21世纪经济报道记者 王晶 黄锴

　　 “现在全国有3000家经济型酒店，成熟的店长才1000个左右，其余2000个是近两年才冒出来的。”经济型酒店网CEO胡升阳担忧地说，“培训没有跟上扩张的速度”。

　　 经济型酒店的扩张模型是以开新店为核心，胡升阳认为，店长的供给不足，总部的管理人员对迅速膨胀的分店体系也开始力不从心，这个时候管理真空就会出现。

　　 但是，经济型酒店的扩张速度，并没有因此慢下来。据了解，各家经济型酒店今年的发展目标，仍然在100家以上。如家的开店计划是150家；7天是再开150-170家；汉庭的目标是100家；格林豪泰则在8月8日就同时开了6家店……这意味着，大部分的经济型酒店，到年底每个将拥有300-400家左右的分店。而这个时候，还能依赖总部直管吗？

　　 管理半径

　　 如果发展到二三千家店都由总部直接管理，压力会很大。这个时候，经济型酒店就开始做架构上的调整，例如中间增设一层管理团队，抑或通过民意选出的“执政官”来协调区域的问题。

　　 经济型酒店之所以会遇上“成长的烦恼”，是因为随着店数的增加，总部受资源和精力所限，“凡事都管”会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大，总部也疏于指导，区域经理则有可能监督过度，忽视人员的长效培养，注重短期利益。这都是成长转型中的痛苦。

　　 在大多数的经济型酒店，最开始只有两级结构，即总部与基层：总部传达指令，分店执行。无论是直营还是加盟店，由于管理团队基本是由总部所派，在执行上能实施到位。

　　 “管理60个店长是最合适的，超过就难控制了。”胡升阳认为60家店是总部直管的一个比较合适的界限。但如果发展到二三千家都由总部来管理时，压力会变得很大。

　　 如家CEO孙坚也表示：“一个是人员上的管理跨度不够，第二是地域上的管理跨度不够。”这些都是阻碍总部直管分店的因素，管理效率也相应受到影响。

　　 对如家而言，“我们在150家店的时候还是直接管理，到200家的时候来做一些分层”。因此，如家在发展到差不多200家酒店的时候，在10个城市分别设立了总经理。不过，“这个总经理其实没有管理功能的，更多是监督功能。”目的是为了弥补管理跨度过大，而忽视了某些地区的需求。

　　 而当如家的分店扩张到600家的时候，孙坚进而做了两个工作：一个是在每15家店的范围上增设一个资深店长。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售、运营、人事、培训等。

　　 对如家而言，目的是希望在一定的半径内，分店能得到有效的关注。不然，分店与总部之间，有可能因为沟通不当产生信息鸿沟。

　　 在如家的发展当中，孙坚也留意到了一个现象。“有一个员工，他说我在酒店（分店）的时候，觉得总部的人都是无所事事，不知道他们在干什么。”但是，后来这位员工到了总部之后，再去看分店，又会发现两者的差异。孙坚的感受是，每个平台都有不同的职能，不能相互对立，“当对立以后，他的交流，他的服务，他的支持都已经变味了”。

　　 实际上，随着管理边界的拉长，总部和分店之间的误解也在增加。特别是到达二三千家店规模的时候。而如家的做法是通过增设管理团队来协调，而如家的总部，定位也转变为“服务咨询中心”。

　　 胡升阳也同意这样一种设置，即分店数量增加到一定时候，“必须要出现一个区域性的管理公司来行使管理职能”。

　　 不过，格林豪泰CEO徐曙光则有些担心层级过多会导致信息失真。因此，他认同的方式是总部的集权，即“中央集权制”。“我们的管理模式一切都强调发挥总部的管理协调能力，结合下面我们分层式，分区域，还有多店的管理。”

　　 在格林豪泰里，各分店也会设置相应的人事、财务，店长既向总部的运营部汇报，分店的人事和财务也要各自向总部的相应部门汇报。

　　 不过，虽然强调集中管理，但在总部与分店之间，格林豪泰也划分了八大块区域，同时设置区域经理。

　　 “每个区域经理下面可以有副的助手，可以有质监员，培训员，然后有一个财务专员还有一个工程专员来协调这个区域。”此外，本地化的活动也一般由区域经理和总部市场部共同协调。

　　 可以看到的是，随着分店数量的增加，这些酒店都在做“加法”。在原有的两级结构上增加管理层级。不过，也有其他的品牌，坚持原有的路线。

　　 例如7天酒店的做法。7天的分店，则把人事和财务都收到总部统一处理，以支持中心的形式出现。分店的权力主要集中在店长身上，并不设立分公司和区域管理部门。在7天的组织架构里，中间虽然不设有具体职能的部门，但会辅以店长自己选举的“执政官”来协调区域的发展。其CEO郑南雁认为，要给分店店长更多的权利，才能激发基层的积极性。

　　 授权机制

　　 选择正确的人做正确的事，并给予他管理上的授权，既能保证分店有充分的自主权，也能约束店长的权力，使其不会过度。

　　 可以看到的是，经济型酒店的管理者都认同发挥基层自主能动性的重要性。孙坚的观点是，“作为一个总部，只有中央管理层的功能越来越淡化，这样才能保持一个组织的有效运营。”

