作者 胡进

　　8月5日，双龙宣布劳资双方谈判破裂，韩国4000警察总攻被罢工工人占据76天的厂房，场面无异于战场。曾经风光无限的中国汽车业海外并购第一案，经过四年的磨合，最终以上汽损失31亿元惨痛收场。

　　2天后，双方劳资纠纷戏剧性地达成协议，双龙汽车将重启企业回生程序，但长期罢工导致的累积损失已高达2.58亿美元，营销网络实际上已经瓦解。

　　“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”此时咀嚼一下戴姆勒总裁蔡澈在回顾和克莱斯勒10年合作经验时所说这句话，恐怕上汽会有刻骨铭心的回味。

　　近年来，尤其是全球金融危机深化后，中国企业掀起了一轮又一轮海外抄底的高潮，但透过韩国平泽的这场警方与工会的血战，中国企业海外投资的管理风险正在凸现出来。

　　工会力量不容忽视

　　今年1月份，上汽宣布放弃对双龙的经营权，向韩国法院申请由他们接管双龙。而实际上，上汽虽是控股双龙51.33%的绝对大股东，但上汽从来没有真正掌控过这家韩国企业。

　　在双龙汽车公司的英文网站上，压根看不到任何关于上汽的标志及文字描述，仿佛上汽这位大股东与双龙根本无关。上汽为了安抚勤于罢工的韩国工会，并显示中方的合作诚意曾邀请工会代表批量到中国访问，上汽董事长亲自接见，好酒好菜尽上；双龙面临资金困境，上汽多次雪中送炭。但是当传出上汽有意和双龙合作开发SUV车型时，双龙工会立即向韩国司法当局举报中国人欲“偷”本国技术……

　　从并购计划开始的第一天起，上汽就面对着“不能完全理解”的韩国工会文化。当时，工会曾强烈抗议韩国政府将公司卖给中国企业，由于上汽聘请了国际化的中介团队，又有跟随通用收购韩国大宇的经验，才勉强完成了收购。

　　收购后，上汽马上着手开始“百日整合”计划和“全面振兴“计划，但其中降低成本的一系列措施，遭到了工会强烈抵制。工会与部分供应商串联—如果公司不选择这些供应商，工会成员就拒绝装配零件。而且工人工作岗位只能由工会决定，产量少时调整班次也不行。

　　2006年，上汽借鉴韩国汽车行业的劳动生产率指标，提出了结构调整方案，其中包括裁减986名员工，但是遭到了双龙工会强烈反对，并开展了长达43天的“玉碎罢工”。

　　如此强势的工会组织，上汽在实施并购前，对此未作深入研究，今日的失败也就成为必然了。

　　买得起，更要管得起

　　双龙落到如今惨况，双龙工会是主因，但上汽也难辞其咎。上汽收购双龙汽车以后的5年里，在提高双龙汽车生产效率、使产品结构多样化、提高竞争力方面完全失败。上汽没有履行进一步投资10亿美元的承诺，原有的新车开发计划也陆续被推迟。

　　上汽为双龙公司制定切实可行的中长期规划和产品开发计划，明确了新的经营方向，决定向全系列产品发展，在原有平台基础上向生产批量大的中、小型乘用车进军。但这些计划从未被认真实施过。双龙汽车的生产效率也远远低于国内外企业。对此，在收购前，上汽是视而不见还是对自己的整合能力过于高估？

　　在公司的架构方面，双龙一直处于不稳定当中，2005年11月初和2006年1月底，它分2次对组织架构及人员进行了调整，其常务、副社长等共15名高管被辞退，动荡的管理层无助于企业的稳定。

　　近几年，面对双龙产品适销不对路，产品成本高，投资效果差，组织结构及人员臃肿，销售队伍及网络能力薄弱，管理作风浮夸，生产效率低下，资产盘点不力，和工会关系暧昧等种种弊端，上汽从未展现出它解决问题的能力。

　　双龙故事远远还不是事情的全部，有关中国企业海外并购的故事才刚刚开始。金融危机下屡屡传出中国企业海外并购的消息，双龙血战证明：钱并不是万能的，买得起，但是管得好么？

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