在中国企业发展壮大、由产业链低端向中高端延伸的过程中，产业的每一次升级，无不伴随着商业模式的摸索和创新，而每一次行业主流模式的更新换代，也推动了行业向更高级别演进。回首2000-2008年，我们截取房地产、传统制造、门户网站以及网络游戏四大行业，试图分析其主流商业模式的变迁，以追踪行业发展的轨迹。

　　伴随这些行业的壮大与升级，《新财富》杂志也从一个传统媒体平台向多元化的媒体平台转变，确立了以广告为核心、以排名和活动为两翼的独特商业模式。

　　房地产：从土地模式到金融模式

　　2000-2008年，房地产行业刚好进入一个长周期的扩张过程，在此过程中，资源 不断向大型房地产商集中，商业地产模式创新不断，而单一住宅开发模式成为催生行业巨头的发动机。

　　经过2008年的短周期调整，2009年，主要城市的房地产价格重回2007年的高位。尽管目前还很难判断，政策性因素以及供需格局会继续拉长房地产已持续9年的扩张期，还是演绎“最后的疯狂”后将其推入一轮长周期的调整，但站在今天的时点上，回顾改革开放30年来最长的一轮房地产行业扩张期(表1)，我们看到，增长背后房地产企业商业模式的演变与创新，是行业持续增长、企业规模扩张的内在动力所在。

　　单一住宅开发模式

　　带动行业集中度不断提升

　　2005年是这一轮扩张期中调整的一个低谷，在此以前，房地产企业的商业模式本质上是粗放型的开发模式，其核心是房地产商统揽土地－融资－规划－施工－销售－物业管理的全部环节，而在这一产业价值链中，土地是房地产商能够进行开发的原始支点，融资只不过是整个开发过程的一个环节而已。本质上而言，这是一种“土地模式”。在这一阶段，房地产商利用信贷杠杆大玩“妙手空空”的游戏，用少量资金撬动项目开发，获取了高额利润，而风险则转嫁到商业银行体系。

　　进入2005年，将房地产行业压至低谷的，主要是两个政策。一个是2004年国土资源部颁布的第71号令《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，规定2004年8月31日以后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，即所谓的“831”大限。从美国等成熟房地产市场经验来看，当土地供给市场化后，土地转让价格将基本体现市场对土地未来价值的预期，且土地交割以巨额土地转让金在短期内支付为前提，银行将不再向开发商提供购地贷款。可以说，土地招牌挂制度的实施，首先终结了2005年前仍盛行的“低价囤地、高价卖出”的暴利模式，同时也让资金密集型的房地产行业感受到了寒意。另一个是2003年6月出台的央行“121号文件”等一系列收紧房地产信贷的政策，这让更多房地产商将融资问题上升到战略高度。

　　此时，行业中的“另类”—顺驰的“地产戴尔”模式引起了业界的广泛关注。该模式的特点是通过缩短开发周期来降低财务风险。顺驰在天津市区的第一个项目“莱茵春天”，从拿地到开盘的时间仅为4个月，远低于传统地产开发两年左右的周期。顺驰利用当时土地市场正在转向市场化的政策空隙，坚持以分期付款的方式获得土地，并通过快速开工、以开盘实现的销售回款来支持项目的滚动开发，甚至是支持集团获取新的土地，以实现快速扩张。因此，从本质上来看，顺驰的商业模式就是用少量的资金获得土地的长期开发权，即以资金为杠杆、以土地为支点的扩张模式(《新财富》，顺驰凭什么，2005.3)。

　　但是，支撑这一模式持续良性运转的支点，在于与之相匹配的运营能力，正如优秀的供应链管理能力是“戴尔模式”成功的关键因素。顺驰一环紧扣一环的高速滚动开发，需要高超的运营能力以确保每一个环节都不能掉链子，而这种能力需要时间和经验的沉淀。尽管孙宏斌强调在资金管理上“精益”的运作程度，例如通过对“时间节点”的精确把握，力求做到各个环节“无缝衔接”，然而，超过企业自身能够把控的过快扩张，终于让顺驰资金断裂。2006年9月，顺驰中国被迫将55%的控股权以12.8亿元注资贱卖给香港路劲基建。

　　面对宏观政策和微观企业运作层面的变化，《新财富》梳理行业变局背后的种种线索，前瞻性地提出“房地产进入金融运作时代”的观点，通过分析和研究其时房地产企业的各种融资创新模式，包括房地产信托、摩根士丹利等国际投资机构与地产商的合作模式等，阐述房地产商业模式正由开发模式向投资模式转变，而变革的核心是行业重心由土地运营向金融运作转变。而且，随着这种变化趋势的出现，房地产开发的食物链也将发生根本性的变化，房地产基金和投资商将占据食物链的上层(《新财富》，房地产进入金融运作时代，2005.5)。

