新浪财经讯 夏季达沃斯9月10日-12日在中国大连召开，新浪财经全程直播本次论坛。以下为“全球经济低迷中的成功与生存”分论坛嘉宾发言实录。

　　主持人David Schlesinger：早上好！女士们，先生们，欢迎大家参加这一节会议。我是主持人David Schlesinger，我是汤森路透社主编，非常高兴主持这一节的辩论。我们这一节的主题是在经济下滑的时候致胜，在经济下滑的时候大家都是在面临生存的问题，大家首先要做的事情就是要削减成本，放弃那些雄心勃勃的计划，关注自己的核心。当然这都是有道理的，所有这些战略好像都是各个委员会的主题，可是有一些人，他们却不仅仅是只关注自己的生存，而是着眼于长远，并且仍然有雄心，关注着成功而不仅仅是生存。在接下来的几分钟我们就要考虑这个问题。

　　我们这一节会的演讲嘉宾都是非常出色的。在我左手的是首席执行官，Yoshihiko Myauchi先生，苏茗天先生WPP首席执行官，以及王健林先生大连万达董事长。

　　苏茗天爵士，在这种下滑的时期，各个公司都在削减开支，但是您是不是会正好相反呢？到底您怎么能够这样做呢？

　　苏茗天：今天一大早开会，而且是礼拜六早上，进入会场时我看到了三张普华永道的幻灯片，讲的是致力于品牌和营销服务企业的增长情况是怎样的，以及没有采取这些措施的企业营销情况是怎样的。在幻灯片上还有其他的一些内容，这些都是普华永道的幻灯片，我觉得很有意思。我到大连之前也看到过一些数据，是麦肯锡公司提供的，像波斯顿第一咨询公司都有类似的数据，从各种各样的统计数据中都可以清晰看出，那些注意在品牌和营销服务上投入的公司，就算在倒退时也要保持这种投资，而当危机一旦结束的时候，他们就会更加强大，更快的复苏。

　　产品可能会因为经济情况不好降价，但是大家都会把它当成是一种普通廉价的商品了，如果你在这个时候注重广告宣传，大家仍然会把他们当做是非常值钱的东西，以后会愿意继续为它付出溢价。在第一季度、第二季度中，所有的董事会都在严格审查成本，注重竞争力，我觉得在一个经济衰退的环境中，大家本能反应就是削减成本，但是到底你在削减成本上能做多少，这是有限的，你不可能无限制的削减成本。除非在理论上占到百分之百市场份额，否则在收入上倒是可以有无限的增长空间。虽然我们知道这一点，但是我们都是人，都会对压力做出反应，机构投资者、私募、公募、哪怕是家族企业都常常会短期的、一个季度一个季度的来看公司的情况。而且他们的一些奖励因素，不管是量、还是质的常常都是与短期绩效挂钩。其实，我觉得在衰退时我们要能够超然一点好好想一想。

　　主持人David Schlesinger：我们可以看到那些成功的公司都保持了同样的销售，但是不可否认要注意成本，但是同时还要关注战略，还要关注销售。Yoshihiko Myauchi先生给我们介绍一下日本的经验吧，你的公司一直很成功，你们是怎么做到的呢？

　　Yoshihiko Myauchi：我对20年前日本经济的情形记忆犹新，当时因为泡沫破灭制造业开始走下坡路了，在日本之外有很多的市场，日本走出去进行销售，进入那些庞大的市场，树立他们的品牌，比如在欧美这样做了。如果大家看一下日本的汽车制造企业、电子产品制造商就可以非常明显看出这一点，他们在日本泡沫破灭后逐步走出去了。日本因此得以保持它的GDP水平，并没有太大幅度的下滑，尽管遇到了困难，但是因为这样的战略日本仍然是世界第二经济大国。不过，我想很快中国可能会跃居第二位吧。

