青岛啤酒：“三个火枪手”演绎百年品牌传奇

http://www.sina.com.cn 2009年08月31日 11:04 中国企业报

　　编者按：

　　经过20多年的市场化进程之后，企业家正在作为中国现代企业发展最宝贵的财富显示出其对企业品牌巨大的建设性作用。青岛品牌的发展形象地印证了这一点。

　　在20年的时间里，青岛培育出了一批知名企业家，并在他们的率领之下，涌现出一批世界级企业，诞生了一批影响世界的品牌。成功跨过金融危机考验，企业家品牌成为青岛企业继产品品牌、企业品牌之后，越来越不可磨灭的标签。

　　英雄辈出，后来居上。继张瑞敏、汪海等之后，青岛品牌新生势力的企业家群体已经开始崭露头角。而经历过辉煌、彷徨和新发展的青岛啤酒已经经历数次企业家交替，完美实现了品牌标签的对接和延续。从彭作义到金志国，再到孙明波，“青啤”品牌神话还在继续谱写……

　　□贾艳芳/文

　　在经济危机的冬天里，2009年上半年，全国GDP增长7.1%，啤酒行业同样不能幸免，行业同比增长仅为6%，低于全国平均水平。而青岛啤酒日前公布的2009上半年业绩报告却是另一番风景：上半年完成啤酒销量 302万千升，同比增长12.6%，高出行业一倍，实现净利润6.39亿元，同比增长67.87%，上半年经营活动产生的现金流量净额同比增长225.5%。在品牌拉力的带动下，青岛啤酒实现了逆市增长。

　　无独有偶，8月18日，由中央电视台经济频道和央视网联合主办的 “60年60品牌”调查评选在北京大学百年讲堂隆重揭晓，具有百年历史的青岛啤酒荣获“推动中国经济、影响民众生活的60个品牌”

　　之一，青啤董事长金志国同时成为“品牌杰出贡献奖”的全国7位企业家之一。

　　一个品牌能够屹立百年仍保持高速增长，可考究的因素有很多。与许多已经凋落的百年老字号截然不同，“年过百岁”

　　青啤越来越焕发出年轻的活力。有句话说的好，企业家决定企业风格，作为企业发展的灵魂环节，在最近6年的关键发展期，尤其是抗金融危机的近一年中，准确前瞻的企业决策在青啤跨越式发展中发挥了无可比拟的指导作用。从战略方向、企业发展到营销策略，金融危机下的青岛啤酒一路向前，而金志国、孙明波、严旭这3个火枪手也共同演绎了一出“柳暗花明又一村”的品牌传奇。

　　金志国：“四度七面”

　　驱动青啤品牌自转从2001年饱受质疑的接过执帅大印到成为无可争议的精神领袖，金志国这位青啤航母百岁之后的首席掌舵人，对青啤品牌的蜕变产生了至关重要的影响。

　　从19岁进入青啤的一个洗瓶工，到车间主任、厂长助理等职位，出任董事长之前，金志国已经具备了突出的市场能力，他曾用3年时间将亏损2400多万元的青啤集团西安汉斯公司发展为年利润7800多万元的盈利大户。

　　正是有了这样的基础，当2001年金志国猝不及防接过接力棒时，青啤这艘大船便开始迅速掉头。在青啤负债比率高达56%的沉重包袱下，金志国悄然改变着青啤。最初上任的4个月，他对管理层进行了大规模的整顿。一年后，经过重塑团队，青啤顺利打开台湾市场，并与世界最大的啤酒制造商美国Anheuser-Busch公司达成合作。

　　2007年，楼市一路疯涨，市场反应狂热，金志国却敏锐地察觉到了冬天的信号，并从两方着手应对啤酒行业未来可能3至5年的寒冬期：既全力推进国际化，同时调整组织架构，成立营销中心、战略投资中心、制造中心，希望借助小价值链整合，完成大价值链的转型。

