假如建龙集团重组通钢事件发生在美国，会发生打死陈国君的恶性事件吗？我和美国同事、朋友的答案都是“绝对不会”。通钢事件折射出了转型中的中国企业尚缺乏应对危机的基本技巧、为员工考虑的同理心以及当前社会保障制度的缺失，而美国公司处理相关问题的一些经验值得我们借鉴。

　　8月1日，在河北唐山遵化宾馆举行了一场追悼会，追悼的死者陈国君生前是被民营企业建龙集团重组的通化钢铁股份有限公司(简称“通钢”)的总经理，他上任第一天就在有上千名员工参与的恶性围攻殴打事件中被活活打死。虽然通钢事件以这场追悼会的结束和重组计划的终止画上了第一个句号，但事件的真相还在调查之中，对死者家属的赔偿还在协商之中。不过，如果这一事件只被当作一起偶然事件来处理，以家属得到赔偿和肇事者锒铛入狱为结局，那我们实在失去了一次反思和探讨如何妥善处理企业兼并问题乃至社会群体性事件的好机会。

　　由于《华尔街日报》在头版报道了这一事件，此事在美国商界也引起了不小的争论，我的美国同事们对此事件的反应是震惊和不可思议。我也再三问自己：假如这场兼并发生在美国，会发生同样的事件吗，陈国君会死吗？并用这个问题向一个又一个美国同事和朋友求证，答案都是非常肯定的否定：绝对不会。为什么？笔者尝试就中美文化、制度、价值观等众多因素进行综合分析，希望起到抛砖引玉的作用，如果能因此防止哪怕是一件类似“通钢事件”的悲剧发生，都会令人无比地欣慰。

　　美国会不会发生通钢事件

　　在美国，类似建龙集团重组通钢的兼并事件可谓层出不穷，由于业务外包、金融危机等引发的裁员事件也屡见不鲜，但从各种事实看，其间却并未酿成恶性事件。

　　事实一是美国这些年的企业兼并持续不断，比如惠普兼并康柏，名噪一时的美国在线兼并时代华纳，奔驰和克莱斯勒沸沸扬扬的合并，震惊世界的法国阿尔卡特和美国朗讯的跨国联姻等，都是国内人士比较熟悉的重大并购案。以阿尔卡特和朗讯的合并为例，合并后的总公司裁员9000人，不可谓不复杂，但最终仍顺利完成。抛开这些企业合并后的运行情况不谈，单就他们驾轻就熟领导重大改革完成重大公司重组的经验看，就令人佩服。

　　事实二是美国跨国公司近年进行大规模的海外外包(outsourcing)，把原来由公司内部部门控管的功能如IT、物流、出纳、客户服务等转移到劳动力便宜的国家的专业公司运行，其中，印度因为公民的英语基础好，在这一潮流中分得了一大杯羹，截至2008年，该国约有70万之众的服务大军在从事这类工作，形成一枝110亿美元的服务业新秀。在这场外包浪潮中，许多跨国公司大批裁员，有时常常是整个部门一锅端。更令人叫绝的是，公司往往在请员工走人之前，还要请他亲手训练从印度飞来受训的替代者，《华尔街日报》曾刊登一篇当事人的文章，详细描述自己的尴尬和愤怒。至于反对外包的政客和组织，更是实力庞大颇得人心。但是困难归困难，这一战略在各跨国公司的精心策划下得以顺利实施。

　　事实三是金融风暴以来，美国大大小小的公司倒闭不计其数，没有倒闭的也纷纷裁员保命，美国的失业率已达9.5%，新添的失业者数以百万计，在受到重创的汽车业重镇底特律，失业率高达14.1%。虽然老百姓一片怨声载道，但企业该裁员还是裁员，从来没有听说过出现类似通钢这样的暴力事件。