　　日本的市场是比较困难的，还好当时我们可以在日本国外发展市场，但是目前的问题不仅仅限于日本，而是遍布全世界。过去一年中，日本公司也找不到新的市场，因此他们必须要降低产能，削减开支，才能够渡过难关。与此同时，他们现在也还是在亚洲继续寻找新市场，可以说亚洲已经成为日本公司巨大的市场，并且可以说是整个世界经济的一片新天地。在全球气候变暖的问题上，亚洲也是非常重要的，日本公司因此就有很多的机会。因为日本可以说是很多新产品研发的中心，我们有很多新产品、新服务、新技术要推向市场，日本现在更加关注怎样能够开发一些新产品来满足新市场的新需求，而且我们可以把新的需求和亚洲不断增长的市场结合在一起，我们现在正处在一个对二次危机的调整当中，还处在这个过程当中。

　　主持人David Schlesinger：Bhasin先生，请问您是否可以对各个市场发表一下评论，以及讲一讲公司怎么面对全球的情况，制定战略。

　　Pramond Bhasin：前面的嘉宾已经讲过了几点，我也想多讲一点，我们是一家外包公司。在经济衰退的时候，我们发现速度在放缓，有的公司在决策上甚至陷入了瘫痪，本来希望在这种时候他们能够迅速决策的，反而他们放缓了，在这种时刻，本来我们期待更迅速的决策，要进入新市场需要快点决策，但是在衰退的时候公司的决策也大大放缓，这是我们注意到的第一个情况。

　　有人说公司要削减广告开支和营销成本时，他们也是在全国各地都进行削减，而不是从战略上考虑到底在哪个市场反而要加强营销，扩大市场份额，或者是在哪个市场上竞争对手更加损失惨重，正好是我可以崛起的时候，他们都没有这样考虑。现在的世界是非常不一样的，我们也发现了各个市场是不同的，因此在新兴市场上，这种环境中也有一些很好的强有力的战略，所以在这些市场上的战略恐怕要和欧美市场不一样才行。现在我们要重新设立这个标杆，也就是说在文化上需要重新调校。比如有一些情况，在危机前没有办法做的事情，可以趁着衰退来做，比如说打破部门的间隔等等，此外这也是招聘优秀人才的极好的机会。因为世界各地很多公司都可以发现，在这个时候比五年前更容易聘请到优秀的人才，而且对有一些品牌也可以走出去，可以改变文化改变组织架构。

　　主持人David Schlesinger：王总，您的战略一直比较关注大连，而不是在各地撒胡椒面，这是不是您的一种战略呢，还是说您有决心想到其他地方扩展，如果是这样的话，您怎么把成功复制到区域层次和全国范围呢？

　　王健林：刚才嘉宾都讲了危机到来时的一些办法，我的看法是危机到来时削减产能不是好的办法。我讲讲我自己的故事，中国曾经遇到过两次经济不好的状况，一次是在59-62年，一次是94年-98年，我们在94年遇到很严重的危机，全国都是，整个行业中很多公司都倒掉了，这个时候我们没有简单的降低营销费用，我们采取了三条承诺。第一，承诺我们所盖的房子保证没有渗漏，没有质量问题，如果出现了质量问题我们会赔多少献。第二，买我们的房子可以随意退房，到我们宣布入户的两个月内，你觉得不满意可以随便退。恰恰是我们三条新的措施出来以后大大刺激了我们的销售，在很低迷的情况下，很多公司卖不动，而我们卖得非常好，卖得非常贵。从那以后的第二年，我们就走向全中国了。现在万达已经成为了中国房地产行业最大的一个公司之一，尤其是购物中心和酒店方面全中国是遥遥领先的，我的故事是面对危机到来时，作为企业经营者不是简单想办法减少费用或者是如何，而是要进行流程再造和创新营销，这样可能会使公司过得更好一些，改变打法。

