新浪财经讯 夏季达沃斯9月10日-12日在中国大连召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为大连万达董事长王健林在“全球经济低迷中的成功与生存”分论坛上的发言实录。

　　主持人David Schlesinger：王总，您的战略一直比较关注大连，而不是在各地撒胡椒面，这是不是您的一种战略呢，还是说您有决心想到其他地方扩展，如果是这样的话，您怎么把成功复制到区域层次和全国范围呢？

　　王健林：刚才嘉宾都讲了危机到来时的一些办法，我的看法是危机到来时削减产能不是好的办法。我讲讲我自己的故事，中国曾经遇到过两次经济不好的状况，一次是在59-62年，一次是94年-98年，我们在94年遇到很严重的危机，全国都是，整个行业中很多公司都倒掉了，这个时候我们没有简单的降低营销费用，我们采取了三条承诺。第一，承诺我们所盖的房子保证没有渗漏，没有质量问题，如果出现了质量问题我们会赔多少献。第二，买我们的房子可以随意退房，到我们宣布入户的两个月内，你觉得不满意可以随便退。恰恰是我们三条新的措施出来以后大大刺激了我们的销售，在很低迷的情况下，很多公司卖不动，而我们卖得非常好，卖得非常贵。从那以后的第二年，我们就走向全中国了。现在万达已经成为了中国房地产行业最大的一个公司之一，尤其是购物中心和酒店方面全中国是遥遥领先的，我的故事是面对危机到来时，作为企业经营者不是简单想办法减少费用或者是如何，而是要进行流程再造和创新营销，这样可能会使公司过得更好一些，改变打法。

　　主持人David Schlesinger：王先生，请您给我们谈谈万达的决策进程是很快的决策，还是受到一些影响？

　　王健林：中国的公司决策都很快的，因为公司还不大，500强之内的公司也比较少，因此官僚作风也比较少。中国除了国有大企业以外，中国的民营企业现在绝大部分是创始人公司，创业者都还在，还没有交给第二代，这种公司往往的特点往往是决策的程序比较快，比较短，比较容易做出决定。一个缺点就是对风险的考虑不太够，风险判断不太够。但是在中国这个市场上，你会发现十年前，一个打工者，十年后突然开了奔驰，在很好的写字楼里办公，他已经成为了老板。这样的机会在中国快速发展的时候非常多，在机会非常多的市场中，你如果决策很慢，按照欧美的做法做调查研究，做分析报告，经过董事会过一年半年再作出决定，机会就跑掉了。所以在中国做生意只有快，只有快的公司才能生存。

　　现场提问：请问在座的嘉宾，因为一般来讲我们提到大公司的时候都会讲到成长到一定程度时，决策链放缓，并且遇到一些问题。王总的公司已经是很大的房地产公司了，王总刚才讲到，他们企业在决策上还是比较快的，那么怎么保证在企业已经做大以后，还是可以有效的调配公司内的资源，还可以做到决策很短与世界接轨？结构上是怎样来做的？谢谢！

　　王健林：刚才我已经说了，中国公司时间非常短，市场经济也就三十年，所以中国公司没有束缚，没有教条，没有老大，而且中国年轻人最大的好处是不在乎微软、不在乎沃尔玛，中国年轻人觉得自己都会有能力往这个方面做，有很多人想成为英雄。中国现在这20年来的实践也证明了，只要有想法，只要敢干，很多人的确逐渐就成为了英雄，这是一个动荡的、容易出现英雄的时代。也可能在20、30年以后，公司都变大了，市场都瓜分完了，那个时候就不太容易出现英雄了。

　　刚才您问我，公司做大以后，怎么保持决策的速度。很重要的一点，我在公司中每一年都要开一次会议，什么会议呢？就是找大公司的病。现在我们可以做到几十亿美金了，我就害怕再发展下去，五年、十年，可能做到200亿美金时我会和欧美企业一样，也许一个决策要半年，我就害怕这一点，所以我们公司中每年有一个最有效的办法就是大家开会，每个月提出问题，怎么来减少决策的时间，开一个会诊会，使公司不要得大公司病。当然这个病不是不考虑风险的，不管大家怎么说，我们还有一个投资决策委员会，大家还是要投票的，不是说看到哪里就怎么做，那样是会出风险的。