中国没有世界级品牌吗
世界贸易组织最新统计数据，中国已成为全球最大的商品出口国，世界工厂的称号进一步的稳固。
但是，美国《商业周刊》8月最新公布的世界最有价值品牌100强名单。中国品牌却无一上榜。这一结果，无疑让国人再次失落。
因为没有品牌，就意味着在产业链条上，我们依然处于低端，利益饱受冲击。根据统计，一顶标有“中国制造”的帽子，中国人卖给美国人是1美元，但美国人卖给全世界是25美元。一件中国造的羊毛衫，在广交会上的价格低至0.8美元，而到国外贴牌后的售价达上百美元。
而品牌的重要性，尚不止是商业利益受损，也包括对国家形象的冲击。前日本首相中曾根康弘曾说，：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”一语道破了玄机。
面对这样的现实，无怪乎各方人士高声呼吁，中国还不敢说是世界工厂，而是有沦为世界加工车间的危险。那么，到底为何销往世界各地的中国制造，却没有产生自己的世界级品牌呢？今晚，22度观察邀请全球整合营销传播之父，唐·舒尔茨先生，以及“中国打工皇帝”唐骏先生，为你打开问号。
第一部分：品牌的意义
主持人：欢迎收看22度观察，我手中拿着一本，7月27日出版的美国《新闻周刊》，封面文章就叫做中国为什么没有世界级的品牌？文章当中将中国描述成一个没有世界级品牌的巨人。这对西方读者来说，可能是一个让人很迷惑的现象。但对于我们来说，这确是一个真实的伤痛。因为没有世界级的品牌，中国就始终只能成为世界工厂。那么中国为什么没有产生世界级的品牌，原因何在呢？中国的品牌梦又将如何继续？今天，我们就在《经理人》杂志举办的2009年中国CEO年会上，请到了整合营销传播之父唐·舒尔茨先生，和有“打工皇帝”之称的新华都总裁唐骏先生，跟我们共同探讨，欢迎两位。
【嘉宾介绍】
唐·舒尔茨：美国西北大学教授，爱格瓦咨询公司总裁、整合营销传播理论的创始人，被称为“整合营销传播之父”
唐骏：福建新华都总裁，历任微软中国总裁，盛大网络公司总裁，进行新华都时转会费高达10亿元，有“中国打工皇帝”之称。
主持人：舒尔茨先生，今天我们的主题是品牌，中国品牌。首先我想问你，你知道多少个中国品牌，能告诉我它们的名字吗？
舒尔茨：我知道那些最出名的，比如李宁，海尔，这些一直在世界上进行推广，也有一定认知度的品牌。
主持人：比我想象的好多了。作为一个研究市场推广的教授，你能告诉我，品牌对于一个公司来说意味着什么？
舒尔茨：除非这个产品是每一个消费者都适用的大众消费品，否则品牌的价值并不像人们通常想象的那样大。 品牌的重要性取决于它面对的是什么样的消费者，以及他们有何种需求。所以，仅仅有高知名度，高认可度的品牌，会让人们有兴趣去拥有它。但它不一定就意味着品牌以及公司的成功。
主持人：唐先生，我们知道你作为一个职业经理人在多家世界顶级企业工作，我想从您那知道，如果一个企业缺乏品牌，我们将会失去什么。
唐骏：事实上，就像你所说的，我们确实有一些品牌在世界范围内小有名气，但我认为中国品牌最关键的地方在于是否有认可度。我认为作为一个品牌，特别是知名品牌，你必须有你的认可度。只有知名度，却没有认可度，那不能称为一个品牌。你看看我工作过的那些公司，比如说微软，这是非常伟大的品牌。微软的视窗系统不仅仅是知名度很高，而且它的被认可度美誉度也很高，它被认为是IT行业的标杆式品牌。这是成功的品牌。我们国内的企业确实有些知名度很高，像舒尔茨先生刚刚说的李宁和海尔，或许我们都听说过它们，但是他们是否是有认可度的品牌，这是个问题。