　　这其中有什么值得中国企业和政府借鉴的经验？以我在美国商界滚打20多年所见所闻的亲身经历，悟出中国企业有三缺。

　　企业缺乏应对危机的基本技巧

　　以我对国内企业家和地方政府的观察，他们普遍缺乏应对突发性危机事件的能力和技巧，这一点不仅在通钢事件中表露无遗，在“三鹿”毒奶粉事件的发生乃至其董事长田文华领罪锒铛入狱的过程中也有突出的表现。作为美国跨国公司的高级管理人员，我个人就经历过无数大大小小的改革和变动中的危机，其中有很多可能导致和蔓延成类似“三鹿奶粉”和“通钢”这样的恶性事件，但是，管理人员训练有素的应变能力和有效的工作程序往往能把矛盾化解在萌芽之中。以我的总结，应对突发事件有三要素，即：原原本本，以实相告；我自己来说；现在就说。

　　原原本本，以实相告：这也就是国内媒体说的“透明度”问题。国内企业的领导风格往往是典型的“权威式”领导—我既然做了领导，当然是我说了算—所以，对于及时同员工沟通的重视程度不够，即使表面上搞一些座谈会听取意见，也常常流于形式，只告诉结果，不讲明原委，很难取信于民。说白了，根本就没看得起这些“大老粗”们能说出个所以然来，领导很少有意识地引导群众参与，变单向交流为双向交流。而在民营企业重组国企的情况下，重组方很容易有那种占领者受降时的狂妄和蔑视的心态，这种心态往往使得原本就缺乏的透明度变得更加模糊。

　　同时，中国文化里历来有“报喜不报忧”的传统，凡是坏消息一般情况下就尽量地捂，这一点从亲人患了绝症却对他本人隐瞒真情甚至亲人死亡的消息也对亲人隐瞒中略见一斑，这些在美国是不可思议的事。人的本性就是希望自主，自主的第一条件就是知情，物质生活水平越是提高，这种愿望就越强烈。而在通钢事件中，却缺乏“以实相告”的程序，作为当事方的建龙集团并没有充分地考虑，这次重组会对通钢上万名员工的生计产生什么影响；加上他们的配偶、双亲和孩子，社会影响会有多大。谣言在这样一个不透明和没有交流渠道的环境里具有极大的裂变能力和杀伤能力，此时，“原原本本，以实相告”虽然未必会令众人欢欣鼓舞，但绝对是卸掉定时炸弹引爆装置非常有效的手段。

　　我自己来说：就是说，让最高负责人亲自面对所有处在最底层的、切身利益受到影响的人“原原本本，以实相告”，职位越高，效果越好。因为群众这时希望听到的是具有权威性的可靠消息，这也是消除谣言最有效的手段。这里的“我”当然不是陈国君，他作为一个新的大股东派来的总经理，在上任的第一天，显然需要通钢的原领导班子和当地国资委领导出现在身边，共同传递“建龙集团增资并控股通钢集团的方案既有利于化解通钢集团当前经营困难，又有利于通钢集团的长远发展，有利于实现省政府确定的千万吨钢产量的发展目标，符合通钢集团稳定发展及全体职工利益的要求”(吉林省国资委副主任王喜东语)这样一个信息。但以我所读到的资料看，事件发生时这些人均不在场，这本身就说明了各方对于可能发生突发事件估计不足，这也种下了一旦事件发生时难以及时制止从而酿成惨案的种子。

　　现在就说：这强调的是交流的及时性。企业被重组关系到成千上万个家庭的命运，这样的重大事件本身就有个变化和发展的过程，光是交流还不够，一定要强调交流刻不容缓的及时性，要不断地向群众通报，让他们了解事情发展的进度，不断地解答他们的问题。这也是消除谣言最有效的方法之一。