　　市场需求的膨胀和商业模式的转变，推动房地产行业在2005年迅速做大。统计数据显示，当时房地产百强企业的总体资产规模呈上升趋势，并出现了一批大型企业。截至2005年底，总资产规模超过100亿元的有15家，超过200亿元的有7家。百强企业2005年实现销售额2384亿元，占全国市场份额的18.06%；比2004年的13.49%、2003年的8.43%有较大幅度上升。在百强中，综合实力排名前10位的企业2004年实现销售额686.62亿元，占全国市场份额的5.2%，分别较2004年、2003年增长了35.84%、92.45%，市场份额也逐年递增。

　　大型房地产企业依靠商业模式的创新，获得了更快速的规模增长。作为行业龙头的万科，融合“快速滚动开发”的优良因子，在其良好形象铸就的资本市场持续融资能力和积累10年的运营管理能力支撑下，将顺驰商业模式进行了全面升级，全新打造了快速滚动的单一住宅开发模式。在开发上将业务聚焦于住宅，在运作上积极向制造业看齐，大力推进住宅建设的工厂化和标准化，并秉持“不捂盘、不囤地”的原则，滚动开发并缩短开发周期，加快资金回笼；在融资上，通过发行可转债、利用信托资金、增发等方式，整合一条可持续的融资路径，并通过收购做大规模，追寻美国帕尔迪公司(Pulte Homes)的脚步，积极转型成为专业房地产投资运营商。由于“单一住宅开发模式+融资模式”的可复制性，万科借此顺利达成十年规划的第一阶段战略目标，2008年销售收入近500亿元，并稳坐地产百强冠军宝座。

　　对比顺驰的中场换帅，我们清楚地看到，重要内核基本一致的商业模式下，万科运用起来得心应手凭借的是相对成熟和标准化的运营能力，以及可持续的融资模式，而让顺驰陷入资金链断裂窘境的也正是这两个重要节点的缺失。

　　随后，快速滚动的单一住宅开发模式成为行业扩张期催生巨头的最有效模式。碧桂园，这家广东房地产市场脱颖而出的“黑马”，也凭借这一模式获得了规模的快速扩张。

　　在具体环节的操作上，碧桂园有不同于万科的特点。大量拿地、拿便宜的土地，大量卖房、卖便宜的房子—碧桂园住宅项目的选址均在具有良好交通条件的城市边郊地区，其又惯于一次性购置大面积地块，议价能力较强，所以公司的购地成本较低。截至2007年1月底，碧桂园土地储备规模已居国内房企第四，招股说明书显示，其土地成本不超过楼盘平均售价的10%，2004-2006年间，土地成本占平均售价的比例更是仅为9.2%、7%及7.5%，远低于其他开发商20%左右的比例。同时，碧桂园拥有一套房地产开发链，从项目设计、建筑、装修直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担，碧桂园成立初期由于开发资金有限，甚至建立了自己的沙场、水泥厂及砖瓦厂，　从而确保公司有效控制综合开发成本，同时赚取开发环节中的每一笔利润。

　　在此基础上，公司创始人杨国强将碧桂园打造成“业务模式独特、土地储备丰富、资产结构清晰、业绩成长良好”等受国际投资者青睐的形象，并通过巧妙的财务安排，使公司在香港高市盈率IPO，仅出让16.87%的股权就募集资金148亿港元，约是其上市之前净资产的10倍；而碧桂园上市首日市值便超过千亿元，成为内地上市房地产企业的市值冠军(《新财富》，破解碧桂园高价IPO，2007.8)。

　　从2005至今，尽管企业的融资模式各有不同，但规模化房地产企业几乎都是在这一模式催谷下诞生的，中海地产、保利地产、绿城等无不如是。与此同时，伴随着商业模式的升级，中国房地产行业资源持续向大型企业集中，行业集中度也持续提升。数据显示，2008年，全国商品房销售额24071亿元，同比下降19.47%；而百强企业的销售额为5244亿元，同比下降仅3.93%，高于行业水平15个百分点(图1)。其中，33家百强企业的销售额保持增长，增长率均值高达32.72%。万科、中海、保利、万达、绿城等十余家百强企业的销售额超过百亿，万科销售额接近500亿元，保利地产销售额首次突破200亿元大关，同比增长了20.36%；中海、金地、龙湖等企业的销售额增长率也均超过10个百分点。

　　从市场份额看，2008年百强企业占据了21.79%的市场，同比增加3.35个百分点，为过去5年来的最高水平。9家以住宅开发为主的大型房企总体销售额较2007年增长了4.44%，占全国商品住宅的市场份额由6.56%增长到8.57%。

　　单一模式面临转型

　　行业集中度持续攀升的同时，隐忧渐现。2009年前4月的销售数据显示，万科仍居销量榜首，但增幅仅有两成多，远逊于中海、保利，中海地产销售面积比上年底增长超1倍，保利地产更是超过2倍。2008年，中海、保利销售额仅相当于万科的五成和四成三，而2009年前4月，已相当于万科的七成四和六成，从而迅速拉近与万科的距离。

