走出管理孤岛

　　专家建议企业应用流程管理实现“四个统一”

　　□ 本报记者 刘 霞

　　短短几天，浙江某制鞋企业流程优化项目组负责人王友明经历了一场从喜到忧的转变。

　　原来，王友明带领项目组刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。这是项目组花费了几个月心血的结晶，王友明自然喜从心来。然而，正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，突然收到来自质量管理团队的投诉，指称该项目组擅自更改运营流程将极有可能导致下个月ISO9001的年审无法通过。一时间，王友明一筹莫展。

　　边界效应形成孤岛

　　“类似上述情况还可以举出很多事例，我们将此称为管理体系孤岛现象。”IDS Scheer中国副总裁王磊举例，如果在某企业随便找一个员工，问他是否知道在其职责范围内的某件事应该如何操作，他随口就可以说出来。但是，如果再追问该员工，他是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求，包ISO9001、六西格玛、精益化管理、平衡计分卡、风险控制等规章制度，大部分情况下这个员工是不敢确认的。

　　那么，企业的管理体系孤岛是如何形成的？王磊介绍，一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。

　　采购员的抱怨

　　天津有一家很著名的企业，其多年来所制定管理制度有四五百本之多，最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员抱怨：“难道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的《内控手册》，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的《程序文件》，之后再看一下平衡计分卡项目组发的《行动计划》，接着再看一下ERP（企业资源计划）项目组写的《采购流程操作手册》，最后再下采购订单？”

　　事实上，这是不可能做到的。那么，这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢？其回答是：“按ERP规定的流程来做，因为ERP规定的流程都是固化在IT系统中的，绕不开。”那么，其他管理体系的要求是否被执行呢？这位采购员的回答是：“你只管做了，有问题他们自然会来找你。”

　　“天津某企业的事例说明，管理体系孤岛给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被全面有力地执行。”专家介绍，但是这个因素却是被一些企业忽视的。“企业管理者在分析员工执行力不够的原因时，很少会承认是因为自己没有把‘应该怎样做事情’讲清楚。”

　　客户经理的无奈

　　最近，某电信公司发现大客户对其利润所作贡献越来越多，决定成立大客户管理部，并由此部门重新梳理和优化其VIP服务流程，以期提高这批客户的满意度，进而提高其忠诚度。

　　这一决定让当选该部门客户经理的刘畅兴奋不已。于是，刘畅设计出了一整套高质量的服务流程，比如在营业厅有专门的VIP室，有特定的服务流程等。

　　让刘畅没有想到的是，当大部分服务都堪称一流时，整个流程的最后一个环节即付费环节却没有特别的安排。结果，当一个大客户在VIP室享受了一整套贵宾服务后，还需要在普通的营业大厅排队付费，造成该客户非常不满。究其原因，是因为付费管理体系是该企业内控管理的关键节点，由专门的部门负责，并在公司内部实现垂直管理。“这虽是公司管理的问题，可也让我的努力大打折扣！”刘畅一脸无奈。

　　“管理体系孤岛给企业带来的另一个问题就是直接造成了各种流程上的断点。”专家介绍，企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而管理体系孤岛恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。

　　 实现“四个统一”

　　专家建议，要消除上述管理体系孤岛的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。

　　具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。

　　专家介绍，所谓“四个统一”，即设立一个统一的流程管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台。

　　首先，指定一个统一的流程管理机构。流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。

　　同时，规定一套统一的流程描述规范。专家介绍，不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”。如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。如海尔集团流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。

　　此外，梳理一套统一的流程手册和岗位职责。通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。

　　最后，建立一个统一的信息化流程管理平台。所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。另外，信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计、更改和查询。如，西门子、中石油等公司就建立了这样的信息化管理平台并取得了不错的成效。《中国质量报》

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