对于品牌缺失的焦虑，实际上已经反映到了国内企业的行动上。近年来，中国企业海外购买品牌的例子，屡见不鲜。早年之前，联想收购IBM的THINKPAD品牌，就一直为人津津乐道。今年，恰逢经济危机，这种收购更是甚嚣尘上。欧宝、沃尔沃、道奇、悍马等等，都上了中国企业海外收购的名单。但是这种购买现成货的捷径，是否走得通呢？

　　主持人：从贴牌生产到建设自主品牌，有几个方法，其中之一就是收购其他相关的著名品牌，大多数公司都采用这种方法。舒尔茨先生，你认为这种方法可以更好的建设自身品牌么？

　　舒尔茨：我想有一件事情你先要了解，品牌的目的是销售，销售就需要有原因。我们现在常常看到的是以低廉的价格购买处于下降期的品牌，但是品牌下降是有原因的，或许口碑不好，或许含有隐情。我们看到很多有关“悍马”的报道，说很多人想买悍马，但是你买悍马能拿来干什么？悍马体积庞大，你甚至找不到停车的地方，它消耗非常多的汽油，它会花费你大量的钱来更换产品配件，这是一个非常大的开销。现在会有多少消费者要购买这样的产品呢。所以事实上是，你可以购买悍马，但这不一定是笔好生意。因此它愿意出售不代表你就能买到好的品牌。所以你收购品牌的时候，是去收购成功的品牌，是处于上升趋势的品牌，而不是正走下坡路的品牌。

　　主持人：但是也有一些不同的意见，有人说，品牌在不同的国家和地区会不一样，也许悍马在美国已经过时了，因为太耗油了。但在中国却很流行，对于那些中国的有钱人来说，也许新的市场就在这里。

　　舒尔茨：那些悍马的最佳市场显然应该是，伊拉克的激进分子开着它四处招摇。问题是这个想法非常孤立，没有人这么想。我不认为我们传统的方式会凑效，我们把一个糟糕的产品推入市场，没人会知道么，我们会知道的，我们会马上就知道的。

　　主持人：是的，唐先生，我记得你也说过类似的话，你说我们从公司买来的资产不是它们好的那些东西，而是被它们忽略的东西，这样我们可以通过好的管理让它发挥更大的价值，你能否再解释一下你的观点？

　　唐骏：是的，这需要看资产的质量，你可以很容易买到资产，但是你将如何扩张资产，这是一个问题。就像舒尔茨先生说的悍马，悍马在美国出现的问题人尽皆知，但我们可能不知道，当你买到一个悍马，你能提升它的品牌吗？你能让它在中国变成一个更好的品牌吗？如果这样的话，这个收购就不错。如果只是因为悍马是个著名品牌，而你不能让它做得更好，这就是一个糟糕的收购。就像舒尔茨先生所说，你收购资产的时候，要收购处于上升趋势，或者有潜力上升的品牌。

　　主持人：如果品牌在上升趋势，那为什么要卖掉呢？

　　唐骏：就是这个问题，你应该购买具备潜力的资产，你要预测未来5到10年的情况。

　　主持人：你能给我们举一个品牌有潜力，但是被出售的例子么？

　　唐骏：如果我能找到，我肯定现在就去买了。

　　【节目导视】

　　【同期】舒尔茨：我最终是要离开中国回到美国的，因此我评论联想时要小心点，否则联想可能会在机场截住我。

　　【同期】舒尔茨：我认为他们犯的错误是，一个中国公司购买了一个美国公司，但却失去了自己的总部，把它们搬到美国去了，这毫无道理。

　　【同期】唐骏：你要管理品牌和当地市场，你要提升当地的人才，而不是外派自己的人才到别的国家，那样的话你为什么要买Thinkpad，为什么不直接在美国建立自己的分部呢。

　　【配音】“整合营销传播之父”舒尔茨，“中国打工皇帝”唐骏，详解世界工厂如何实现自己的品牌梦，正在播出。

　　主持人：让我们再看几个例子，比如在中国非常著名的联想公司，它在2006年购买了IBM的计算机制造业务，这花了它17.5亿美元，很多钱。之后联想一直挣扎于海外市场的扩张，现在联想也不得不重新关注自己在中国市场的份额，你认为这是中国公司在收购和兼并上的一个好例子么？