　　有人可能认为，这三条虽然重要，但不就是工作方法的问题吗？充其量也就是雕虫小技而已。大错而特错！现代企业强调“交流就是领导力，领导力就是交流”，随着经济的发达和网络的普及，中国企业传统的“权威型”领导方式越来越失去功效，单向交流方式不但不能化解矛盾，还常常成为激化矛盾导致危机的导火线，学习双向交流，已经成为企业和地方政府处理群体性事件的当务之急。

　　企业家与官员缺乏同理心

　　国内企业缺乏的另一项是同理心(Empathy)，更确切地说，可能是对同理心这个心理学概念一无所知。学者们对同理心有种种科学定义，说得通俗一点就是要“将心比心”，或是像美国人喜欢说的“把我的脚放到你的鞋子里”，套用时髦新词则是“换位思维”。同理心并不难懂，但身体力行却是领导素质中最难修炼的一门功夫。在中国历史悠久的“君君臣臣父父子子”的等级观念熏陶下，同理心的被接受和被推广有着比其他民族更大的阻力，加之心理学过去在中国受到的摧残可能远远大于自然科学，表现在领导力上则是同理心几乎成了几代中国企业家一个显而易见的软肋。

　　在通钢重组中，国资委想的是企业重组，提高效益，“实现省政府确定的千万吨钢产量的发展目标”，利民利国；建龙集团想的是控股后大刀阔斧地改革，甩掉包袱，轻装上阵；可是通钢的原领导班子是怎么想的，通钢的员工是怎么想的？国资委和建龙集团知不知道，在不在乎？恰恰是这种急于求成和缺乏同理心的领导方式，导致了这场本来完全可以避免的悲剧，推迟了改革步伐。在这一事件中，价值观的冲突其实才是矛盾的根源，其他的矛盾如工资的矛盾、人事的矛盾等，都是一些表面的东西。

　　员工缺乏健全的社保制度保障

　　说到底，通钢事件中矛盾的焦点是通钢人感觉自己的利益被忽视了—企业搞好了，我们呢？我在美国经历过很多企业改革，也亲身经历过失业，感受最深的还是美国社会体制比较成熟，有完善和行之有效的社保制度，即便员工被裁员，也不会对未来的生活感到恐惧。

　　失业当然恐怖，但是公司和政府都会想方设法减轻失业员工心理和经济上的震动。以我在美国唯一的一次(希望也是最后一次)失业经历来看，首先是公司提前3个月就将要倒闭的消息告知员工，使大家有比较充分的时间做经济和思想准备，这是减震之一。减震之二是失业后公司另外发3个月的遣散费，这意味着失业者至少有6个月的收入，省吃俭用支撑一年应该没有问题，更何况，失业了可以申请失业救济。除此之外，公司还请来猎头公司现场办公，教员工写简历，训练面试技巧；请来心理医生为有需要的员工提供心理咨询等，显示公司在制定政策时能够“将心比心”，充分体现美国社会高度的人文关怀。目前，随着国内劳动和社会保障制度的完善，企业裁员后发放遣散费、城镇失业员工可以申请失业救济等举措也逐步得以实施，这次金融危机中，不少地方政府更为农民工发放了失业救助补贴，未来，这一临时政策仍有待制度化，其覆盖面有必要向所有农民工扩大。同时，在细节处理上，国内企业更应借鉴美国企业的经验。我后来工作的一个公司在业务外包后大批裁员，不但没有遇到任何麻烦，反而因为妥善安排被遣散的员工受到他们很多的赞扬，为公司带来了很好的口碑。

　　其实，在任何一种制度下，企业作为一个社会组织都有不可推卸的社会责任，有的受法律的约束，有的受社会道德和舆论的约束。我们的企业在学西方国家市场经济体制和竞争机制时千万不要东施效颦，只知其一，不知其二，否则只能是拔苗助长，欲速则不达。而从公共政策的层面看，中国经济改革取得的成绩有目共睹，但我们要清醒地认识到，“地雷阵”并没有走完，让我们从已经爆炸的“通钢”地雷中总结经验教训，走好未来的道路。

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