本期嘉宾：

　　王  冉  易凯资本有限公司首席执行官

　　蒋  姮  商务部北京新世纪跨国公司研究所副所长

　　郑晓军  北大纵横管理咨询集团投资中心执行总经理

　　主持人：龙永图(博鳌亚洲论坛秘书长)、李崑

　　主持人：“观天下风云，与永图论道”，大家好。这里是贵州卫视高端对话节目《论道》，我是李崑。首先让我们用热烈掌声欢迎我们的嘉宾主持，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生，龙先生您好。

　　今天来到我们节目做客的这位嘉宾是易凯资本有限公司首席执行官王冉先生，王总您好。

　　王冉：大家好。

　　主持人：同时来到我们节目做客的，一位是商务部北京新世纪跨国公司研究所副所长蒋姮女士，另外一位是北大纵横管理咨询集团投资中心执行总经理郑晓军先生，欢迎二位的到来。

　　那么这段时间关于中国企业进行海外并购应该说是一个热点话题，那像我们所熟知的比如说悍马、皮尔卡丹，还有像沃尔沃这样的国际品牌，因为并购这个关健词，跟中国企业都结下了不解之缘，有人说像这样的并购可能是馅饼也可能是陷井。不管咱们争论的结果是什么样子的，如此集中地在这段时间发生这么多引人注目的这种并购事件，可以说还是值得我们在今天一起来进行思考和探索的。   

　　短片：

　　主持人：龙先生，我们知道，海外并购您认为是获取国外的品牌，核心技术，还有他们核心零部件的一个非常好的捷径。那么现在也有一种普遍说法，像民营企业去收购一些国际品牌、国际企业，很多人觉得似乎是一种炒作，我不知道您怎么看待这个问题？

　　龙永图：我觉得现在为什么把这些问题都看成是炒作呢？都是非常正常的一些商业案例或者是一些商业行为。那么经过媒体，特别是网上一忽悠的话，就变成了炒作。我觉得现在应该把我们的每个案例当成一个具体的案例，具体的商业行为，来进行具体的分析，而不要进行一些非常感情色彩的，甚至政治化的这样一些描述，这不利于我们中国海外并购。

　　这就使得我想到我们当时刚刚改革开放初期，我们开始吸引外资的时候，比如说我们请一个外资公司来建一个大的酒店，然后请外资管理集团进行管理，那么有些人就说，如果我们一些高级领导人或者说我们一些重要人物到这儿吃饭的时候，他们下毒药怎么办？现在我们回想起来都是觉得非常幼稚，就是因为对吸引外资不了解，我记得当时对外资问题有很多争论的时候，当时小平同志讲了一些非常朴素的话，他说：外国人给钱他都不怕，我们怕啥子？我觉得兼并、收购的很多问题，如果我们进行一些科学的、专业的分析，我们会觉得他是一个非常普通的国际上的一种惯例

　　主持人：但是现在咱们要走出去，是咱们要给人家钱，像刚才您说比如咱们收购国外的这些品牌，那么咱们去掏巨资去收购的时候，是不是考虑获取他的品牌是咱们的第一要素？第一目的？

　　龙永图：我们首先要问一个问题，就是我们为什么要投这个资？我们能够从投资当中得到什么样的回报？所以我觉得我们在搞海外收购的时候，我们有些企业可能考虑最多的是品牌的问题，因为过去我们那么多年我们中国吃品牌的亏吃得太大了，我们做了那么好的衬衫，我们做了那么好的鞋，但就是因为没有品牌，所以我们不能卖出一个好的价钱。所以这次大家觉得在出去收购的时候，特别热衷于收购品牌，我认为这是可以理解的，所以现在大家都把收购国外的品牌当成一个非常好的，作为收购和兼并的一个重要的目标。我觉得这个我是赞同的。但是也不要把这个作为一个主要的目标，(李崑：您是赞同的)可能还有其它的一些重要目标。

　　王冉：往往我们在跨国并购的时候，特别涉及到境外的收购方进入中国市场来收购国内企业的时候，很多人会拿出来说事的一个提法，叫民族品牌。我说这个民族品牌在某种程度上是有一点说不清道不明的。那么品牌它本身实质是什么？其实大家想一下，品牌的实质无非是说如果你是品牌的拥有者，你有一个产品，或者一个服务，任何一个产品上面都有一个价签，这个价签上今天写着100块钱，我现在拿根红笔，我把这个价签给划了，把它变成120块钱，或者110块钱。也许当然我价签可能是更大，可能是一亿，甚至是十个亿，我再把这一亿或者十个亿划了，变成一亿二千万，或者十二个亿。品牌就是你拿出一根笔来把价签划了，把数字变大的一个空间和能力。你有没有这样一个能力？但是品牌的价值有一个前提，就是品牌的价值它是不能独立于一个企业，他创造利润、创造现金流的能力来孤立地出现的。所以品牌的价值它一定要是跟一个企业本身你利用这个品牌去创造现金流，创造利润的这个能力联系在一起的。