　　主持人David Schlesinger：非常感谢。Vivek Y.Ranadive我觉得您也应该给我们讲一讲创新和技术的作用。

　　Vivek Y.Ranadive：在这样一个瞬息万变的环境当中，变革和创新非常重要，我们在硅谷有一个非常强调创新的文化，即使是火鸡也是会飞的。把一切都归结为金融危机，这是非常危险的。我们可以说是银行导致了此次的次贷危机，但是我们看到了翻天覆地的变化，21世纪并不是从2000年开始的，而是从去年开始的，你可以看到手机数量超过了固话的数量，笔记本电脑超过了台式电脑的数量，你要看看你想采取什么样的业务，你是否采取了正确的策略，如果你以前都一直采取同一种做法来做业务，现在是良好审视自己的契机。如果看看美国财富500强公司，很多家喻户晓的名字都是从危机中崛起出来的，联邦快递是在石油危机中崛起的，这是崛起的良好的时机。像前面所说的，这是招兵买马的好时刻，我们的客户也愿意在这时候做出新的尝试，尝试新的产品。还有品牌建设的重要性，我们和大公司竞争，应该说我们所处的竞争环境还是公平的，但是我们要招兵买马，找到创新的人才，这是重要的时刻。

　　主持人David Schlesinger：公司内部的创新是一回事，对待周围的创新又是另外一回事了。在座的每一位，你们觉得社会、媒体、公司之间的关系发生了什么样的变化，你们觉得这对于我们的业务会有什么样的影响呢？

　　苏茗天：社会媒体的崛起是因为创新，社会媒体是一个纯净的环境，消费者视他们为一个没有被污染的环境，在那里有想法有感受，有各种各样的表达，都能够以创新的方式进行传播。而用商业信息来侵犯它这是非常危险的。比如说社会媒体中的FaceBook的创始人就谈到社会媒体的联系，当然他也犯了错误，但是他很快做出了改变，弥补了过去的过失。我认为用商业的侵袭侵占这一市场是非常危险的事情，消费者不希望看到对社会媒体过度的侵占，我把这种社会媒体称之为公共关系媒体。我们有很多公共关系的网络，在经济衰退的时候，这些网络抗风险的能力更强，而且在后期才会受到影响，早期是全然无损的。2001年、2002年的时候公共媒体受到了冲击，但是此后因为统计上的技术和进一步的发展，他们起到的作用越来越增加了。他们对于我们打造企业平台和消费者平台，B2B和B2C的平台都起到了作用，也满足我们管理社区应对社区需求，不是被动的应对，而是主动的应对，这是非常重要的，这又成为了一个非常关键的媒介，这是需要我们铭记在心的。

　　我想把这种网络分为两部分，一种是主导型的是像FaceBook这样的网络，还有一种是MYspace，在默多克那里你们看到的又是另外一种。不同创造人有很大的差异，在决策时公司有所放慢，领导者有所放慢，控制力非常强的公司，大家可以看到反应的速度非常快，这是非常有意思的，这些公司拥有优势。这些公司并没有受到萨奥法案的影响，他们的抗风险能力是相当强的。尽管面临很大的风险，但是由所有者所引领和控制的公司，在这些经济动荡中拥有很大的主动性，他们的抗风险能力很强。

　　主持人David Schlesinger：我们似乎在分析新经济事务和老经济事务之间的关系。谁还有补充？

　　Pramond Bhasin：前面的嘉宾说得非常好，我觉得互联网的渗透，在拉丁美洲等一些国家这种渗透力还是比较低的，因此需要思考如何触及一个全然不同的群体，如何和他们接触、交流，传达什么样的信息，如何在这样一种环境中打造品牌。在你进入新兴市场的时候，你需要思考如何让他们获得准入和获得新的信息。我们在新兴市场开展业务，所以采取的策略是和原来不同的，这一点是我们需要意识到的。

　　谈到反应速度的问题这非常有意思，除了非执行董事之外，在一个组织当中，在一个大的跨国企业当中，有很多的层级关系，有很多的官僚体制。所以，你出于本能就想保住自己的职位，你不去想怎样应对危机，而是想要保住自己的职位，特别是中层人们非常的担心，他们关注的是个人的生存。那么在他们个人生存不会受到影响的情况下，他们又能够加快速度做应该做的事情。