　　在此消彼长中，单一住宅开发商业模式的风险渐现。在2008年的短周期收缩中，大型房地产商的元气无损，但其抵抗经济波动的能力低下却暴露无遗。一个佐证是，国内住宅开发企业普遍呈现持续负现金流状态，且这一状态在近5年显著加剧：从5年年均融资前现金缺口(净经营活动现金流入+净投资活动现金流入)看，万科达40亿元，保利地产、招商地产分别为33亿元和20亿元(图2)。

　　对国际地产企业的比较研究显示，负现金流状态不可持续，高峰中不断延长的存货周期通常是危机的前兆。事实上，单一住宅开发模式下，房地产商几乎都面临土地储备下的高存货与低周转状况。以部分地产上市公司的资产周转率＝365天/(营业收入/年末资产)测算，数据显示，万科过去5年平均每年的应收及预付款占用52天资金，存货(土地+在建项目)占用578天资金，合计营运资产占用630天资金；而应付款提供了117天的营运资金，预收款提供了139天的营运资金，剩余375天需通过追加营运资金来维持运转，这笔资金超过其一年的销售收入总额，更显著超越了一年的净利润额。实际上，万科已经是国内地产公司中周转较快的一家了。中国地产企业营运资金周转天数平均达到400多天，是美国地产龙头企业的2倍，资产周转速度平均仅为0.3倍，是美国地产企业的1/3。尽管中国地产企业利润率略高，但更高的成长速度使得持续负现金流问题愈趋严重。

　　持续负现金流可能带来的恶果，从万科曾经的标杆企业帕尔迪在危机中的境况可见一斑。作为美国最大的住宅开发商，帕尔迪在美国房地产高峰期的2006年曾进入当年的世界500强排名，然而在次贷危机引发的全面金融危机冲击下，帕尔迪近两年来连续大幅亏损，亏损额超过收入的两成，资产和收入更是大幅缩水，股价只剩下高峰期的1/5，最后只能与另一家开发商CENTEX合并求生。美国其他类似帕尔迪的大型住宅开发商，境况也大体相似。反观美国的非单一住宅开发商，如普洛斯、西蒙斯等，在面对危机时的表现就好得多。此外，万科曾经的学习标杆—香港新鸿基的租售物业 　并举的综合开发模式在应对危机时也比较有效。

　　中国地产企业要想实现安全扩张，必须保障长期“融资前现金流”的平衡。长期而言，这种平衡可能来自于一个能够产生丰厚现金流的资产组合—如香港的新鸿基，也可能来自于收放之间严格的现金自律—如美国的勒纳，又或者是像KBH那样靠先知先觉的宏观判断及时调整存货(《新财富》，“现金收割”应对危机，2008.7)。

　　这也是单一住宅开发模式下，房地产企业的产业结构局限性所带来的必然结果。国内地产企业的一般住宅开发量与商业地产的开发量比例是9：1，最好的也不过8：2。而中国香港、新加坡的成熟开发商，住宅和商业的比例为3：7。要从根本上解决房地产商面临的持续负现金流问题，只有弥补单一住宅开发模式的短板，即调整产业结构，稳步提高持有型物业的比重，使其为开发商提供稳定的资本回报，而让住宅提供短期的现金流，提高开发商的抗风险能力。事实上，海外案例研究显示，出租物业的高利润抵消了低周转带来的资金压力，成为房地产公司保持正现金流和轻财务压力的关键。

　　这无疑将是房地产行业的一次商业模式大升级。而升级版的样板对国内地产商而言也并不陌生，被一些企业视为榜样的香港新鸿基就是一例。凭借地产开发与地产投资(物业出租)的混业经营模式，在1984-2007年的24年里，新鸿基一直保持正净经营现金流(其中相当一部分是出租物业的收益贡献)，剔除投资支出后，24年中也仅有7年的融资前现金流为负，年均融资前现金流为33亿港元。而且，无论高峰低谷，新鸿基从未出现过连续3年以上融资前现金流为负的现象。

　　尽管中国住宅新增容量仍有巨大的扩张空间，但长周期的扩张后必然面临同样长周期的收缩，这是房地产市场发展的规律，也许目前已是地产商着手模式转型的最佳时机。过去的经验表明，每一次领先同业进行商业模式创新的企业，往往都获得了更长远的增长。

　　2009年初，大连万达已引进战略投资者—建银国际(控股)有限公司(以下简称“建银国际”)，完成一轮私募融资，并与建银国际签定对赌协议，冲刺香港资本市场。如果大连万达成功上市，则其将在“住宅+商业地产”业务模式的基础上，补齐金融模式的短板，从而成为国内首个“住宅＋商业地产＋金融”商业模式的现实样板。

　　商业地产领域将成为模式创新的沃土

　　作为国民经济无可争议的支柱产业，房地产业增加值占GDP比重已超过5%，且每增加1单位产值对各产业的总带动效应为1.416单位。更重要的是，房地产是中国第一个打破行政性垄断、市场化程度最高的行业，房地产商的创新也层出不穷。2005年前后，商业地产细分领域也开始大量出现新的商业模式。