　　那么现在看来中国企业做海外收购的话，其实主要是看几个东西：

　　第一个东西是，特别是一些大的国企他可能看中一些战略资源，包括矿山、石油、天然气等等这些东西。

　　第二个东西是看重国外的技术。如果这个技术确实有很强的移植到中国来，并且帮助你在中国市场，利用这个技术取得更好的市场地位的这样一个前景的话，那么这个可能也是一个值得你去考虑并购的一个理由。

　　第三个方面是好的公司，那么本身它都是一个未来会产生增值，能够给股东带来回报的这样的一个投资。

　　最后一个就是品牌，现在这也是最容易会产生问题的，就是如果你买的只是一个所谓知名的品牌，但是这个知名品牌的本身这个企业它已经不具有赢利能力了，不具有再把这个品牌进一步去从品牌身上榨取价值的能力的话，那么这个时候仅仅去购买一个品牌，就因为它有名，这个是比较危险的。

　　主持人：就是在并购当中，品牌它的价值性应该是怎么去看待的？

　　郑晓军：品牌我们讲的就是三个方面的概念：

　　第一个对一个产品来说它的知名度，知名度就是大家都知道，但是这个不是品牌。

　　第二个是什么？美誉度，我不仅知道你，而且我知道你很好，但是我知道你很好，我只把你当做一般的商品来看待。

　　第三个就是品牌度，品牌度反映在哪儿呢？比如说像皮尔卡丹，或者像悍马，它只要挂上悍马这个标签，它的价格就会高很多，他的价格从何而来呢？满足了人的一种心理上的需求，我们叫品牌溢价。

　　蒋姮：我觉得品牌有四个性质：

　　首先我认为品牌是具有流动性的。好像当年乐凯胶卷是中国唯一那种感官胶片的一个民族品牌，后来被外资买掉了。然后但是不久外资又把它这个品牌卖给了中国的一个民营企业，所以这就可见品牌之间的流动其实是你买我的，我买你的，没有什么可怕的。这是第一点。

　　第二点我想讲的就是品牌它是市场性的，它是有价值的，有价格的，但是我们如果把它上升到一个民族品牌的话，那民族就无价了，那不能卖了。这相当于有的专家说好像是文物一样的了，所这就是违背了一个市场的这种规律的。

　　第三点我还想补充一下，就是它的一个整体的性质，一个品牌后面有很多的相关联的这个企业它的中长期发展所特别需要的一些生产要素，包括核心的研发队伍，管理人才，包括它的一些全球的成熟的海外的销售网络等等，它是其实是一种相关联的后面的东西。

　　第四个我想强调一下它的关联性，就是不要认为好像，现在很多人讲是我们在买洋垃圾，好像人家不要的东西我们给买过来了。

　　主持人：有这种说法。

　　蒋姮：对，但是我觉得西方也有句话叫做一个人的毒药是另外一个人的美味。就是对他没有用的东西，但对我们可能有用。这个关键在于他资源的匹配性的问题上，所以我觉得腾中他既然敢去买这个东西，他肯定有自己的一个算计的，他觉得他能整合这种东西，能为他所用。

　　王冉：其实我觉得最主要品牌有两个作用：

　　第一从消费者的角度，有些东西是让你所谓放心、安心，对它有信心的，这是一种品牌的价值。

　　第二种就是它能满足你的虚荣心的。这是另外一种品牌价值。

　　那悍马它首先在某种意义它是满足虚荣心的，它跟LV包在这点上是一样的。很多人之所以买悍马，是因为它的虚荣心认为这是一家美国军工企业生产的这样一辆车，所以我开起来很拉风。当一个腾中这样的公司把它接过来以后，在某种意义上说，这种对于虚荣心的满足会受到影响，所以他是不是本来会买悍马的这样的消费者，是不是在完成了这次股权转让之后仍然会买悍马？这个我觉得确实，因为我不知道腾中这个公司在这之前它做了多少市场研究，市场分析，也许它已经做了这方面的调查，但是我对此表示确实有一定的怀疑。

　　龙永图：刚才王总担心他们腾中能不能够使悍马这样的品牌价值能够继续下去？因为他们不是搞汽车的，而且在国际上没有这样高的威望。但是最近我看到材料说，腾中高管明确的说他们会把整个生产经营和管理权全部交给通用的原班人马，而且在他们原来的首席执行官的领导之下继续悍马的生产和经营。那也就是说腾中只不过是当了一个买主了，当了一个大股东。

