时，由于进入联想控股的新同事很多，能力很强，并且来自四面八方，如何将他们变成一个高智商人群的结合，变成一支真正的“军队”，这也是我主要花精力的地方。

　　至于继任者是谁，目前还无法确定。但继任者的标准非常明确，除了要目光高远外，关键要认同联想的核心价值观。在联想的核心价值观里，要求实、进取。求实里包括诚信的意思，进取里包括目光的高远。另外，还要以人为本，真正能调动起公司广大员工的积极性。要心胸宽广，如果真的把核心价值观研究得很透，并能够尽心尽力去做，他就具备了这样的德行。在能力上我们强调的是学习能力，因为我们今天做的事情是以前没做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以要知道怎么去从实践和书本中学习，然后相结合，开展新的业务。联想一贯讲的是在“赛马中识别好马”，光说不练是假把式，光练不说是傻把式，要能说能练。这要经历一个很长的考核过程。

　　不管继任者是谁，我们希望通过机制和文化的保证，让联想的文化观念和管理基础能够承接下去。

　　如今在国际上，很多企业已没有愿景，相当多的都是短期行为。当我们发现这个问题后，特别警惕，联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。所以，核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等各方面来保证继任者能够有主人的心态。我相信未来继任者的能力肯定会超越我，那样联想就会更好地持续稳定发展。

　　现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合，但这只是结合，目前还不是一支真正的“军队”，还不是一个“斯巴达克方阵”。我下定了决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。

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