　　深国投商置在开发沃尔玛配套物业上的运作模式就是一例。该公司与沃尔玛紧密合作，打造了一条“订单商业地产”开发链条，并合理利用沃尔玛全球商业第一品牌的影响力，在拿地等环节实现自己的商业利益；在金融链上引入亚太区最大的上市房地产商新加坡嘉德置地集团、美国最大的商业地产投资管理公司西蒙集团以及摩根士丹利房地产基金，创造了一系列的“金融产品”，使其金融链可源源不断地吸引外部投资，而且几乎很少受到国内房地产信贷政策的影响。通过这一系列运作，形成了一种多赢的商业模式，沃尔玛、海外房地产基金以及深国投都在这一模式的运转中各有所得(《新财富》，深国投商“智”，2006.1)。

　　大连万达等公司也由“订单地产”模式获得了快速增长。目前，万达商业地产已与沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等17家跨国企达成了长期合作关系—万达的商业项目建到哪里，它们跟到哪里。

　　迄今，商业地产是最具创新活力的领域。2008年10月在香港上市的人和商业(01387.HK)，2005-2007年间的净利润分别为1190万元、4850万元和26670万元，年均复合增长率高达500%；毛利率分别达73.8%、76.6%和77.9%，净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%，令万科、碧桂园等业内领先的地产企业也望尘莫及。在其机构投资者之一红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏看来，人和商业的最大优势，在于其商业模式具有革命性的创新性。作为国内最大的地下商城开发商，人和商业将人民防空工程改建开发为地下商场。由于地下空间属于产权盲区，未被归类为房地产开发，不受诸多适用于房地产行业的法律、法规、税收或政策的限制，无需缴纳土地出让金及土地增值税，人和商业因此大大降低了开发成本，得以飞速扩张(《新财富》，人和商业：另类地产生存，2008.11)。

　　可以预计，随着市场的进一步成熟，商业地产还将进一步细分出不同的业态，比如零售物业、写字楼、酒店公寓、购物中心，或是工业厂房、学校、医院、酒店、酒店公寓、老年公寓等等，这些领域都可能成为商业地产模式创新的沃土。

　　REITs破冰开创新的突破点

　　“只租不售”商业地产需要庞大的资金支持，即使是高速增长的人和商业，其模式最大的瓶颈也在融资。由于缺少土地使用权证，难以获得银行信贷支持，人和商业不得不支付了6000多万元本来无需缴纳的土地出让金；由于地下商铺的经营权购买者无法获得房产证和银行按揭，人和商业不得不为之提供抵押担保。随着规模不断扩张，其资金链受到严峻挑战，为此，人和商业的股东们通过海外重组、对赌业绩等方式逆风上市。

　　REITs是商业地产行业纠结了多年的金融创新，在国内一直“只闻楼梯响”。研究美国零售类零售类商业地产的价值创造秘诀可以发现，商业地产只有打造一个好的商业模式，再结合好的REITs金融模式，才可能打造出可持续扩张的增长路径，并通过规模效应创造溢价，即通过商业模式提高商业地产回报率，通过金融模式打造规模效应，放大商业优势。美国的几大商业地产企业尽管模式各异，但价值创造的理念本质一样。事实上，在能够创造溢价的“商业模式+金融模式”之下，尽管遭受金融危机冲击，美国零售类REITs的股价平均下降了50%，但在过去十年，它们创造了年均7.8%的回报率(《新财富》，美国零售业REITs三大主流模式，2009.3)。

　　而且，从欧美国家的经验看，房地产开发增量的高速扩张之后，必然是对存量的运营。所以，商业地产模式的创新无疑将是未来房地产业发展的方向之一，《新财富》将一如既往地关注相关的趋势。

　　传统制造业：由重变轻

　　商业模式由重变轻，是过去十年来中国创业企业表现出来的又一特征。这一特征主要体现在两个方面：传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营；以IT技术为创业切入点，以“互联网+传统产业”为主题，开创了无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。

　　传统企业生产外包，商业模式由重变轻

　　宏集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来我国新商业模式演进的一大特点，即商业模式由重变轻。

　　任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础作支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。改革开放以来，中国企业积累了丰富的生产技术，同时在粗放式发展过程中又积累了大量的产能。中国的世界工厂地位，客观上为生产外包的轻资产运营奠定了基础。从实践角度看，产能过剩越明显的行业，是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是其中一例。

　　作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。十年前，重资产运营是服装领域的主流模式，通过上下游延伸，打造相对完整的产业链，缔造了雅戈尔、七匹狼、红豆、杉杉等大批企业，尤其是雅戈尔，更是打造了从纱纺到生产到销售的一体化业务体系。然而，随着国内产能由相对不足转变为相对过剩，且自加入WTO以来，人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多以OEM为主的中小企业从出口转内销，重资产模式在服装领域逐渐淡出主流，取而代之的是李宁、Kappa、美特斯·邦威、ITAT、PPG等将生产外包的轻资产模式。从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为轻资产运营提供了有利的外部环境(《新财富》，李宁 “耐克化”生存，2007.1)。