　　所以那天我在中央电视台做《今日观察》的时候，让我评论一幅漫画，就是悍马这一大匹，就是一匹非常野的马，一个小小的人他就是我们中国腾中企图来驾驭这样一匹马。我说你们这幅漫画作者本身就没有搞清楚这次收购的性质，这次收购的性质并不是说腾中要去驯服这个悍马，只不过是驯服悍马的还是原来那帮非常有经验的骑手，腾中只不过成了这匹马的主人。

　　第二环节

　　主持人：近段时间中国海外并购案频发，有成功也有失败，关于并购的每一个过程，都得到了业内人士的广泛关注，那现在让我们一起来听听他们的声音。

　　李东生：并购企业最大的风险呢，是在于你是不是有能力管理好，你并购过来的业务和资产，所以在做国际并购的时候，特别在竞争性的领域，做这种决策的时候，要比较谨慎。

　　伍德克：

　　。。。：要做认真的调研，要做可行性研究，同时要量力而行，这里很重要，这个量力并不是说你的财力，包括你的综合能力你的竞争力，你的企业战略，包括你的人力资源，还有跨国经验，这些东西是非常重要的，我觉得这正是我们企业所缺乏的，所以财大气粗不等于说你就是有了跨国经营的能力，或者国际经营的能力，所以这个一定要搞清楚，不要冲昏头脑。

　　主持人：今年注视关于中国开始进行海外并购事件的热潮应该是不断的，那也有媒体说，这是中国企业一个聪明的抄底战略，我不知道在这个问题上，几位是怎么看的

　　龙永图：现在关键就是什么叫抄底？不知道我们这三位专家对现在大家在谈的抄底你们怎么理解的？

　　王冉：我想可能更多的人谈论抄底其实是基于全球金融风暴，以及金融风暴所引发的全球经济在一定程度上出现危急的这样一个大背景而言的，换句话说，当全球的股市至少在三个月前，四个月前的时候陷入低迷，而且全球的很多行业出现了整体的行业性问题的时候，那么这个时候我们感觉当我们出手买东西的时候，它的价格相对会比较便宜。所以从这个意义上说，我们是一个抄底的行为。

　　但是我觉得抄底这个事情本身它一定要有一个前提，前提就是说你这个东西你本来确实应该去买，你应该去买了，我要能有一个好的价格，当然这是一个合算的交易。你千万不要因为这个东西本身便宜你就去买。一定首先要买适合的，买有助于你实现你自己的整体企业战略的，在这个前提下当然你去力争获得最好的价格。

　　龙永图：那两位对大家现在讲的抄底有什么评论？

　　郑晓军：分两个层面：

　　第一个是宏观经济。宏观经济它也是有周期的，比如说像前几个月，宏观经济走到低谷，这个时候其实你不光是买某一家企业便宜，几乎所有的企业它的市值都大幅度下跌了。比如说尤其是一些上市公司，它的市值可能只相当于原来的百分之几的这样的一个市值，也就是说你平时你想都不敢想的一些事情，到这个时候已经变成可以操作的一个现实。这是第一点。

　　第二点是什么？对于单个企业来说，它有时候，比如说像通用，它碰到金融危机了，它现在被迫卖儿卖女用来还债，这个时候这应该说对这个企业本身又是一个更加的抄底的一个机会。

　　那么关键是什么？有很多时候，机会站到你面前的时候，你这企业要做一些战略调整，就跟你买股票一样，建仓，确实是很合适。应该说确确实实是存在一个抄底的机会在里面。

　　蒋姮：这个问题上我觉得是否抄底实际上它涉及到一个你买的价格的合理性问题。比如对于中国来讲，所以我一直提倡中国在抄底这个事情上一定要分清两类资产，一类是资源性资产，一类可能是一般的制造业资产。对中国来说，二、三十年的长期来看的话，你的资源能源的需求如此地巨大，所以你在这个方面，在资源能源方面你可能出价高一点，这个价格对你来说还是合理的。所以我一直是说中国能源资源这一块，不应该去强求要求要抄最低的一个底。

　　王冉：我觉得当然不排除中国有一些优秀的企业已经具备了一定的自身的条件，可以在目前这样一个市场环境下去尝试抄底，但是总体而言，我觉得中国企业发展到今天，作为一个整体还没有真正具备抄底的条件。所以我以前有一个观点，我说如果这场金融风暴晚来20年，可能对我们来说是更加有利的一个事情。因为之所以中国企业作为一个整体我认为没有具备这样的条件。几个原因：