　　 但是，给分店放权的同时，不少经济型酒店也都面临这样一些问题：店长忽略了培养新人，更愿意亲力亲为；区域管理层则过度监督，尚未形成引导风格。

　　 就孙坚的感受而言，“门店经理的执行力很强，所以变为区域经理后，也很喜欢监督下面。要让他们从执行变为思考。”不过，他也知道这种现象只能通过机制来调节。毕竟“当一个人的职业生涯从基层往上走的时候，他的思维方式需要从执行面逐步转向思考面，这个过程很难”。

　　 许多事情知易行难，如何选择合适的对象进行授权，使其在高度认同公司文化的基础上做好事情，这种尺度的把握并不容易。

　　 因此，在如家内部，较为强调的是授权的机制。孙坚谈到，“给他管理上的授权，抱着一种信任的态度去使用干部，从管理的角度来说你的效率会增加，另外从人才的成长的角度来说，其实是在培养人。”

　　 不过，孙坚认为给予基层自主权的空间应该按“二八”的比例去考量，即“八”是要严格按照连锁企业的标准化，因为“这是连锁企业的生命”，“二”才是属于这些分店的管理者的自由度。

　　 而一些企业对于“二”的理解也有差别。格林豪泰CEO徐曙光表示，关于酒店的定价问题，“严格的来讲我们的总部只给原则，不给具体的价格（标准）”。徐曙光认为对分店的管理应该是基于原则之上，即“说这个酒店（的房间价格）具体应该是销售200元，还是280元，这个我们不介入，只是介入这个原则。你要考虑影响的因素有哪些，（包括）当地市场的情况。”

　　 徐曙光认为，企业只需制定好原则，其余都可以放权。“原则可以理解为我做事情的一个方式方法，这个范围可以很大，不是限制他具体量化、执行到哪一个范围，而是说你只要是对公司，对我们的员工有意义的事情，可以随意做，没有范围。”

　　 不过，虽然总部愿意放权，但是，并不是每个分店的店长都愿意配合总部的原则去执行，因为经济型酒店还有加盟模式，合作的效果取决于业主的心态。“有一位业主总共有5家店，包括了汉庭、锦江之星等五个品牌，”胡升阳举例说，“你说这个业主是不是不太可能听任何一个品牌的。业主的心态不好，管理起来也会有阻力。”

　　 如今，包括如家、汉庭、格林豪泰等，为了在扩张中解决资金需求，会有部分的加盟店。今年第二季度，如家酒店新开设了25家酒店，包括15家租赁经营酒店和10家特许经营酒店，锦江之星行政副总裁俞萌也对媒体表示，计划在今年将加盟店的比例提高到50%。

　　 因此，追求开店速度的同时，不精于管理和挑选人才，可能会就此埋下病根。如胡升阳担心的，店长的储备基础跟不上新店开张的速度。而且更多加盟店的加入，如果合作的业主选择不当，对经济型酒店原有的企业文化，也会有一定冲击。

　　 胡升阳较为认可7天选店长的做法。“七天选择加盟店业主的时候，首先像风投一样看人，判断他想加盟的意图是怎样的。如果这个人是抱着先加盟你，学你的管理经验来的。哪怕交给你再多的钱也不行。不能让品牌受到伤害。7天在这一块相对比较严格。”

　　 可见，在挑选到合适的人后，授权与放权都能变得较好控制。

　　 继续快跑？

　　 短短几年，经济型酒店已经成为一个竞争激烈的行业。但关注扩张速度的同时，无疑也要停下脚步进入“中场休息”，看清原有的组织架构能否支撑高速的发展，信息失真等问题是否存在，这些才是给企业的生命力注入源源动力的关键所在。

　　 对于酒店行业面临的情况，星程酒店总经理刘家骏表示，“第一个季度全国酒店的出租率下降了17%。”为了谨慎起见，星程签约的酒店不过50家，管理人员也只有20余人左右。

　　 作为携程旗下的酒店联盟品牌，星程不把自己纳入经济型酒店的范围，但刘家骏谈到，“快速扩展是可遇不可求的，”星程要先把品质做好，避免“像连锁型酒店那样，谈一家走（掉）一家”。

　　 胡升阳也表示，经济危机并没有像人们预期那样给这个行业带来很大的机会，但业内竞争已经变得愈加激烈。

　　 不过，如家刚发布的今年第二季度财报也给了行业信心：其营业收入比去年同期增长了43.3%，酒店入住率为92.4%，净利润超过1亿元人民币。孙坚表示“我们的业务已经进入了一个稳定和逐步恢复的阶段”。

　　 这些利好也许给市场打了剂强心针。但毕竟现在的如家具备了规模效应，市场占有率与品牌成熟度都走在行业的前面。所以，对于更多的经济型酒店来说，关注扩张速度的同时，无疑也要停下脚步进入“中场休息”，看清原有的组织架构能否支撑高速的发展，信息失真等问题是否存在，这些才是给企业的生命力注入源源动力的关键所在。

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