　　事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。《新财富》在长期跟踪中发现，服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。通过掌控品牌和设计、外包生产和销售，美邦服饰迅速做大，并成为A股市场上市值最大的服装企业(《新财富》，周成建：虚拟渠道赚真实财富，2009.5)。在美邦服饰的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。在服装业的产业链条上，ITAT开创了ITAT、供应商、商场的“铁三角”商业模式，实现迅速扩张。不过，由于“铁三角”中商场的地段、供应商的服装品牌存在天然的软肋，ITAT近乎瘫痪(《新财富》，ITAT:连锁渠道泡沫？2007.11)。第三层次是精准供应链，以PPG为代表。PPG将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，并将其他业务全部外包，实现了从订单、生产、物流到销售仅7天的经营周期(《新财富》，PPG靠提高销售速度赚钱，2008.2)。

　　除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。《新财富》研究了朗科和雷士照明两个样本，并且发现，主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术－专利－产品－利润”的传统利润产生链条缩短为“技术－专利－利润”，构建了轻资产运营的商业模式，即，以闪存盘及其周边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及起诉侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费(《新财富》，朗科：专利生存，2008.10)。相比朗科，雷士照明的业务更为传统，为照明产品的研发、制造和销售，但研究显示，雷士照明在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长(《新财富》，雷士照明：渠道先行，2009.2)。

　　当然，轻资产的运作模式也不是一成不变，必须在产业链的不同环节、品牌塑造的方式以及客户对象上进行创新，尤其是根据商业环境的变化，相应调整商业模式。近十年来，商业模式由重变轻，但也存在对轻资产模式的不断修正。其中，VANCL对PPG模式的修正有一定代表性。开创精准供应链模式的PPG，剔除创始人的道德风险，其失败的原因主要有两个：一是产品单一，只提供男式衬衣，难以塑造品牌认同；二是忽视互联网等新型媒体的力量，以致遭遇网络媒体的群剿。2007年底成立的VANCL，正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正，迅速成为了行业的黑马。另外，商业模式由重变轻后，再重新重化也是一种自我的修正。美邦服饰通过轻资产模式大获成功后，为了加强对渠道的控制及对加盟店的引导，开始投入巨额资金自建销售渠道。雷士照明在渠道建设相对完善后，为了应对行业利润下滑的影响，由外包生产到自建产能。

　　IT创业，开创轻资产运营时代

　　另一个拓展轻资产商业模式的是当前创业者较为集中的IT领域。过去十年中，中国的创业环境发生了巨大变化，过往苦干巧干加蛮干的创业模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高学历、高智商、高技术含量的创业模式，从而出现无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的趋势。

　　一个有趣的现象是，市场耳熟能详的实体型企业，如联想、海尔、格力、美的等，皆成名于上世纪，而百度、腾讯、盛大等虚拟型企业则在最近十年大获成功。这背后的逻辑在于，与早期创业集中在生产制造领域形成显著区别的是，近十年来，依靠IT技术创业成立虚拟型企业成为新的热点。这类企业天生就具有轻资产运营的特征。自《新财富》创刊以来，先后研究报道了盛大网络、分众传媒、腾讯、百度等大批轻资产企业的成长故事或商业模式。2009年1月，《新财富》推出首届“最具增长潜力商业模式”，入选的10家企业中有9家具有轻资产运营的特征，其中虚拟型企业占有3席。

　　同时，围绕“互联网＋传统产业”主题开展创业，也是近年来创业者的首选路径之一。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。在该主题下，产生了许多新的商业模式，如“互联网＋旅游资源”的携程模式、“互联网＋健康管理”的爱康模式、“互联网＋餐饮”的点评模式、“互联网＋钻石销售”的钻石小鸟模式、“互联网＋传统电视”的土豆网模式、“互联网＋传统婚介”的世纪佳缘模式，等等。其中，爱康网是《新财富》研究“互联网＋传统产业”开创蓝海市场的典范案例之一。为了解决医疗资源不足、分布不均衡所带来的看病难问题，爱康网董事长兼CEO张黎刚开创了全新的模式—依托互联网虚拟平台，搭建起医疗机构和消费者之间的桥梁，并整合桥梁两端的资源，以会员制方式提供健康档案管理、体检、健康评估、专家咨询、就医绿色通道、专家约诊等服务。由于医疗市场的非充分竞争特征，中介平台难以对医疗资源形成有效的控制力，对此，爱康网适时开展线下医疗机构的收购活动，实现业务延伸，形成“鼠标＋水泥”的模式(《新财富》，爱康网：建医疗服务e路，2008.6)。

　　另外，随着产业价值链不断细分以及市场经济体制不断深化，原有的产业边界不断分化，衍生出许多新的细分市场、细分领域，并由此滋生许多新的商业模式，如楼宇广告的分众传媒、供应链融资的怡亚通、保险中介的泛华保险服务、文件管理外包的立思辰等，都是轻资产运营的范例。