　　主持人David Schlesinger：这是很重要的，在个人成功和公司成功之间的平衡。

　　Pramond Bhasin：当然我们是做外包的，我们会问一些公司为什么把他们的产品外包给我们。

　　主持人David Schlesinger：经济危机中，你们是如何保持就业机会的？

　　Vivek Y.Ranadive：我们是由创始人领导的公司，我们的表现还是非常好的。在很多方面如果是高科技公司的CEO，在危机下做管理更加容易，人们的期望值是很低的，所以很容易超出别人的预期。此外，在危机中你可以雇佣更多的优秀的人才，所以在危机中，你可以做很多繁荣的时候没有办法做的事情。在经济年景好的时候，很难说服别人改变，所以我认为目前我们面临了很好的推动公司重组的机会。

　　我们回顾一下商业、公司的历史和概念，公司的概念在人类一万年的历史中上是一个新的概念，公司的概念只有100年，我们需要不断的问自己什么是公司，我们是不是在走向未来，是不是有一个更加公平的竞争环境，是不是使人们更加容易在这个环境中竞争，我认为这是一个很好的时刻，可以提出一些问题，不要把一切都归结为经济不好。

　　主持人David Schlesinger：王先生，请您给我们谈谈万达的决策进程是很快的决策，还是受到一些影响？

　　王健林：中国的公司决策都很快的，因为公司还不大，500强之内的公司也比较少，因此官僚作风也比较少。中国除了国有大企业以外，中国的民营企业现在绝大部分是创始人公司，创业者都还在，还没有交给第二代，这种公司往往的特点往往是决策的程序比较快，比较短，比较容易做出决定。一个缺点就是对风险的考虑不太够，风险判断不太够。但是在中国这个市场上，你会发现十年前，一个打工者，十年后突然开了奔驰，在很好的写字楼里办公，他已经成为了老板。这样的机会在中国快速发展的时候非常多，在机会非常多的市场中，你如果决策很慢，按照欧美的做法做调查研究，做分析报告，经过董事会过一年半年再作出决定，机会就跑掉了。所以在中国做生意只有快，只有快的公司才能生存。

　　主持人David Schlesinger：那么日本公司好像一直决策非常慢，您觉得这是一个大问题吗？您是怎么评价的？

　　Yoshihiko Myauchi：某种角度来说，这个说法是对的，在日本的公司中这种官僚现象是有的，而且是自上而下的。但是决策一旦做出来了，日本公司还是可以非常决绝的行动的，确实有点费时间，但是针对某个具体的项目和具体的事上，花的总精力也还可以，确实是在决策上花了一点时间。

　　我就刚才嘉宾谈到的前面那个问题补充两句，我觉得消费者的力量再加上政府、媒体现在变得非常强大，现在正有一种运动。同时很多公司犯错误，一旦发现公司犯错误了，这个公司必须要向公众道歉，而且必须要马上道歉，否则的话就会丧失品牌信誉度，而且重建品牌就会非常困难。

　　苏茗天：除了所谓的控制，比如说有投票权和无投票权不一样，还有像默多克这种公司的股权安排不一样。还有一种像我们这样历史悠久的公司，像我们WPP，我们有一些传统结构和业务，因此默多克新闻集团中是拥有媒体的，有一些是报纸，他们需要砍树，需要用到纸张的纸质媒体，大家知道报纸这样传统的做法。但是如果看看现在数码通信的手段，现在技术更高，只要一个按纽就可以在世界范围内沟通，这是世界上发生的巨大的变化。

　　对于一个历史悠久的公司也面临了各种各样的挑战，现在大家都很关注克莱斯勒等的破产的问题，福特有一点不同，但是也面临了挑战，日本和美国汽车业的典范也都有面临一些挑战。这些挑战来自哪里？比如说是中国的吉利和印度的塔塔，吉利会推出一个四门小车，一辆还不到一万美金。还有来自韩国的集团现代，他们的做法就要比其他的一些公司更加富有革命性。所以历史还是有相当重要的角色。刚才王总讲了，中国有一些优势，他们不受传统公司体制的束缚。

　　Vivek Y.Ranadive：王总说话就像是硅谷的人说话一样，因为我们硅谷就强调动作要快，什么东西如果是不好用的，就要赶快改变老的模式。我们必须要打一枪换一个地方，我们新的模式是要这样。