　　在这样的危机观念下，2008年的3月份，青啤赶上最后一班车，拿到了15亿元的低成本融资。

　　金志国对青啤的影响表现在高瞻远瞩的方向和战略把握上。在青岛啤酒百年的传承与创新，金志国更注重打造在终端消费人群中的品牌知名度，开展了目标客户群体的年轻化营销。通过“我是冠军”、“倾国倾城”等活动，青啤以体育娱乐化的方式受到年轻人的关注，品牌价值大幅飙升，从2005年的199.91亿元，提升到2009年的366.25亿元，增长了80%。

　　在贯彻品牌理念的过程中，金志国强调惯于品牌的“四个度”：即要有“高度”，是为谁服务的；要有“长度”，需要历史的积累和坚持；要有“宽度”，主要是专业化的宽度；同时还要有“厚度”，依靠不断的文化积累。

　　在打造品牌的过程中，金志国将这一系统工程形象的比喻成一个时钟，并将这一品牌时钟细分为几个模块：理念和目标上，坚持品牌驱动下的企业发展战略，让无形带动有形，以精神财富创造物质财富；市场方面，时刻保持时尚、年轻、活力、成功，时刻保持新鲜度；产品方面，保持高品质的产品产出；资源方面，要聚焦于品牌，并匹配与品牌定位相一致的活动；运营体系上，建立高效有序并能自我发展的品牌运营体系，通过系统化的品牌管理方法，提高品牌增值能力和市场竞争能力；用运专业化的品牌管理体系，支撑品牌的可持续发展，包括组织体系、品牌管理手册、风险管理等；同时，打造不断满足消费者精神需求的文化，不断创新品牌内涵。

　　这7个方面构成了金志国品牌建设的核心，并驱动了青啤品牌的自我旋转。

　　2008年6月，金志国接任青啤董事长。从前锋变成守门员，金志国快速适应角色转换，并思考如何从体制上为继任者解开镣铐。长期国企一线作战的金志国对体制束缚深有体会：“我本身就一直处于这样一种状态，因为我承担着这样的使命，在青啤转型当中充当一种过渡性企业家，变革是需要承担风险的，作为变革的引领者，我宁愿先让自己去承担风险。”

　　金志国力求为品牌前行扫清障碍，出任董事长之后，他做的第一件事就是开中国上市公司首例，实施“首席独立董事制度”，进行自我削权。“我离去的时候，下一任一定是靠机制产生的，只要这个机制在，换了谁都要延续，这是支持青啤品牌持续发展的动力。当我离去的时候，就是真正检验现在的系统和创新机制是不是有效的时候。”这位带领青啤通过最剧烈历练的掌门人对自己的谢幕做出了如此安排。

　　孙明波：老资历续写年轻化品牌策略

　　相比于风格鲜明、雷厉风行的金志国，2008年6月上任的总裁孙明波在推动青啤品牌发展的道路上更注重为企业发展创造平稳和踏实的环境。

　　从1993年调入青岛啤酒厂开始，孙明波在企业中扮演过多种角色，青岛啤酒厂副厂长、总工程师、青岛啤酒总经理助理兼副总工程师、常务副总裁。与金志国丰富的市场经历不同，孙明波更大的优势在于他对生产技术的稔熟于心———具备从啤酒企业生产、技术管理到战略规划和理论建树的全方位综合能力，并利用理性思维做出判断决策。在青岛啤酒与A-B公司战略联盟的谈判和实施中，时任总工程师的孙明波统筹策划了各项重大资产重组和购并项目，充分发挥了战略管理专家的重要作用。

　　技术出身的孙明波低调而冷静，面对重塑危机后啤酒新世界的机遇，新官上任的孙明波更多思索的是在延续青啤“激情与梦想”年轻化风格的基础上，如何持续推动青啤品牌快而稳的大步向前，并在国际啤酒市场充当领军角色。

　　从大规模进军国际市场的战略角度考虑，孙明波将质量提升到品牌根基的重要位置。在品质保证的前提下，孙明波持续推进了对青啤打开国际市场具有重大意义的奥运品牌营销战略：“北京奥运期间，我们用一个良好的契机来实现品牌的年轻化，打造品牌年轻化的目的，不单在国内市场，在国外市场上都因为品牌年轻化而形成了良好的互动，通过一系列数据来看，品牌形象也有所提升。”