　　舒尔茨：我最终是要离开中国回到美国的，因此我评论联想时要小心点，否则联想可能会在机场截住我。是的，他们买了thinkpad，但是thinkpad并不是一个顶级品牌。在计算机行业里，他不是一个领先的品牌。它排在第三还是第四，在惠普戴尔之后。我认为他们犯的错误是，一个中国公司购买了一个美国公司，但却失去了自己的总部，把它们搬到美国去了，这毫无道理。对中国公司来说，最好是学会怎么管理中国公司，然后学习怎么在新进入的国家，去管理你在当地的美国子公司，而不是派你自己的经理人过去。这是他们犯的最大的错误。那里存在巨大的文化冲突，我们看到很多东西都是有关管理文化的，而管理文化正是造成糟糕产品和品牌的隐患。 

　　主持人：他们这样做也许是为了更加全球化、国际化，因此他们搬去了美国。

　　舒尔茨：他们买了thinkpad却很快又取缔了thinkpad，它们很快改名为Lenovo。那么他们到底收购了什么？如果他们买了thinkpad，却马上取缔了thinkpad，那么他们收购的价值在哪里？这是他们需要回答的一个问题。显然我不是很同意他们的做法。

　　唐骏：从理论上说联想一开始是对的，他们要进入全球市场，我认为他们的出发点是对的。但是第二步如何执行，这是一个问题，你要去管理美国的总部，你派出中国的人才，承受巨大的文化冲突，这是你能想象的最糟糕的状况。你要管理品牌和当地市场，你要提升当地的人才，而不是外派自己所谓的人才到它们的市场。那你为什么收购thinkpad呢，你不如自己在美国建个分公司，自己去推广自己的品牌。我觉得这是一个对所有中国企业的教训。

　　主持人：显然你认为悍马和联想是两个失败的例子，我这里有另一个例子，如果收购成功，境况会有所不同，比如海尔，中国最大的家电制造商。海尔拥有其全球市场份额，但是在低端市场，他们希望转型到高端市场，方法就是收购爱尔兰奢侈品牌Fisher & Paykel。你觉得它这么做有问题吗？

　　唐骏：海尔尝试提升自己的品牌定位是正确的，海尔目前在美国市场走的是低端市场，它们的利润其实很小。它们想要走入高端市场，但是它们早期的定位是低成本的。

　　主持人：所以它们想要改变

　　唐骏：实际上，从低端品牌上升到高端品牌是非常困难的，它们需要建立自己的高端品牌。

　　主持人：另一个品牌？

　　唐骏：对，这非常困难，让一个国外公司在美国市场上推广自己的高端品牌，更何况你自身甚至在中国市场都没有高端品牌。 另一个方法就是通过收购来拥有高端品牌，这是可以尝试的。通过投放高质量产品，来提升自己的品牌形象，这是可行的方法。接下来就是如何完成这个想法，这是执行层面的事情了。

　　主持人：你怎样认为，舒尔茨先生？

　　舒尔茨：我认为这是可能的，我这里有一个很好的例子。当丰田想要高端化的时候，他们创造了雷克萨斯，他们并没有采用什么丰田特别版。当尼桑想要高端化的时候，他们有英菲尼迪，而不是尼桑加强版。所以你应该明白的是，你的品牌是有特定形象的，你可以做一些事情，同时也有一些事情你不能做。如果你要高端化你自身，那么你最好创建一个新品牌或备选品牌。你需要提升你的生产技术使之高端化，给它赋予一个新名字，收购一个公司，收购它们的品牌，然后说我要改变你的品牌，那么你买这家公司干什么？如果你买了这个品牌，突然又要把它高端化，其实你什么都没有买到。这是问题所在，如果你看看人们花了多少精力来建立一个品牌，然后突然放弃了这个品牌说，我们不要这个品牌了，我们要更高端的产品，这是一个非常愚蠢的决定。

　　主持人：你能给我们一个中国成功的例子吗？一个就行，有吗？

　　唐骏：我还没有想到。

　　舒尔茨：你有么？

　　主持人：我没有。也许在未来我们会有的，希望如此。

　　【短片二】对于中国企业而言，热衷于海外收购，显然在两位嘉宾看来还有很长的路要走。但是，对于中国企业而言，提升自身品牌的公众认知，显然已经成为非常现实的需求。F1方程式赛车上，NBA的球场上，以及各大知名媒体之上，到处都有了中国企业的广告位。这一方面自然显示了中国经济，中国企业的日益强大。但是对于单纯依靠广告来提高知名度的做法，两位嘉宾却都给出了否定的答案。

　　主持人：我们谈了中国公司如何提升品牌，我记得舒尔茨先生说过，很多中国公司意识到品牌的重要性，但是他们并没有做正确的事情，他们只是给它的品牌取个名字，然后做很多广告，他们觉得这样人们就会记住它，这就是品牌推广了。我记得你说这样不对，你认为中国公司应该做什么呢？