　　第一我们产业整合还非常不充分。真正具备实力的，具备整个产业影响力的企业还非常少。

　　第二我们很多优秀的企业还没有完成上市，即使完成了上市，他在A股上市的，你不具有国际的货币支付能力，所以对你来说，等于你的，因为我们的A股市场跟国际资本市场没有打通，所以你没有一个现金之外的货币来进行这种全球的并购。

　　第三我们的人才储备，我们的公司治理结构，我们的企业文化，都还没有到一个可以足够在国际上，跟国际的这个市场，国际的企业，去跟国际的这些人才直接去对接对话的这样一个程度。

　　所以我觉得，当然是机会来了，我们去对一些企业去勇于抄底，这个也许我们应该鼓励，但是千万不要浮躁，我们应该看清一个基本的现实，就是中国的企业目前我们首要的问题还是先自己在自己的主战场上，我们的本土市场上你能够做大做强，成为行业的整合者。

　　郑晓军：这点我跟王总观点有点不一样。大概在20年前，那个时候龙部长在做中国入关的谈判，那个时候国内的企业，从政府到企业，到民众，到新闻舆论，一边倒。说我们不能加入这个世贸组织，为什么？一加入了之后外面的狼就进来了，我们中国人还没有做好准备，我们应该等20年以后，我们中国做好准备了，我们才有可能去谈这个问题。

　　那我想20年以后，我们来谈这个，我们出去并购的事情，我们确确实实有很多事情还没有做好准备，但是如果说你永远不下海去游泳的话，你永远没有办法去适应这个大海，所以等到下次机会又来临的时候，你还是一样，你没有做好准备，为什么呢？因为你没有尝试去做准备，你没有想去做准备，也没有机会去做准备。所以这个事情，我觉得我们应该有至少有限度地去做这方面的尝试，这样你才能为下一次真正的抄底做好你的准备。

　　王冉：但这是两个层面，从国家层面的角度来讲，我觉得我们可以去鼓励一些已经自己觉得做好准备的企业去出去，去尝试，对吧，但是作为企业，如果你是企业的经营者、管理者和股东的话，那么你首先要问自己这个问题，我是不是真的做好准备？如果我在国内市场份额我才只有1%的话，我现在去海外抄底，我是不是真的到了这个时候？

　　龙永图：所以很多的问题就是要具体情况具体分析。所以很多人问现在是不是中国企业抄底的最好时机？这是一个非常难回答的问题，因为对这个企业可能是最好的时机，但对那个企业可能不是最好的时机；对这个行业可能是最好的时机，对那个行业可能不是最好时机。所以不能够笼统而言，说这个是中国企业抄底最好的时间。我就觉得我们中国现在要在这一次金融危机当中要确实吸取一个很大的教训，就是我们的民营企业怎么样进一步在国内进行整合，在这样一次金融危机情况下我们肯定有机会收购很多有名的知名品牌，而且这个时候我觉得国家的政策也没跟上去，如果我们国家拿出一个几千亿来，就支持我们这样一些制造业方面搞得最好的民营企业到国外去抄底，这个叫做抄底了，买品牌，买市场渠道，买销售网点，我觉得这个时候就是最好的一个政策，

　　郑晓军：其实这次正反应了我们国家在做很多事情之前，没有一个产业的一个战略规划。假如说我们能预料到，因为这个金融危机，应该说每过几年就会发生一次，如果说我们中国有意识地扶持某些产业，做好每个产业的发展战略规划，然后由国家或者说帮助这些企业做整合，我想当这个机会来临的时候，我们其实是可以做到这一点的。但是现在我们又错失了一个机会了。

　　王冉：但是这里面，我觉得一个危险是说我们千万别重新回到由政府主导，产业并购的这条老路上，这是非常可怕的事情。我觉得国家能够对我们产业支持能做的最好的事，就是去一个一个地把这些今天还限制我们产业并购，限制我们依靠市场的规律，完成这些产业整合的这些限制性的障碍一个一个推倒，一个一个取消掉，让这个市场真正能够自由起来，让产权能够流动起来，这个我觉得是我们政府能帮助我们产业做的最好的事情。

　　郑晓军：但是我不认为自由经济能解决所有问题。我们大家都知道，其实韩国的崛起，当初韩国的崛起，就是依靠政府的一些力量，中国政府，中国应该说他有的优势在哪呢？就是目前我们强有力的政府，应该我觉得在这块政府应该帮助企业走出去，帮助企业做产业整合，这是一个政府义不容辞的一个职责。