　　门户网站：从无到有，创新不断

　　2000-2008年的不断成长演变中，互联网门户已形成四种典型的商业模式：网易游戏支撑的门户网站模式；新浪基于“民间通讯社”之上第四媒体的广告收入模式；搜狐以游戏和广告为双支撑点的综合模式；腾讯基于高粘性用户的强扩张模式。从四家公司的规模和盈利增长数据看，腾讯模式无疑最具延展性和生命力。

　　2000年，新浪、网易、搜狐等门户网站，挟软银、高盛等国际投资机构的巨额投资，成为中国互联网革命的领导者。当年4-7月的短短3个月内，这三大门户相继登陆纳斯达克，从而手握巨额风险投资和IPO筹资，并为了争夺当时的890万网民，大把烧钱。不过，免费怪圈牢牢套住了雄心万丈的互联网创业者们，如何把用户规模和访问量转化为切实的收入，成为摆在互联网产业面前的难题。

　　就在这一年，互联网泡沫破灭，美国的网络投资者遭受了毁灭性的打击，而当时国内互联网的投资主要来自美欧，于是，没有寻找到持续盈利商业模式的互联网寒冬开始了。财报数据显示，在上市当年，新浪、网易、搜狐均处于亏损状态。2001年，三家公司分别亏损1490、2820、1330万美元。没有盈利，更重要的是没有清晰的盈利模式，门户网站受到各方的抨击，当然也逃不过资本市场的冷遇。它们的股价分别从IPO时的17.5、15.5、13.03美元，迅速跌至1美元以下，并面临退市的风险。2001年的四季度，网易因股价持续低于1美元而面临被除牌之险，广告销售人员大量流失，广告销售收入比上一季度下跌了27%。

　　网易率先破局，确立以游戏为中心的商业模式

　　在低谷的阵痛中，门户网站悄然完成盈利模式的构建和转型。中国移动于2000年12月1日推出的“梦网”计划，以按流量收入计费、与内容提供商分成的方式，为寒冬中的中国互联网企业构建了一个潜在的盈利平台。

　　2002年，网易暂时放弃新闻，主攻短信和网络游戏，从而利用门户网站的开放性、多重性和巨大的发展空间，在上千万的用户群中创造一个虚拟现实的游戏世界，此举体现了创始人丁磊深得互联网精髓的领悟力。《大话西游》是网易在线游戏的第一个尝试，此时，其商业运作已经具备一个良好的整体性，用户可以用“点数卡”的方式为游戏付费，点卡可以在网上、书报摊及便利店买到，并可以用来向网易的任一收费服务项目付费。

　　2002年1月2日，网易成功复牌，并在第二季度实现上市后首次盈利；2002年网易实现了200万美元净利润，在三大门户网站中率先盈利。2003年，网易发行1亿美元零利息可转债，同年10月10日，其股价由低谷时期的64美分劲升至70.27美元的高点。

　　在可持续商业模式的支撑下，2006年网易股价接近百元，为吸引投资者，网易将每股ADR分拆成4股。《大话西游Online II》、《梦幻西游Online》和《大唐》等原创网络游戏的成功运作为网易带来了不菲利润，网易同时还独家代理了暴雪娱乐旗下的星际争霸II、魔兽争霸III和战网的运营权，构建了产品线丰富的互联网游戏王国。

　　在这一轮的商业模式探索和创新中，遭受除牌压力最大的网易率先突破了门户网站靠广告带来收入的瓶颈，形成了一个以游戏为中心、以广告等收入为辅的多元化盈利格局。而在线游戏也使得网易突破了以雅虎为代表的传统门户网站模式。

　　2008年财报数据显示，网易全年收入为4.36亿美元，同比增长38%，其中在线游戏服务收入3.66亿美元，占总收入83.9%。净利润为2.34亿美元，同比增长35.3%。公司市值已超过41亿美元。

　　新浪的广告模式，搜狐的综合模式

　　与此同时，另外两家门户网站也开始挖掘各自独特的网络服务。

　　新浪凭借大量的免费新闻资讯和服务吸引巨量浏览者，从而形成了以广告为核心的商业模式。目前，新浪在全球范围内的注册用户超过2.8亿，日浏览量超过9亿次。新浪拥有多家地区性网站，旗下包括五大业务主线：即提供网络新闻及内容服务的新浪网(SINA.com)、提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)、提供Web 2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务(SINA.net)以及提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)。

　　2008年财报数据显示，新浪净营收为3.696亿美元，同比增长50%，广告收入2.585亿美元，同比增长53%，占总收入的69.94%；非广告营收1.111亿美元，同比增长44%；非美国通用会计准则下净利润高达1.023亿美元，同比增长52%。公司市值已由上市日不到4亿美元上升至15.6亿美元。

　　搜狐方面，2000年7月在纳斯达克上市两个月后，就收购了国内最大的年轻人社区网站ChinaRen.com，2002年，搜狐携手国联证券以5000万元成立合资公司，同年第三季度，搜狐实现首次盈利。2003年，搜狐进军网络游戏领域，推出3D网络游戏《骑士Online》(2003)、《刀剑》(2004)、《天龙八部》(2007)等。2005年，搜狐签约成为2008年北京奥运会赞助商，并先后为都灵冬奥会、世界杯、央视春晚提供资讯及网络视频，体现了CEO张朝阳构造独特内容优势的战略思路。