　　主持人David Schlesinger：看来王先生讲的也不仅仅是中国的情况。下面我们让听众提问，如果大家有简短的犀利的发言可以说出来，但是不要长篇大论，有问题也可以向嘉宾提出。

　　现场提问：请问在座的嘉宾，因为一般来讲我们提到大公司的时候都会讲到成长到一定程度时，决策链放缓，并且遇到一些问题。王总的公司已经是很大的房地产公司了，王总刚才讲到，他们企业在决策上还是比较快的，那么怎么保证在企业已经做大以后，还是可以有效的调配公司内的资源，还可以做到决策很短与世界接轨？结构上是怎样来做的？谢谢！

　　王健林：刚才我已经说了，中国公司时间非常短，市场经济也就三十年，所以中国公司没有束缚，没有教条，没有老大，而且中国年轻人最大的好处是不在乎微软、不在乎沃尔玛，中国年轻人觉得自己都会有能力往这个方面做，有很多人想成为英雄。中国现在这20年来的实践也证明了，只要有想法，只要敢干，很多人的确逐渐就成为了英雄，这是一个动荡的、容易出现英雄的时代。也可能在20、30年以后，公司都变大了，市场都瓜分完了，那个时候就不太容易出现英雄了。

　　刚才您问我，公司做大以后，怎么保持决策的速度。很重要的一点，我在公司中每一年都要开一次会议，什么会议呢？就是找大公司的病。现在我们可以做到几十亿美金了，我就害怕再发展下去，五年、十年，可能做到200亿美金时我会和欧美企业一样，也许一个决策要半年，我就害怕这一点，所以我们公司中每年有一个最有效的办法就是大家开会，每个月提出问题，怎么来减少决策的时间，开一个会诊会，使公司不要得大公司病。当然这个病不是不考虑风险的，不管大家怎么说，我们还有一个投资决策委员会，大家还是要投票的，不是说看到哪里就怎么做，那样是会出风险的。

　　Pramond Bhasin：韦尔奇可以说是打造了世界上最佳的公司之一通用电气，我也在这个公司工作了多年。速度对大公司来说是非常重要的，公司规模一大，意味着风险大了，就要有一个更好的放权的管理过程。苏茗天先生讲的是非常重要的，我们要保证信息在公司内迅速的传递，传递到市场，传递到分公司，这个信息是很清晰的，你们要决定到底要不要这么做，需要有一些非常简单、非常清晰的信息，不会在不同的子公司间大家有这样的混淆。我们大家也愿意去尝试，就算是犯了20条错误，但是还要保证有机会发展。现在我们有很多的机会可以做非正式的沟通，这种非正式的沟通很重要，也可以保证公司提速。

　　苏茗天：刚才王先生提到了历史传承的问题，我非常同意。中国有一个巨大的优势，就是国内市场，中国有13亿人口，也许这个数字还不止，只是大家知道的数字是13亿，而且中国经济扩展非常快，给大家提供了很多机会，美国人口只相当于中国的三分之一。我有一点不同的意见，我觉得中国的媒体市场不一样，现在中国已经有了3亿多的互联网用户，已经超过了美国的总人口，而且中国有7亿移动用户，5亿的人口常常都是在一个运营网络上，所以说中国的模式是非常独特的。我们这些西方的、可怜的公司该怎样做呢？首先我们必须要有一个清晰的战略和构想，必须有相应的架构来实施。正像Pramond先生说的，要有一个很好的方式能够清晰的沟通。

　　各个单位的规模恐怕不能太大，我们宁可是小公司，让他们能够动起来。刚才大家说到了通用电气，它是成功的公司，但是我觉得所有的大集团多元化的企业，就算是不说一去不复返了，但是至少现在没有那么受敬重了。