　　王冉：我觉得还是应该更多地依靠市场的力量来进行这种产业的重组，依靠市场的力量首先帮助我们一些大的民营企业能够形成更强、更大的规模，更大的份额，有更大的我们叫块头。那么国有企业也一样，就是说允许国有企业和国际上这些大的企业能够有更多的产权流动的机会，无论是人家买我们，还是我们买别人，在这个市场的自由市场这样一个环境当中让他们去强身健体。

　　第三环节

　　主持人：欢迎回来，本节目是由贵州茅台酒股份有限公司冠名播出，让我们继续今天的话题。

　　主持人：我们知道，在最近像中铝去并购力拓这个事件，有专家就说这个事件的背后其实就是国际话语权之争，这个话语权对中国企业在未来它意味着什么？

　　王冉：在某些方面特别是一些涉及到比如说战略资源的，这样的方面话语权确实非常重要，但是我觉得话语权这个东西它首先还是要建立在你本身的一个基本实力的基础上。什么是话语权？话语权是你有了实力以后，自然说话就有分量了，所以我觉得话语权它不是一个靠说我去花点钱，去做点投资，我自然就能在这个过程中获得，它的前提一定是说，我首先足够强大，在这个过程里面，那么如果我的销售收入上去了，我的利润水平上去了，我的全球的市场布局，我对于全球的市场的影响力上去了，我自然就有话语权了。所以千万别，不要以为这个品牌是一个听起来很有名的品牌，我们就去冒然地收购它一样，话语权也不要因为自己以为我做了这个投资或者这个并购，我就能够有更多的话语权，你就真的去做。很多时候你以为你会获得这个话语权，你真做了这个交易以后发现你未必能够得到

　　龙永图：我觉得话语权的问题也不要把它过度地政治化。因为这次关于中铝和力拓增资的这样一个的案例，很多人都认为是中国争夺在铁矿石定价的话语权的一种政治斗争，我觉得也不要把它上升到这样的高度。因为铁矿石我们现在中国一直是全球最大的铁矿石进口商，那么多年来，但是我们在铁矿石的定价问题上，我们确实是没有多少发言权，所以大家愤愤不平。但是这是一个历史发展的过程，要在一两年的时间里改变这样一个历史形成的定价机制也不是那么容易的。那么这个定价机制我认为可以通过不断的艰苦的商业谈判来进行，

　　王冉：举个例子，我们在奥委会上我们有一定的话语权，那是因为我们在奥运会上金牌总数你能拿到第一第二，你在国际足联就没有话语权，人家巴西、英国、美国可能有话语权，你以为今天中国足球这个样子，你买个巴西球员进来，你就能在国际足联有话语权了？不可能的。

　　主持人：这里我就想追问一下，在什么时候我们中国的企业在进行海外并购成功以后，我们真真正正能有话语权？

　　王冉：我觉得真正的话语权其实跟你是不是去并购一个海外公司没有必然的关系。你真的自己的企业足够大了，你在全球都有自己的影响力了，你已经有话语权了，这个时候你是不是收购另外一个企业，也许对你的话语权，加强你的话语权有帮助，但往往话语权并不是一个今天没有，明天有，非黑即白的这样一个过程，它是说我开始完全没有话语权，然后逐渐我有那么一点点话语权了，然后进而我发展到我有比较多的话语权了，到最后我可以说话一言九鼎了，我说了算，这是一个渐进的过程。

　　龙永图：话语权的问题我们过去也有一些形而上学的东西，比如有一个企业我们只要占51%的股权，我们就也有话语权了，我们就可以控制这个企业了。对于某些问题要进行表决的时候，可能是这样子。但是在整个企业的运作当中，真正需要表决的问题并不是很多。我自己的经验是，如果你对这样一个企业的专业知识，你对这个企业所经营的行业非常熟悉，你有很强大的公司治理的经验，你在这样一个董事会里面或者公司管理当中一定有话语权，而不在于你占多少股权。

　　郑晓军：我对这个问题做一个解释，其实我们说到的话语权这个是俗称，其实说到底是什么？我们叫做企业的管控，就是管理和控制。管理控制其实分为三个类型：

　　一种类型我们叫什么呢？叫财务型的管控，财务型管控最常用的是投资公司用的，我就说我是搭你的顺风车发财，我把钱投给你，占小股，我也不管你，我就看你财务报表是不是符不符合我的要求，然后到年底分红，对吧，以后卖出股份来我赚钱，这是一种财务型管控。

　　还有另外一种叫战略管控。我要做成一个产业的话，我必须要战略管控一些我们的产业链的一些环节，所以我对这些企业进行投资，然后我要求你的战略跟我的战略是一致的，我们要形成一个战略协同性，这样我便于，比如说我达到什么目的，跟军队一样协同作战。

