唐柳杨

　　眼看着购买思铂睿的客户排起了队，东风本田的经销商笑得眼睛眯成一条缝。

　　上市第一周，思铂睿在山东和成都已经传出溢价的消息。在东风本田经销商看来，CR-V的溢价神话看起来又要重演了。

　　在思铂睿上市前后，业内营销专家评价东风本田思铂睿的发布说：“东风本田的营销还是不行。”但思铂睿的上市，将是再次检验东风本田低调营销的试金石。

　　两款车型，不足18万辆的设计产能，3500人的中小型汽车公司，一个没有整车制造经历的高管团队，却屡创中国车市的佳绩。

　　2003年～2008年80％的复合增长率，市场急剧下滑的2008年更以行业最高经营利润和收益率领衔国内合资企业同侪，风云变幻的2009年上半年，东风本田仍然在经营收入、销量和利润三个指标上实现增长，继续领跑国内汽车公司，到底是什么魔力使得这家仅仅6岁的汽车公司登顶中国车市？

　　思铂睿复制CR-V奇迹？

　　“厂里发货不多，现在买思铂睿差不多得等1个月才能提到车。”东风本田武汉一家经销商说，“可能CR-V的情况又要重演了。”

　　从2007年4月份上市到现在整整两年半的时间，CR-V仍然在市场上处于供不应求的态势，创下国内汽车单一产品的销售奇迹。支撑这个销售奇迹背后的正是东风本田产销体制，以及体制背后的成本和品质的控制。“2004年的时候，我们提出了一种全新的生产经营模式。工厂的产量要始终小于市场的需求量。”东风本田执行副总经理刘裕和说。

　　在当前的全球汽车制造体系中，普遍存在产能过剩的困扰，国内汽车企业中，用30万辆的规模只产生20万辆的效益，15万辆产能的工厂年产不到5万辆的情况比比皆是，但东风本田2007年用10万辆的产能产生了12.7万辆的效果；2008年用14万辆的生产能力达到了16.7万辆的效果；今年东风本田的设计产能也仅仅只有16.5万辆，但有望超过18万辆、接近20万辆的销售目标。其中的魔力就是“紧凑型的产销联动体制”。

　　无论哪一年，东风本田都力保生产能力始终略低于销量，以保证工厂运营的最佳效率。通过增加设备等柔性手段扩产后，东风本田今年的生产能力提高至16.5万辆。然而，东风本田却有望凭此产能实现20万辆的实际销量。

　　或许只是一个巧合，紧凑型产销联动体制不仅使该公司的成本与消耗值保持较低水平，并形成了产品加价热销局面，实现了生产与销售的双赢格局。

　　眼看着新品始终供应不上来，客户不得不排队购车，经销商迅速作出反应。在新CR-V热卖期，多数经销商都获得过每辆2万元的加价收益。刚刚上市的思铂睿再次遭遇供货不足，“聪明”的经销商则迅速作出反应，接受CBN记者采访时，成都和武汉的经销商已经开始对加价销售充满憧憬，这和许多车型上市不足半年就大幅度降价形成鲜明的对比。

　　谨慎的扩张

　　尽管思铂睿已经上市销售，但东风本田高层依然暂时没有扩建工厂的念头。

　　刘裕和表示，紧凑型产销联动体制的核心，在于生产能力与销售能力不一定要做到完全同步一致。生产能力略小于销售能力，实行以市场为导向的紧凑型产销联动体制，以较少损耗快速应对市场需求的变化；实现库存度的精细化管理、保持销售的正常形态，这是最大的现实功用。

　　刘裕和介绍，东风本田工厂已经进行过3次改造，日产量从500辆逐步提升到800辆，以满足思铂睿、思域和CR-V三款车的生产能力，“今年五一我们停了15天，用了15天的时间完成了800辆的改造，就是年产20万辆。”

　　在产能扩建中，东风本田依然坚持依靠人员与流程调整等柔性手段，从不轻言“扩建”。

　　“紧凑型产销联动体制是我们的得意之笔。”刘裕和曾这样对CBN记者表示，紧凑型产销联动体制的基本特点，即是以较少的资源配置来应对较大的产销需求。在需求较大时，首先要考虑适度加班和优化流程的方式，提高20%的生产能力。

　　这一模式的优越性还体现在对市场变化的灵活反应上。由于产能全靠柔性提高，在市场面不景气时，工厂调低产能也不会致使设备闲置、裁员等“硬伤”产生，避免生产制造和销售体系出现失调。

　　今年前8月，国内车市获得前所未有的增长。部分公司8月销量甚至出现了超过100%的增幅。而东风本田却始终坚持着自己的步伐，缓慢前进。

　　随着市场需求不断提高，各大汽车公司新建工厂和新生产线的计划也渐渐浮出水面。但东风本田仍然在审慎地看待市场的变化，“我们要始终保证销售能力大于生产能力的模式，不到万不得已不会轻易新建一条生产线。否则几十亿的资金投入，马上就成为沉重的包袱。”

　　2008年，东风本田获得了近40亿元的收益。今年，这一数字有望改写为51亿元以上。比起东风日产等公司，东风本田并不是国内利润最高的汽车公司，但东风本田的盈利能力，从2007年开始就一直高居国内汽车公司前三强。