　　舒尔茨：你刚才提到的一点是，他们掉入了模仿西方的陷阱，这种意识让他们觉得这么做很重要。事实上有很多比知道它是什么更重要的事情，我认为品牌是公司承诺的一部分，第一生产高质量产品，做好客服，善待消费者，承担社会职责，所有这些都是品牌的一部分，而不是简单的一堆广告，因为你要是只做广告，人们会尝试你的产品但如果事实上你的产品质量不好，你的品牌很快就会消失。所以我希望你们将品牌看成一种管理工具，借以提升整个组织。我想这是品牌的焦点，当中国企业说他们要提升品牌，在广告和促销上花去大量金钱，你可以告诉他们，这是在浪费钱财。当你做对了其它的事情，你才会有自己的品牌。

　　主持人：那他们最需要注意的是什么？

　　舒尔茨：首要的事情要有好的产品，公平的价格，明确自己要服务的市场。

　　主持人：唐先生，你的意见呢？

　　唐骏：我完全同意，品牌不能单纯理解为知名度。很多中国公司太注重知名度了，知名度在公司早期确实是重要的，差不多是最重要的事情，但它不是结束，一个好的品牌确实需要知名度，来自员工，消费者，还有来自社会的认知，你要承担社会职责，把它融入自己的品牌，你的品牌需要丰富性。我们现在看到的中国公司，大多缺乏品牌的丰富内容。

　　【短片三】中国企业所面临的现实局面，无疑会让人将目光投向海外那些成功的案例。在这其中，日韩的经验，让人印象最为深刻。在上世纪五六十年代，价低质次，也是日本产品的代名词。但是如今，当提到日本品牌的时候，人们却会用另外的语言来形容；而韩国的三星等品牌，则是更晚的来者，如今也在世界上占有一席之地。他们究竟怎么做的？而对于目前迫切希望能够在品牌领域有所作为的中国企业来说，哪些又更值得学习呢？

　　主持人：中国现在的状况就像日本上世纪50年代，那时日本制造被认为是垃圾。50年后，日本的状况发生巨大变化。那么到底日本人做了什么来改变这一切？

　　唐骏：一直努力提高产品的质量。它们一直在这么做，只要你一直做，质量肯定会提高，以低廉的价格造出更好的质量，顾客会认可的，这是我们中国人需要向日本人学习的。

　　主持人：除了高质量之外，我们还应该像我们的邻居日本学习些什么？舒尔茨先生

　　舒尔茨：一个不能学习的是日本的金融体系，因为它们有着很严重的问题，这个问题还没有解决。我认为日本展示的是当他们进入了外国市场的时候，可以摒弃他们自己的文化特质。一个有意思的事情是，美国希望把他们的文化强制带入目标市场。而日本人说，我们日本制造可以完全不带日本味的，我可以是任何你需要的产品。中国人更多希望保留本国文化，看，我们是中国货。可能在某些市场里，摒弃自己的文化特色更好些，而不是批评当地的文化。

　　主持人：唐先生，我记得你说过我们应该向日本人学习，而不是美国人。因为美国有很多技术创新，这种方式成本高风险高。可能很多中国公司无力承受，你能再解释一下吗？

　　唐骏：是的，如果我们看一下美国文化、日本文化和中国文化，他们是相隔迥异的。美国十分提倡创新，他们确实有这种传统和环境，同时他们鼓励创新。我们的文化实际上与我们所谓的东方文化十分相似，也和日本文化很相似。我们更为保守，我们不希望犯很大的错误。这是和创新相左的特性，因为你创新必然就会犯错，我们的环境和传统都不鼓励这个。所以我建议我们先向日本学习，因为他们有成功的模式，就像舒尔茨先生所说的，低价格低质量，我们可以从相似的起点起步，就是低价格低质量。然后制造低价格高质量的产品，再之后，我们可以开始学习美国的模式。

　　主持人：舒尔茨先生，你同意他的观点吗？

　　舒尔茨：他说得很对。我认为最好的例子就是三星，三星开始的时候制造的是低价格低质量的低劣产品，之后他们决定提升他们产品的档次。所以他们革新了一切，他们不是在质量上面下功夫，而是在设计上，所以说三星在过去的10年把自己重生了。所以说，这些是可以做到的。但是必须是一个持久的投入，而不是心血来潮，你必须努力工作，你必须让管理层了解这一切，你必须努力去领导这家企业，所以这是勇气。