　　现场提问：请问各位嘉宾，你们在此次危机中，带领企业走出危机最重要的三个措施是什么？谢谢各位！

　　Vivek Y.Ranadive：第一，不管什么事情都有改善的空间，这就意味着要全面创新。如果大家看一下企业的历史，大家就会看到最初搞搜索引擎的公司已经有了，那么你觉得还可以成功吗？其实，你可以做得更好。所以说不管什么事情都有改善的空间，就算今天的因特网。今天世界上有一些传统的系统，不管是北京、孟买，还是哪里，恐怕已经有人在思考怎样使今天因特网的能够做得更好，所以不要觉得已经无所作为了，方方面面都是有所作为的。

　　第二，成功的公司都有一个共性，他们一定要招聘聪明人。比如我所在的公司中，周围的人都比我聪明，都比我能干，这也是一个好的战略。

　　第三，不要怕冒风险。很多公司都会失败，很多公司有可能搞不下去。比如说苏茗天刚才讲到的，对那些创始人还在领导着的公司来讲，确实他们也不一定会千秋万达下去，比如说苹果公司创始人离开了，这个公司变得死气沉沉的。所以，大家不要怕冒风险，哪怕一些事情短期会伤害到你，但是要考虑到长远。

　　Yoshihiko Myauchi：第一，我们是做金融服务业的，对我们来讲最重要的事情就是要看清形势，在危机的时候大家都看不懂到底是怎么回事，雷曼兄弟倒闭了，一些很大的金融企业都要受到政府的扶持，这对大家是一个很新的形势，作为公司的管理层就要善于观察，到底是怎么回事，需要做到审时度势。

　　第二，我们需要做出正确的决策来面对困难，这个决策不一定非常快，但是要对，要采取行动应对困难，非常谨慎，关注行业动向和政府的动向。

　　第三，在企业内部必须要发扬团队精神，不要像军队里面这种老板一言堂，我们必须要团结起来万众一心，做好团队精神。

　　现场提问：我来自上海东方早报，在座是五位非常成功的企业家，能否谈一下你们看待中国的经验。中国在经济衰退中还是比较成功的，你们公司的业务在中国表现如何？你们在中国抓住了哪些机会，并且在过去碰到了哪些困难呢？

　　Pramond Bhasin：我们是2006年进入大连的，是第一批IT软件外包业务进入大连的，在大连为日本提供外包服务。大连从2006年到现在变化很多，房地产也涨价了等等。我们在大连还是非常成功的，一方面是靠我们自己的努力，靠自己的投资，但是同时我们也要感谢市场。关键是我们要和国内市场一起发展，建立一个强有力的服务，比如说IT、流程再造，好好的为市场服务。恐怕这个市场还要进一步的做深功夫，因为这个市场对我们来说还有一点不太透明的情况。我们还不是非常清楚，可以说，我们在中国为境外市场服务是非常成功的，但是在国内市场这一块还不是最成功的，我们还有很多工作要做。

　　苏茗天：我想把前面两个问题联系起来说，刚刚您说到了互联网已经是一个存在非常久的系统了，这个让我感到非常恐惧。我想有三点，第一，我们取得了一些成就，但是还没有在衰退中取得成功。我们在上半年步履维艰，特别是在印度和中国这样的市场。在新市场，金砖四国，同时我想把印尼加进来，此外还有巴基斯坦、墨西哥、土耳其，南非。第二，新媒体、互联网、PC、手机和其他的电子设备改变了整个格局，普化永道也有一份报告显示了这个问题。第三，客户，一定要了解客户在这种环境中发生了变化，公司客户在B2B的环境中发生了什么样的变化，对于他们的了解是十分重要的。中国的业务对我们来说是非常重要的，我们在全球的营业额是1.4亿，其中有很大的一块是在中国的。在中国有11500人，在中国开展业务的时间已经超过了20年，1989年我们在中国召开了第一次WPP董事会在广州举行的，我记忆犹新。在非常著名的邓小平先生演讲后，我们决定一定要将中国作为我们的核心战略前沿，并且把其他金砖四国都作为我们的战略重点。在中国我们发展非常之好，这个市场是我们非常重视和非常尊重的，在这个市场上有很多的人才，还有很多新的人才即将诞生，因为机会是很大的。