主持人：我们知道你在微软工作了10年之久，但是现在任职于一个民营企业“新华都”，可能很多人都不知道新华都是做什么的？
唐骏：不需要很多人知道新华都是做什么的，这不重要。
主持人：为什么？
唐骏：因为新华都做很多事情，我们不在乎你是否清楚我们工作的细枝末节。重要的是，我们只需要人知道，有一个新华都的公司存在。
主持人：舒尔茨先生，在你来中国之前，你知道新华都么？
舒尔茨：不知道，这很重要么？我又不是投资者，也不是一个收购者，也不买它的产品。
唐骏：对我们来说我们关注中国市场，这是很重要的。我们希望人们关注我们的公司，我们在自己的品牌下做很多投资，所以人们只要知道有一个好公司名叫新华都，它做很多业务，而且值得合作，这就足够了。
主持人：如果我在这里问电视前的观众，你觉得他们中有多少比例的人会知道新华都？
唐骏：我想大概20%的观众会说：我知道新华都。这就足够了。
主持人：可能很多人知道新华都，是因为你们收购了青岛啤酒。
唐骏：对，不仅仅是通过这个了解我们
舒尔茨：哦，现在我知道了。
主持人：一说到购买了青岛啤酒，你就知道新华都了，难道这是你购买青岛啤酒的原因么？让更多人知道你们。因为青岛啤酒很著名的品牌？
唐骏：这是我们的战略之一
主持人：你认为这个管用么？
唐骏：我们收购青岛啤酒，并不只是为了让人们知道我们公司，而是我们看到它的价值所在，我们觉得青岛是一个优质品牌，我们希望分享它的品牌效应。
主持人：你怎么看，舒尔茨先生
舒尔茨：我想你需要问的一个问题是，他的公司或者组织究竟是一个品牌集合体，还是一个厂牌。你刚刚的意思是它们是一个厂牌，所以我们需要知道它的名字。但很显然，他通过购买啤酒公司，成为了一个品牌的集合体，它像一把伞，下面有很多品牌。这里有一个问题是，如果我知道了你的品牌，我有必要知道谁拥有这个品牌么？所以对一个品牌来说，重要的是消费者是否能使用并认可它的产品。
【短片一】实际上，对于中国产品的印象，已经成为中国制造发展的一大障碍。去年，一家伦敦咨询机构的调查数据表明，中国产品的最大特征，66%的商业人士选择了“便宜”。而高达80%的人认为，“质量不高”的口碑成为中国品牌在国际市场立足的最大障碍。于是有人得出结论，成也萧何，败也萧何，低价策略，让中国制造行销世界，却也导致中国品牌缺失。对于这样的说法，我们的嘉宾却出人意料的都给出了否定的答案。
主持人：接下来你们能不能用几个形容词来描述中国的产品？
舒尔茨：就像任何国家任何地方一样，中国有优质的产品，也有劣质的产品，所以中国产品是好是坏其实不重要。关键在于看这个产品是否能很好的满足消费者的需求，是否能提供消费者寻求的必要价值。中国制造在这些年发生了巨大的转变，比如质量的提升，生产工艺的提升。中国产品口碑不太好，是因为一旦一个公司生产了某个劣质产品，然后卖到别的地方，这将会伤害它们的品牌。 我认为任何一个国家，都有好的公司和坏的公司。问题是，现在坏的公司要比好的公司曝光更多。
主持人：唐先生，你怎么看这个问题呢？
唐骏：作为一个消费者，我过去生活在美国时，我的周围有一些中国产品，大部分人的第一印象是，便宜。在最初几年，人们会说低品质。但是就像舒尔茨先生刚刚讲的，中国产品正在逐步地提升，特别是在品质方面。同时，在价格方面，我们同时保持着低价策略。我觉得我们的定位十分正确。这很好，尤其是对美国消费者来说。