　　第三种叫做什么呢？叫操作性管控，比如我说是一个集团公司，我得管到你具体的操作，管到你的人事、管到你的财务，管到你的生产，管到你的研发，其实从技术术语讲呢这三种管控的手段，其实有时候我们讲话语权的时候我们要问清楚自己，首先第一个这个话语权你要不要？有时候我是不要的，比如我作为天使投资人的话，我投企业，我一般都只占5%到15%的股份，我要你的话语权干嘛？为什么？主要风险让你CEO来担。

　　蒋姮：这点上我非常赞成各位嘉宾的意见。我觉得谈到话语权的问题上，实际上我们还是要坚持市场化原则，就是股东利益最大化原则，就像刚才龙先生讲的，不要把这些问题政治化，就好比中铝这次注资力拓这个事情上来讲，它如果不是特别争铁矿石的定价权的话，如果单纯是从股东利益这个角度维护来看，我觉得它不进入那个董事会也未必会影响中铝的股东利益，因为力拓的投资是非常分散的，然后它的整个董事会里面十三个董事当中，实际上十个都是独立董事。而且它的管理层的这样高效、透明，也是全球有名的，所以你不进入这个董事会，不争那两个席位其实并不一定会影响股东利益。所以我觉得这一点我是特别有感想的。

　　第二点，我也是觉得在争话语权上面，确实应该遵循一种实事求是，循序渐进的原则，就好像是师傅带徒弟，你一个徒弟，你首先都在跟人家学，你一个小学生有什么话语权呢？但是有的中国企业在这方面就比较聪明，比如上海电器他在日本收购一家企业以后，他就完全放手让日本人去管，然后我们去调研的时候，他就跟我们说，因为我们觉得我们自己是个小学生，我管不了，人家是个大学生，我怎么能管得了大学生呢？所以我觉得在这个问题上，应该抱着一种实事求是的态度，循序渐进的这种做法，反而能有利于最终的争得话语权。

　　主持人：好，谢谢。现在我们看到一份资料，前不久财富杂志公布的全球500强的名单里，中国企业创下了历年来的最好的成绩，共有43家企业进入500强，比去年增加了8席。那么由于金融危机对PC消费市场的重创，去年首次上榜名列第499位的联想集团成了唯一跌出500强的中国企业。但是这个不影响我们总体的成绩，我们现在想问两个问题：

　　第一个是话语权现在是不是正在重新分布？

　　而且第二个 尽管联想落选了，但是对于我们总体的中国企业来说，现在话语权是不是还是在逐步地加强？

　　王冉：这个毫无疑问，因为中国改革开放30年，整体的国力加强，这个是有目共睹的，所以中国的话语权不仅体现在说我们财富500里面，我们到底能排进多少个企业，而是在很多企业你在跟国外同行，或者是竞争对手打交道的时候，你的这个地位发生了很大的变化。这个最主要的一个依托，除了我说的这种国力的强大以外，其实是我们市场本身的发展，就是你的市场在全球市场里面变得更加重要了，这个时候你在中国，作为你是中国这个市场的一个Host 一个主人的话，自然你的地位也就变得更加重要了。

　　龙永图：我觉得对于有多少中国企业进入500强也不要给予过多的解释，我认为这个没太大意义。并不是说你500强里面的中国企业越多，我们中国的话语权越多。我觉得这也是个形而上学的东西。关键的话就是不仅在一个企业它很大，而且它也要效率很高，它的赢利能力很强，它的竞争能力很强，我们现在有一个软肋就是中小企业太弱，中小企业解决85%以上的就业问题，当然我们也要为我们一些大的企业感到自豪，但是我觉得我们更需要做的事情是怎么样扎扎实实地发展那些具有赢利能力的，能够创造很多就业机会的中小企业。我觉得这才是我们现在这次金融危机给我们很大的一个教训，就是说金融危机来了以后表现得最突出的就是就业问题，就业问题不是搞几个大企业，搞几个500强就能够解决的，它必须花很大的力气来建立一个遍布全国的，具有朝气的这样一些中小企业，所以我觉得这个问题上，以500强的多少来表明我们中国的话语权大了，我觉得这是形而上学，没有太多的意义。

　　郑晓军：其实我非常同意龙先生的看法，我们讲这个话语权，我觉得带来几个问题。第一个就是带来我们有一个强权的色彩，就是说话语权就是我说的话你听，这个其实我觉得我们中国目前最紧迫的还是加入到这个世界的经济环境中间，作为普通的一员，平等的一员，来做事情，我们不要欺负别人，但是我们也不要受别人的欺负，我觉得这是一个非常好的境界，也符合我们国家传统的儒家思想，我觉得这点是特别重要的。