　　主持人：但是如今的环境，与十年前差别很大。或许是一个新的世界，互联网改变了这个世界，全球化的趋势不可阻挡。所以如果我们叫它日本模式或者韩国模式，那么他们在如今的新环境下是否还依然有效？

　　唐骏：我认为是这样的，我谈论了环境，我认为中国的环境依然不成熟，我们的经济和能量都还不成熟。在这种情况下，作为中国企业确实需要一步一个脚印。我们不应该过于激进的跳过某些阶段，这样太冒险，我不建议中国企业急于模仿一个又一个模式。我们应该一步步来。就像我说的，日本模式是和我们最相近的模式。

　　舒尔茨：旧的模式都已经失灵。很显然，它们解决不了市场上的问题。我们现在处于一个变革的时代，没有人明了变革意味着什么。但是，在变革的时代每个人都处于同一起跑线。当变革发生时，谁都没有优势，不管是美国体系，日本体系还是韩国体系。在这个国国平等的时刻，每个国家都在努力尝试着，我认为这是一个空前的机会。允许企业去尝试，因为旧的模式不再起作用，让我们尝试一些新的东西。

　　【短片四】虽然我们焦心于中国制造，只能作为一个副标签为世界所认知。但是，它的成功也昭示了中国人强大的学习能力，以及惊人的创造力。最新的预测，中国经济即将超越日本，而成为世界第二大经济体。而高速成长中的中国企业，也已经在步步为营的构筑品牌实力。从委托加工，到委托设计，再到自主品牌，诸多的中国企业已经在这条路上探索前进。在此背景下，中国的世界级品牌的产生，只是时间问题。而对于中国何时能够产生世界级的品牌，两位嘉宾也给出了自己的时间表和解释。

　　主持人：你能否预测中国什么时候会有世界级的品牌？

　　唐骏：如果要我预测，我觉得大概要15年

　　主持人：15年，太久了吧？

　　唐骏：我说15年是因为我们看看日本，他们用了10到20年去建立一个世界级品牌，比如索尼。

　　主持人：但是中国当今比日本发展得快

　　唐骏：是的，但是打造品牌和经济不能划等号，不是经济发展快，品牌就成长的快。我再强调一次，品牌的重点在于内容的丰富，这需要时间，所以15年是合理的。

　　主持人：多少年？舒尔茨先生

　　舒尔茨：我想反问你一个问题，为什么中国一定要世界级品牌？

　　主持人：因为如果中国没有世界品牌，他只能成为世界的工厂。

　　舒尔茨：错了，不对。你们不一定需要全球品牌，事实上你们可以成为地区品牌，专业品牌，你们可以成为许多不同的品牌。你不一定非要成为世界品牌，我觉得这是问题所在。给我的感觉是，你们非要在一夜之间就变成世界品牌，在跑之前，你要学会走。

　　主持人：但是你看到日本和韩国的著名品牌，他们最好的公司都是全球化的，比如三星、索尼、丰田。

　　舒尔茨：我不同意说它们是全球化公司，这些公司在世界的某些地方非常强大，但也有地方你看不见日本汽车，事实上他们不需要哪里都有。他们的形象可以随处可见，但公司本身不用，如果你看这些公司运营的地方，就会发现那些所谓的全球化公司，比如可口可乐公司，可能在十几二十几个国家运营，这些都是大国，大的市场，但不一定你在哪里都能见到。这些就是区域市场，不用成为全球品牌也可以非常成功。

　　主持人：这也是为什么现在中国的内需市场非常重要。最后一个问题是，经济危机会给中国品牌带来哪些机会？

　　舒尔茨：我认为经济危机让大家都处于相同的阶段，让大家都站在了同一个起跑线上，我觉得比赛现在开始了，比赛没有结束，才刚刚开始，现在大家比的是中国怎么往前走，而不是他做过什么，看美国怎么向前走，而不是他历史上怎样，大家都在同一个起跑线上。这是我觉得经济危机带来的影响。

　　主持人：一个新的开始。唐骏先生

　　唐骏：我有一点不同意，关于舒尔茨先生说的同一起跑线，我想说日本、美国领先我们，现在西方国家停下来休息一下，他们只是小小的休息一下，我们正好可以趁机缩小我们的差距。这是我们的机会，他们可能休息一两年，我们还在继续跑。中国和他们的距离就会缩短，这是非常好的机会。

　　舒尔茨：希望我们不会休息太久。

　　主持人：不管中国将拥有区域品牌还是世界品牌，但是有一点是肯定的，中国不能只做世界工厂，我们要努力建设世界级的品牌，希望这个梦想早日实现，谢谢。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。