　　通过游戏、电子商务、通信及移动增值服务，搜狐构建了一个多业务并进的综合商业模式。2008年度财报中，搜狐总收入4.291亿美元，同比增长130%，其中在线游戏收入2.018亿美元，是上一年度的4.8倍；非美国通用会计准则净利润1.693亿美元，是上一年度的3.9倍；公司市值达22.41亿美元。2009年，搜狐将旗下游戏部门分拆为新公司畅游(CYOU，NASDAQ)上市，融资1.38亿美元。

　　短短8年时间，新浪、网易、搜狐等门户网站，均形成了自身各具特点的成熟商业模式，而后来者腾讯，凭借其QQ对用户的高粘性，几乎囊括了互联网的所有业务范畴，也获得了每一块业务的收入。

　　腾讯：基于高粘性用户的强扩张模式

　　坐拥5.5亿注册用户、2.2亿活跃用户、2000万同时最高在线人数，腾讯往往后发先至。

　　腾讯以即时通讯为核心依托，以QQ为平台，凭借数量庞大、粘性最高的用户群体，可以低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多之广，几乎无人能出其右，所进军的业务领地也基本无一败绩。

　　2001年，腾讯的互联网增值服务和移动及电信增值服务收入分别从94.4万元、3796万元起步，到7年之后的2008年，已分别达到49.15亿元、13.99亿元，年复合增长率分别高达239.58%、67.41%。此外，腾讯的网络广告2008年的收入为8.26亿元，同比增长67.5%。三大业务板块的高速增长，使其2008年总收入达71.545亿元，同比增长87.2%。

　　从某种意义上讲，腾讯并不需要在内容创新上花太多的精力，不管任何人或任何公司在互联网运用上进行了创新，腾讯只需要一个字“做”，十之八九仍能后发先至。这就是腾讯模式的巨大生命力所在。目前，腾讯几乎囊括互联网的所有业务模式，其商业模式的扩张性在财报数据上也得到了充分体现。2008年，在收入大幅增长的同时，腾讯的盈利达32.46亿元(约合4.749亿美元)，同比增长98.5%，几乎翻番。而盈利增速较收入增速高出11个百分点，表明腾讯仍有强大的内生性增长潜力，也充分印证了腾讯模式的扩张能力。

　　2009年一季度，腾讯继续保持了高速成长的态势，总收入为25.044亿元，同比增长74.8%。更值得关注的是，当季腾讯的游戏收入已达10.607亿元，直逼盛大网络的10.624亿元，进一步表明腾讯模式“后发先至”的强扩张能力。

　　截至目前，腾讯市值已超1600亿元，约是其他三家门户网站6-14倍，稳居互联网企业“一哥”地位。

　　网络游戏：从下游运营到全产业链开发

　　作为互联网行业最有活力的运用，网络游戏先于其他子行业初步形成了比较完善的产业链，其销售渠道、收费模式也更早成熟。迄今，国内约10家网游上市公司已形成各具特色的核心业务和商业模式。

　　代理模式迅速做大市场

　　2001-2002年间，在互联网还未完全脱离“冰河世纪”的寒意之时，网络游戏似乎一夜之间成为一个暴利产业。

　　其时，在网络游戏产业链上的，是以韩国企业为主的游戏开发商，盛大、九城、网易、联众、新浪、搜狐、光通娱乐、海虹控股、腾讯等游戏运营商，以及骏网、晶合、连邦软件等游戏渠道商，电信运营商，网吧及最终玩家。而且游戏产业的爆发式增长，还孕育出游戏代练业、外挂开发业、私服提供商、网络财富交易商等前所未闻的市场要素。而游戏产业也成为互联网运用中最先找到可盈利且可持续商业模式的细分行业，并成为众多互联网企业的现金流发动机(《新财富》，网游游戏 “虚拟世界”产业链，2004.2)。

　　这一阶段中国的网络游戏企业主要是代理韩国企业开发的游戏，比如盛大赖以发家的是代理《传奇》。在中国游戏产业发展的最初阶段，代理的商业模式凸现了相当的优势，不仅降低了企业进入网络游戏产业的门槛，且投资周期短、回报高。网游企业通过代理不同的产品，可以使产品多样化，并可快速完善产品体系，丰富客户群资源；同时，由于不牵涉到游戏的开发成本，也能够根据市场热点对游戏产品进行调整，如果定位准确，与开发商谈判筹码多，可以在短时间内获得较高的市场利润。事实上，在2002-2005年，《传奇》带来的收入占据盛大总收入的半壁江山。

　　在代理模式催谷下，中国网游行业快速做大。IDC《中国网络游戏产业研究报告》显示，2002年中国网络游戏行业产值达9.1亿元，利润率为25-50%；受其带动而产生的电信直接收入为68.3亿元；此外，网络游戏服务器、网络及存储产品、软件及服务等行业因此产生的直接收入为32.8亿元；出版和媒体行业也由此多出18.2亿元的直接收入。