　　还有龙部长刚才讲的，我们要练好内功，确确实实我们现在光有若干个企业进到世界500强，但是我们80% 90%中小企业它的生存非常困难，生存环境非常困难，但是这些中小企业又肩负着解决我们国家绝大部分就业机会的一个中坚力量。

　　第四环节

　　主持人：我们知道金融危机以来，中国能源海外并购的步伐也是不断地加快，那么在这一点上，比较著名的例子就像2005年中海油收购优尼科失败，遭到美国政府否决的这个案例，那么这个现象不仅仅是在中国，我们想问一下咱们几位嘉宾，那么从国际来看，跨国并购遭遇的最大的壁垒好像不仅仅是生意层面上，更多还有是从国家利益这个角度来考虑的，是不是。

　　王冉：跨国并购当中会遇到一个非常重要的一个挑战，或者说一个问题，就是反垄断的问题。这个在任何大型的跨国并购案例上可能都会触及到这个问题。从你刚才提到的中海油并购优尼科的这个案例，以及我们前不久可口可乐汇源的案例，大家都看到了，反垄断的审查在跨国并购最后是否能够顺利完成的这个过程中间是至关重要的一个环节。我觉得从真正的全球贸易的角度来看，从提升全球整体的这种行业和市场竞争力的角度来看，那么我觉得在反垄断这一点上，我们宜紧不宜松，就是不宜把过多的介乎构成垄断和不构成垄断之间的这些东西，最后因为反垄断以这个为借口，那么去阻止自由市场上的这种交易的发生。

　　龙永图：在这个问题上我的观点是很明确的，就是在国与国之间的一些兼并收购和一些国际商业的经济交往当中，肯定会有政治的因素来干预的。但是现在不管从世界贸易组织也好，还是从国际上的谈判来讲，大家的一个共同目的，就是尽量的减少政治因素的干扰。所以我觉得在我们中国，我们也要给老百姓说清楚，就是不要用政治因素来干扰正常的国际经济贸易的交往，这个对我们不利。

　　所以首先是我们自己不要政治化，然后对别的国家的一些政治化的倾向，如果我们确实是看准了，我们要进行坚决的交涉，而且使得全球的经济贸易能够在一个比较公平的这样一个规则体系下来进行。这是我基本的看法。

　　主持人：好，谢谢。

　　郑晓军：我们遇到的主要障碍是三重障碍：

　　第一重其实是国家安全。因为很多国家，尤其对一些资源性的产业，或者说一些关系到我们叫基础工业，或者说国家基础设施这块，你在并购的时候，很容易引发这个问题，就是国外以国家安全为由拒绝你，而且这个一拒绝，你根本就没有回旋的余地。

　　第二点就是刚才讲的反垄断就是说我们确实在做交易的时候，要认真地跟这个交易本身做一些策划，就是了解一下所在国它对反垄断有什么样的标志，有些什么样的相关的一些法律的规定？我们别傻乎乎地过去买了，买完了之后发现这个是触犯了人家的反垄断法，那你这个最后肯定是失败的。

　　第三点，其实还有一个，大家可能没提到的，就是背后的整合。你是兼并了，是收购了，你最后整合不了。这是个更大的风险。因为我这有一个调查，就讲到其实对项目的选择本身风险只有30%，谈判的风险17%，还有53%，超过一半以上的风险其实是在最后的整合上，这也是一个非常重要的一个方面。我们需要注意。

　　主持人：就是吞下去但是消化不了。

　　郑晓军：对，你消化不了可能有各种各样的原因。你文化上不能融洽，儒家文化和西方文化，跟基督教文化不能融合，然后另外就是管理上你可能也不能融合。

　　蒋姮：首先，我觉得应该分析两套审查机制，就是对于外资的审查，特别是对于外资的并购审查，一般是在反垄断的审查之外，另外有一套叫国家安全审查，在美国也是这样子的，其实中国企业它真正面临的政治风险是来自于这样一种审查。因为所谓反垄断我们企业还达不到那样一种规模，所以它基本上最害怕的其实是这种。这种审查它跟反垄断审查的区别就是它的技术性没有那么强，像反垄断它可能有更专业的、更技术性的一个指标来判断，但是国家安全，包括在美国那种法制国家，它对国家安全也是没有一个明确的界定的，所以非常容易被政治化，非常容易被一些政客利用，或者是被进行一些黑箱操作，可能这一块对于中国企业，特别是国有企业，特别是那些大型的资源能源企业，包括一些基础设施企业，确实是非常头疼的一个问题。