主持人：唐先生，你一定知道一个中国成语“物美价廉”，就是东西便宜质量又好！但事实上，我们得到了一家伦敦市场调查公司的报告，反映世界对中国产品的印象是价廉，物不美。舒尔茨先生，为什么人们会这样认为？
舒尔茨：我认为调查的来源会影响到调查的结果。价格低没有任何问题，你们可以有价格低而且质量好的产品。我想近年来最好的一个佐证就是沃尔玛，沃尔玛的根基就是低价。但是他们提供的产品和服务质量相当高。戴尔进入市场时也是作为一个低价格的电脑公司，因为它们取消了代理人和分销商。目前为止还没有人因为戴尔产品的价格低廉而质疑过它的质量。我认为，可以同时拥有低价格和优质。这取决于什么样的产品以及什么样的公司架构。
主持人：唐先生，舒尔茨先生刚刚谈到了，鱼与熊掌可以兼得，但是为什么中国的产品做不到呢？
唐骏：让我来直接给你答案，这是心理上的问题。作为一个消费者，我去买东西也希望买的东西便宜，但同时又希望质量好。但是低价和高价的产品相比，显然贵的东西质量要好一些。但是从心理上，我还是希望便宜的东西质量也很好。但是大部分情况下，这是不可能的，一分钱一分货，就是心理上的问题。每个人都有这样的心理，这就是为什么人们买了便宜的东西，又抱怨产品的质量不够好。
主持人：舒尔茨先生，您怎么看这个问题？
舒尔茨：我认为这个问题应该归因于，不是中国企业不想做质量高的产品，而是他们选择不去做高质量的产品。比如我们之前谈论过的鞋业，耐克，阿迪达斯都是在中国制造的。它们是由中国企业制作的。所以就是说，中国人可以制作出高质量的产品，但是企业管理者决定选择去制造低质量、低价格的产品。
主持人：那是不是因为市场的竞争太激烈了呢？它们必须实行低价策略？
唐骏：我认为这不是竞争，这是定位的问题。他们定位在低端价格，为了实现低价，他们就没法用最好的材料来制作。
主持人：人们认为中国的优势就是人力成本低，而我们的不足就是创新能力不足。所以或许是我们没有好的想法去创造高质量的产品。
唐骏：我认为我们可以选择去做高端产品，我们可以的。但是如果这么选择，我们就必须承担高成本的代价。你就不能将自己定位成低价格了。这样你在市场上完全没有优势。
主持人：舒尔茨先生你怎么看这个？你怎么看劳动力成本的在生产上的角色？
舒尔茨：你们可以培训员工来制造低质量的产品，也可以让他们制作高品质的产品，这是管理决定了企业专注于哪里。中国在过去的20来年，关注的是经济的规模，生产许多的产品，保持产品的价格低廉。这是它们选择的市场定位。这并不意味着，他们必须永远选择这个战略。我们可以看一下日本的例子，日本制造在二战后有着最糟糕的名声，比现在的中国制造更糟糕，没有人想要任何日本制造的东西。但是现在你看看，他们克服了困难，在汽车行业、电器行业有着长足的进步，他们真正意义上明白了质量和产品的意义，然后卖出一个合理的价格。
【短片二】在舒尔茨和唐骏看来，中国企业的低价策略，是一种战略选择。而且低价，并不意味着质量的低下，也不意味着品牌的丧失。中国企业，非不能也，是不为也。实际上，经过几十年的发展，中国有大量的企业，已经并不再单纯依靠廉价劳动力来打拼市场，而是有了世界范围内都傲人的技术优势。比如说来自深圳的华为，去年申请专利数字就位列世界企业第一位。并且，超越了诺基亚，成为世界第二大电信硬件提供商。但是，华为在海外的认知度，依然不高。而同样来自深圳的比亚迪，则在电池领域处于世界领先地位。让股神巴菲特一年之间，获得了500%的利润。可是当巴菲特开始投资之时，国外一片质疑之声，怀疑巴菲特为什么选择这样一家默默无名的公司。到底为什么会出现这样的现象呢？