　　通过奥运，孙明波确定了青啤日后的品牌营销思想，即靠体育营销把品牌和体育紧密联系起来，把体育自强不息、顽强拼搏、超越极限的努力、激情、梦想和青啤品牌完美结合起来，把青岛啤酒和时代的精神融合在一起，和年轻一代，80后、90后这一批充满激情、充满梦想的年轻群体联系起来。

　　在体育营销的大方向下，孙明波注重挑选具备国际化品牌优势的合作对象。在这一思路下，未来几年重点与NBA达成合作，因为“NBA体现的精神十分具有时代感，又有巨大的消费群体，这样的结合有利于为青啤品牌建立起一种和时代同步的精神，这种精神是我们的消费者所追求的。比如NBA篮球的竞争意识、顽强意识，不怕牺牲、不怕拼搏、不怕受伤以及团队意识，NBA是非常适合的，能为年轻消费群体广泛接受，并发自内心认可的观念。”

　　在扩张模式上，孙明波坚持以品牌为驱动扩张、强化国际市场。在他看来，国际化是企业形象和产品定位引以为据的重要参考。国际化的进程，不可能一蹴而就，首先要建立起品牌形象，建立一部分稳固的消费群体，通过出口有了一定认知度再进一步扩张。孙明波将这整个发展定位为“品牌驱动”的发展。

　　上任一年，成功解答金融危机的种种难题，孙明波交出了一份令人满意的答卷：2009年上半年青岛啤酒实现净利润6.39亿元，同比增长67.87%。在现金流至关重要的危机时刻为青啤换回了珍贵的真金白银。跨过金融危机这道坎，孙明波下一步思索的是如何让青啤品牌更具国际影响力，如何在同质化品牌中突围而出，稳固占据高端市场，如何在全球战略布局持续前行，换回实实在在利润的同时，让青啤获得文化理念上的相应升华。

　　除了有形资产上的持续扩张，这位斯文、温和的新掌帅更重视将无形资产融入企业品牌建设理念，用青岛啤酒沉淀百年积累而成的诚信文化来武装这个日益年轻、多元的品牌。清晰的战略、明确的目标和分步实施的计划为孙明波的这一思路理顺了道路，用他自己的话说：“这一思路我们现在做得不错，未来会做得更好，因为我们不浮躁、不冲动，而且也不去做那些盲目的事情。我相信青岛啤酒未来会有更大发展，在外汇储备增加的基础上，我们的品牌影响力还能再次获得提升。”

　　尽管风格较前任大不相同，打上孙明波烙印的青啤仍然令世界期待。

　　严旭：激情演绎“三位一体”体育营销

　　在企业经营的环节中，营销比其他任何环节都更像是一场战争。而青啤营销总监严旭则将“永不言败”的战略精神在营销战争中演绎的几近完美。

　　10年前，严旭以“中国国有企业第一批公开招聘的职业经理人”身份加入青岛啤酒；10年后，在她的带领下，青岛啤酒华南产能发展到超百万千升的生产规模，经济效益从1999年亏损到2008年盈利超5亿元。

　　和很多北京奥运赞助厂商叫好不叫座的模式不同，严旭一直非常重视活动的“全民参与性”，注重在奥运电视节目策划中强调突出体育因素，潜移默化地传播品牌理念。

　　2006年，在严旭的带领下，青岛啤酒以全民奥运为主旨，创新性地将体育与娱乐结合在一起，策划出“青岛啤酒·我是冠军”活动。活动强调的“全民性”，不设门槛，令众多观看者被吸引成参与者，办成了一场“全民参与”的“平民奥运会”。统计显示，“青岛啤酒·我是冠军”节目2006年—2007年在电视媒体上累计现场直播达78次3900分钟、总决赛节目播出22次1320分钟，新闻报道15868次、播放活动宣传片8650次；电台连线直播445次、现场直播72次累计2160分钟；各大报纸大篇幅报道超过 3568次；网络报道986000篇，收到了出乎意料的传播效果，严旭奥运公关首战告捷。