　　谈到困难，中国是没有很好的品牌的。我又得说我自己的主题了，如果我们看看数据，在中国占GNP比重和广告公关的比重，和印度一样，中国并没有很强大的品牌。主要有两个原因。第一，国内市场中国的制造商还并不充分理解消费者关联的重要性，不管是无形的关联还是情感上的关联，他们都不理解这种重要性。和消费者建立非常紧密的联系，建立这种关联，对于打造品牌来说是非常重要的，但是这样一种理念已经开始在中国发展了。像海尔等其他一些公司都已经在这一方面起步了，还有中国移动也是很好的例子，他们已经开始立即了品牌建设的重要性，但是还有很长的路要走。第二，当中国公司在全球扩张的时候，全球品牌重要性会更加凸显。我们已经提到了中国移动和联想，联想是非常经典的例子，联想一定要在全球打造品牌。当中国公司用尽了国内的机会，开始想在全球打造品牌的时候，我好像听说了全球30个顶尖品牌中，已经有几个是中国银行的品牌了，是美国之外的评分，这样的趋势已经发生了，中国公司需要做非常多的事情，不仅仅是创新，品牌建设也是非常重要的。

　　现场提问：我来自全球通信福莱西公司，我们谈到联想是非常好的例子，品牌非常强大，我觉得我们也要想到这样的问题，社交媒体的发展，媒体的融合也是在座每一位都需要思考的问题。在座的每一位都有非常独特的媒体消费习惯，所以这一点也是需要提到的。

　　主持人David Schlesinger：请您直接切入正题。

　　现场提问：请谈谈通信渠道创新的重要性。谢谢！

　　Pramond Bhasin：讲到媒体融合，这还只是一纸空文，并没有变成现实，所以我们现在看不清楚。在一方面擅长的公司可能在其他方面并不是很擅长的。苏茗天爵士说得非常对，中国市场和其他我们所招人的市场是有所不同的，所以我们要关注中国市场的客户，他们的习惯和其他市场是不一样的，战略也是不一样的，也可能你没有这样的专业技能将两者结合起来。

　　主持人David Schlesinger：在这一方面我只能做一个学生，听一听答案，而不是给出答案。

　　Vivek Y.Ranadive：这个东西是越糊涂越好，回到之前的问题，从我们的角度来看，有三种方法可以彰显中国对我们的重要性。中国的老百姓在经济发展上做得非常好，此外中国是非常大的一个市场，我们希望进一步的扩大这个市场，随着时间的推移，我相信中国能够成为我们最大的财富之源。此外，我们发现学习如何调整技术来适应中国的市场，在这里所开发出来的新技术和新的方法，在西方世界也是可以得到有效应用的。在这里来做交易，拥有一个平台，拥有这种融合，这也可以复制到西方的市场。所以在中国创新也能够运用于美国和其他的市场，这是非常有价值的。

　　苏茗天：我也来谈谈融合的问题，显然我们的工作还没有做得很好，我们还需要改善。这种融合是非常重要的。我们用到两个词，一个是有效性，一个是效率。有效性是指更高质量的工作，效率是指用更低的成本，客户希望付出同样的价钱有更多的产品，甚至是更多的产品用更低的价格，这是他们极端的想法，就是价格更低，质量更好。所以，这业带来了很多的变化。

　　谈到融合的问题，我认为中国有一个非常大的优势，多年来我们都注意到这一点，中国和很多西方国家不一样，中国人会倾听和学习。过去20年间我们在中国开展业务，中国经济拥有很强的适应能力和调整能力，能够应对巨大的变革，机会和挑战并存的变革，人们希望中国有7-8%的增长，而我们在美国觉得保平就已经是最高成就了，这已经是增长了，当然中国的增长基数是非常低的，但是现在这个基数已经不小了，所以我想说的是中国人的倾听能力，他们能够获得信息，学习、倾听、适应、执行这是中国人的强项，这样的一些技能是我们在西方世界已经有所丧失的，我们需要重新学习。

　　主持人David Schlesinger：感谢各位听众的聆听，相信大家受益匪浅，我本人已经受益匪浅了。感谢各位嘉宾非常有益的见解，感谢大家！

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