主持人：我们刚刚讨论了公司的品质和价格。但是，另外一种情形可能更重要，我来给你们一个例子。深圳的华为公司或许是舒尔茨先生听到过的最好的中国企业了。它是世界上第二大的电信设备制造商。世界上1/6的人在使用他们的设备。但是大部分的外国人难以对华为的名称进行正确的发音。为什么这样？
舒尔茨：我认为你误解了华为，它们做的出奇的成功，在南美洲。它们和南美最大的电信设备制造商有着良好的关系，他们合作的十分紧密。所以他们比绝大部分美国的企业在南美洲都成功得多！华为在南美洲做的比思科还要好。现在这个时代，不再是我来了就可以做的时代。我们需要协作，需要合作伙伴，需要团队。我认为这是现代企业需要理解的一点，他们需要很多朋友。
主持人：:唐先生，你怎么认为呢？
唐骏：我同意！华为的成功证明一点，现在做生意并不是单干就行，而是更多的与人合作。你必须理解当地的文化，当地的传统，以及当地做生意的方式。我认为华为在这点做的非常好，就像刚刚舒尔茨先生谈到的。
主持人：很明显，华为在研发上面投入了很大的资金。但是或许他们忽视了市场营销等等环节。你们认为华为真的不需要做品牌吗？
唐骏：当然，一个公司有自己的品牌的话做市场就会容易得多。但是对于华为这类特殊的企业，品牌推广并没有自身的技术重要。因为华为主要是在电信设备领域，不是前端的客户。他们的客户十分的少，不像大众消费品。对于大众消费者品来说，最重要的是品牌推广。但是对于非消费者客户，客户很少，比如华为在南美可能一共有5个客户，它只需要这么多。所以品牌推广就没那么重要。产品质量，技术要比市场营销重要。
主持人：我们也了解一些做B2B的企业，它们的客户主要是公司而不是消费者，比如西门子，爱立信，它们也同样知名。
唐骏：是的，西门子和爱立信有它们的消费者用户，它们有不同的部门。但是华为只有企业对企业的商务，所以华为远没有那些通信巨头知名。
主持人：舒尔茨先生，对于华为来说并不一定要做品牌推广，只在技术和研发上下足功夫就够了？
舒尔茨：关于技术有一点你需要明白，华为选择了一条和思科不同的道路，思科主要是并购公司，通过并购来获得技术，华为说我们要自己研发。所以它们两家的商业模式是完全不同的。思科购买技术公司，而华为则是自己研发。因为它们的专注点和商业模式导致完全不同的做法。回到我们的问题，华为在南美洲通信领域，我一共只有5个客户，我天天和他们打交道。所以消费者不了解华为并不重要。
【短片三】显然，由于许多中国企业专注于B2B的商业模式，所以在普通消费者那里获取的知名度并不高。以比亚迪为例，当它集中在电池领域之时，并不为多少公众熟知。但是当它进军汽车业之后，则迅速成为了人们脱口而出的一个品牌。可是，如果说技术类公司，因其产品特性，而选择这样的策略，是出于主动，那么大量的消费类产品，则恰恰相反，是出于被动。中国制造，一大特色就是贴牌生产。在舒尔茨和唐骏看来，贴牌不仅意味着低廉的利润，同时也意味着品牌的丧失，以及未来生存的脆弱。
唐骏：我认为中国的企业走向世界，一个十分困难的事情就是怎样打入当地市场，尤其是美国市场。在美国，做市场是需要很多的钱。从消费者角度来说，中国企业最好是和其他人合作，让那些合作企业来为你推广。这就是为什么我们更多做贴牌制造，你不需要投资太多的资金在市场上。
主持人：你的意思是市场推广的费用对中国企业来说太多了？