　　但是，这一商业模式的劣势也很突出：处于产业链中下游的游戏运营商在产品维护、升级以及利益关系中受制于开发商。同时，由于没有自主产权，代理运营商无法开拓由游戏衍生的周边市场，对客户群的凝聚力低，较难充分创造增值服务价值。

　　随着中国游戏产业蛋糕的快速膨胀，开发商的授权费和分成要求水涨船高，与代理运营商的利益冲突日渐加大。2003年，盛大与《传奇2》开发商—韩国Actoz公司的代理纠纷，让业界所有企业都意识到受制于上游开发企业的潜在危险。于是，中国游戏企业开始加大自主研发游戏的步伐。

　　2003年5月，获得软银4000万美元投资的盛大网络斥巨资开发《传奇世界》。2004年5月，盛大网络登陆美国纳斯达克，而为了确保与Actoz这家领先的网络游戏内容供应商之间的稳定联盟关系，盛大于2004年11月宣布，以9170万美元的现金向Actoz部分股东收购约29%的控股权。应该说，通过自主研发、收购等手段从代理运营向上游的游戏开发延伸，是中国游戏企业商业模式的一次升级。在这次升级中，一些游戏企业开始推出跨平台游戏，如联网的电视游戏、在线的手机游戏以及联网的掌机游戏等，以整合游戏产品渠道。

　　2004年，中国互联网市场游戏规模达到了36亿元，同比增长了89.5%，这与2002年同比增长近300%的局面相比有了大幅度的下跌。

　　免费模式开启行业爆发期

　　2005-2006年，是增速放缓的中国游戏产业发展的关键时点。2005年末，运营超过4年的《传奇》，由于面临私服运营者们的挑战，收入开始下滑，盛大网络于是宣布该款游戏全部免费，并采取道具收费的运营模式。这在当时备受非议，但站在2009年往回看，它改变了中国网络游戏当时已承袭6年的商业模式，为网游行业找到了一条新的道路，抹去了商业运营的“生死门”。2008年底，在同样采取这一模式的《征途》上市近一年后，巨人网络董事长史玉柱曾公开表示，2006年以来游戏行业加速发展的动力来源于商业模式的转换，依赖于免费游戏模式的推动。

　　截至2009年一季度，网游企业都取得了不错的成绩，游戏收入均超过亿元，盛大网络游戏收入更是超过了10亿元(表2)。然而，数字背后的事实是，游戏行业已进入竞争空前激烈的阶段。相关统计显示，2007年国产游戏数量250余款，其中，最高在线人数达20万以上的仅有30款左右，百万在线的游戏更是屈指可数。而随着免费模式的扩展，网游的黏度更强，几款百万级别在线游戏的发展周期越来越长，不断创下运营数据的新高。

　　5年前，中国网游行业一个月出3款新游戏，现在达到一天推出一款新游戏。史玉柱预计，两年后，一天要出3款新游戏，将有越来越多的网游分食4000万的玩家市场。而随着网游新产品推出频率不断增快，企业彼此都在研究对手，借鉴与抄袭将企业间的竞赛不断推入恶性竞争层面，人才挖角、终端渠道市场打架等现象都不鲜见。基于行业竞争激烈，史玉柱认为，免费模式带来的行业高速增长期即将过去。

　　下一出口：争夺上游，打造全产业链模式

　　2009年4月，搜狐旗下的在线游戏业务“畅游”分拆上市，成为半年来美国市场上屈指可数的IPO之一。早在今年初，搜狐游戏就启动了面向游戏研发公司的“祈宝计划”，旨在“共同催生网游精品”。几乎在同一时间，巨人网络推出了“赢在巨人”计划，同样致力于构建一个网络游戏开发平台，为创业团队提供全方位的支持。

　　事实上，网游公司提供资金支持、扶持创业团队研发游戏产品的序幕两年前已经拉开。2007年，盛大网络推出“18基金”(后与“风云”和20计划合并)，成为国内首个并且也是规模最大的网游创投基金。目前“18基金”已经投资近30家公司，总金额超过3亿元，并且未来3年还要继续投入10亿元，盛大称其基金额度已高达30亿元(《新财富》，网游公司变身VC ，2009.6)。

　　领先的网游企业纷纷以VC的模式扶持游戏开发企业，表明网游行业的竞争重点已从下游渠道，转移到最上游的开发环节，而内容创新能力将成为企业的核心竞争力。目前，网页游戏、游戏与社区的结合以及虚拟社区将会是下一阶段发展的核心内容，品牌也成为决定成败的要素。

　　可以预计，资金雄厚的优势网游企业也将借机整合产业链上有优势的中小企业，进而推高行业集中度。而在此过程中，率先在“开发－运营－渠道－忠实玩家”每一个环节确立竞争优势的企业，将凭此“全产业链模式”获得新一轮的增长，获取更多市场份额。

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