　　而接下来的“倾国倾城”大型迎奥运活动，参与主体不仅有市民，同时还吸引了政府官员。这次，严旭寻找了一个切入点———打造城市品牌，提升城市竞争力。活动得到了150多座城市的积极响应，在短短大半年的时间里，陆续在16个城市举办并展现了城市魅力的“城市日”晚会，展开了一场声势浩大的城市间的奥运会。这次活动，青啤跳出了“赞助商”的角色，从中国为数不多的国际品牌的角度出发，携手专家团队从经济、文化、环境等方面协助城市深挖特色，打造中国城市品牌。

　　2008年8月23日，在北京奥运尚未落幕之时，青啤飞速与美国职业篮球协会(NBA)达成战略合作，宣告青岛啤酒后奥运营销全面启动，青啤成为所有北京奥运赞助商中首家开启后奥运时代体育营销的企业。

　　选择与NBA携手，严旭有着多角度的考量：“啤酒是一个释放激情与活力的产品，青岛啤酒一直致力于为全球的消费者创造快乐。NBA是迄今全球最热门的篮球赛事，也以传递激情和快乐为责任。非常接近的理念让两个品牌在此牵手。”展望双方合作的未来，严旭认为：通过青岛啤酒强大的体验营销渠道，NBA在中国可以得到进一步的推广，推动NBA在中国深入扎根；而青岛啤酒可以借助NBA这张风靡世界的名片，以双方共同的消费群体和年轻受众为平台，加速品牌国际化的进程。

　　从赞助北京奥运到签约NBA，严旭带领青岛啤酒营销战略规划走向成熟。今年4月，青啤再次启动了青岛啤酒“炫舞激情”NBA拉拉队选拔赛。正式拉开了NBA后奥运体育营销的帷幕。

　　在“三位一体”营销思想的指导下，严旭所带领的团队打造的每一个事件营销都与品牌、销售、体验息息相关。事实证明，这种营销模式对消费行为的影响甚为深入。益索普奥运赞助效果跟踪研究报告显示，青岛啤酒的奥运营销在促进产品销售方面提升最大，被访者的购买意愿从54.1%提升到75.7%，增长21.6%，位居所有北京奥运赞助商之首。

　　“青啤作为北京奥运赞助商举办了大量的奥运营销活动，每次传播活动都遵循3个原则，每次活动的策划都要考虑活动与战略的吻合度、品牌的关联度、销售的商业空间度，这3个基本原则要结合起来，结合不好，就达不到理想的效果。”谈到奥运营销及后奥运营销项目的选择，严旭有着深刻的理解。

　　在严旭的大力推动下，青岛啤酒2008年在营销赛道上率先起跑，持续前进，最后漂亮撞线，夺得体育营销金牌。2009年遭遇金融危机，面对挑战，严旭不仅在营销领域再领风骚，还在公关领域长袖善舞，实现全资源联动，打造青啤战略性大事件营销。现在严旭的目光显然放得更远。“奥运会本身具有时效性，奥运精神却具有长效性。奥运比赛可以结束，但是奥运精神却可以长期留下来，支撑我们更快更好地走向世界。”

　　【品牌大事记】

　　1903年，英国和德国商人在青岛开办英德酿酒有限公司，生产能力为2000吨，成为百年青啤的起步点。

　　1914年，日本人将英德酿酒有限公司改建后更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”，产品远销西贡和新加坡。

　　1945年，国民政府接管啤酒厂，更名为“青岛啤酒公司”。

　　1949年6月，随着青岛解放，青岛啤酒公司回到人民手中，并开始恢复生机。

　　1963年，青岛啤酒在全国酒评会上获得金牌奖，打响了新中国第一个日用消费品品牌。

　　1987年，青啤品牌打开美国市场，获得美国密西西比国际酒会质量金奖。

　　1991年，青岛啤酒荣获首届中国驰名商标。

　　1991—1993年，青岛啤酒在比利时布鲁塞尔和新加坡的评比大赛上获得金奖，在国际市场声名远播。

　　1993年7月至8月，青岛啤酒股份有限公司先后在在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份公司。

　　1997年，青啤再次得到世界认可，获23届国际金星奖———“杰出公司形象和质量金奖”。

　　1999年，青岛啤酒成为中国大陆惟一入选“亚洲五十大名牌”的企业。