唐骏：不仅仅是做市场的费用，还有做市场的方式，我们不知道，不了解在美国做市场的方式，或许你知道在中国的方式。
主持人：你怎么看呢，舒尔茨先生？
舒尔茨：我想一个有意思的事情是，如果你是一家小公司或者是大公司，当你想进入一个新市场时，和那些在新市场内的商业伙伴合作是一件相对简单的事情。如果你去沃尔玛，中国产品在沃尔玛其实并不成功，但是它们都是贴着沃尔玛的商标进来的，这让它们基本不用花钱做市场营销。它们和沃尔玛合作，却不需要做市场，因为他们在沃尔玛的保护伞下生存，那是一个进入新市场的有效方式。然而风险在于，如果没有人知道你是谁，那么如果有人能生产比你更便宜的产品，那么沃尔玛就会把你踢开而选择它们。那就是风险，但是这是管理层的决定。既不取决于消费者，也不取决于产品，是管理层决定怎么去投资和使用它们的资源来进入市场。
唐骏：我完全同意他的看法。
主持人：完全同意？
唐骏：我们看到中国的贴牌生产，他们的利润被压缩的越来越少，甚至有些是负的。为什么？就是因为沃尔玛可以选择不同的低价供货商，之后贴上沃尔玛的品牌，这就是竞争。
舒尔茨：这是中国公司的真正挑战，中国公司必需打造自己的品牌。这些跨国巨头，家乐福、沃尔玛，它们在全球的每一个角落里，寻找最好质量和最低价格的产品。如果你没有一个自己的品牌，那么人们就会买沃尔玛选择的，那你就身处困境了。所以打造中国品牌并不只是个面子问题，而是一个必行的方式。你必须要建立品牌，你必须要在名字上融入价值，这样人们才能辨识出，你才不会被轻易踢走。
【短片四】严重依赖贴牌生产的中国企业，始终处于全球利益分工链条的最底层，只能依靠出卖原料和人力来赚取微薄的利润。与此同时，它们还面临着侵权陷阱、低价竞争和订单变化带来的巨大风险。这也是为什么许多人对于“世界工厂”忧心忡忡的原因。一个有价值的品牌可以为企业带来更高的价格、更大的规模和更多的品牌延伸。在企业无形资产当中，品牌价值可以在其中占到5%到60%，比如食品行业，品牌价值在企业价值中所占比例会有50%至60%；在媒体行业会占到30%至40%，在航空业会占到5%左右。而对电子行业来说品牌价值可以占到5%～40%。从贴牌制造到打造自有品牌，中国企业实现这样的转身已经是势在必行。
主持人：所以做贴牌生产的企业必须转变，那么什么是他们转变的最大困难呢？他们习惯于做贴牌生产，但是新的市场和品牌他们并不熟悉。
唐骏：是的，在早些年贴牌生产模式或许是最好最简单的模式来开始。
主持人：是的，因为我们廉价的劳动力。
唐骏：是的，廉价劳动力，而且容易进入新市场。否则你没有那么多现金，你没有自己的品牌，你在当地市场没有影响力，你很难进入美国市场。当到达某个层次的时候，公司的能量增加，有足够的现金流，这是第二个层次，你开始将品牌注入你的产品，第二个阶段才是品牌打造阶段。我认为我们的本土企业缺乏这种战略。他们还是沉浸在做贴牌生产的微薄利润中。
主持人：但是一些新的竞争者已经出现了，比如越南，他们的人力成本可能更低，所以我们不得不改变。
唐俊：是的，我们能看到在我们的周围存在许多竞争，譬如印度、越南，我确信印度尼西亚更具备竞争性，对于所有中国本土公司来说，现在是时候关注我们自己的本土品牌了。如果没有本土品牌，他们会遭遇更多的困境。
主持人：相当困难，尤其是现在的经济危机之下。
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