　　主持人：好谢谢。我们知道中国的海外并购案应该说我们这里有一组数据，就是在六年之间增长了100倍，从2002年，中国企业的海外并购总量从2002年的2亿美元迅速上升到2008年的205亿美元，并占当年对外总投资比例的50%，但是我们也发现在过去二十年里，中国67%的海外并购以失败告终，截至到2008年中国企业海外并购所交的学费达到了2000亿美元。中国企业现在海外并购数量已经在上升，但是为什么失败的会这么多？失败的原因，我们想请请几位在这个小题板上每个人写一下他们的失败原因是什么。

　　王冉：我这个其实不是一个原因，(李崑：正常)就是一个基本判断，其实我刚才也说了，我们作为一个整体，中国企业今天真的去扬帆海外，去尝试海外并购，目前来讲，我们还没有做好充分的准备。所以你刚才提到很多的企业可能去试了，但是最后发现，可能确实跟我们企业目前整体的实力有关，或者是因为你事先没有做好充分的研究，做了一段调查以后，发现这个企业跟你想象的不是那么回事，或者对于一些事先遇到的困难，估计得不足，然后又没有足够的能力去应对，或者在这个过程当中，突然杀出来另外一个黑马，一个更有能力的欧美企业杀出来，叫虎口拔牙，从你的手里又把这个企业抢走，方方面面的原因。但是总体来讲它是跟我们目前中国企业所处的这个阶段是有关系的。所以我觉得在这里面每一个失败可能它都有后面具体的一些理由，但是从一个整体来看我觉得这是再正常不过的一种现象。

　　主持人：郑总亮一下您的题板，战略与整合，来给我们解释一下。

　　郑晓军：那我用几句话来解释一下，什么意思呢

　　第一，其实中国企业往往在做这个并购的时候，他并没有想清楚他究竟需要什么，他想买什么，这个想买不是说你主观的想买，而是说你这个企业究竟需要什么去填补你这个战略上的一个空白？能让你的战略变成一个完整的战略？你可能需要品牌，可能需要知识产权，也可能需要营销渠道，但是他对这个事先没有想清楚，我究竟需要什么。

　　第二个，他不知道怎么去买，不知道怎么去买就是说这涉及到我们去并购的一个策略，我们刚才讲到你并购是你去买人家，买人家首先有一个前提，就是必需别人要愿意卖给你，我就是卖，但是我不卖给你，有这种可能性的，那这样的话，你如何去正确地规划作出你的预案，遇到什么情况，怎么去做。收购完了之后我们怎么去审核？怎么让他买进来的公司和我们自己的公司能产生协同效应？我们这块叫协同效应，就是说一加一大于二，而不是说一加一小于二，这块我们做得很不够，这样最后买来之后变成个负担

　　蒋姮：我总结的是海外的公共关系的管理，包括刚才讲的政治的、社会的、文化的，还包括投资者的这种关系的管理，我们中国企业应该说因为毕竟全球化的这种历程时间不长，尤其是如果你从行业和金额来看，现在还是主要是资源和能源企业应该说占了大头，尤其这一块企业它在经营海外这一块都很难，其实很多时候都不是你出价高低的问题，也有时候可能比人家多出一个亿，人家还是不卖给你，进入方面就有这方面的投资者关系管理方面的各种障碍。

　　然后你进入之后的一个整合有时候又碰到很多的问题，包括它的工会的一些抵制，包括它的前管理层对你的这种管理方法的抵制等等，这些关系我们现在感觉是很多企业在这方面可能还是最不在行的一个地方。

　　王冉：补充一点，我觉得基于目前中国企业的现状，就是并购失败，这个风险远远没有失败的并购的风险大。什么意思？就是说你并购失败了，无非大不了这个交易我没做，反正我也没有掏钱，顶多花点前期的相关的中介费用，那这个钱毕竟是小钱，你真的把这个并购交易做下来了，并购成功了，但是它是不是真正能够导致最终成为一个成功的并购？这中间的路其实太崎岖，太漫长，对我们来说可能太没有经验。所以我刚才其实特别同意您刚才讲的一点，就是你最后一个并购是否能够成功，很大程度上取决于你的前期，所以就是说你前期准备得越充分，那么后期才有可能，虽然你永远不可能百分之百地保证一个并购最终一定是成功的，但是你至少可以提高成功的机率。

　　龙永图：我想特别强调一点，就是我们在进行大规模的海外并购的时候，首先我觉得今后可以加强在国内的企业并购，比如说我们外资企业，我们的国有企业，我们的民营企业相互进行并购。在国内并购的过程当中，能够取得一些经验，我觉得准备不足，最大的准备不足就是我们人才的准备不足，还有我们对于并购的这件事情专业知识不够。再就是刚才郑总讲的整合以后，整合这个资源的能力不足，因为并购的问题它实际上有个整合资源的过程，所以我觉得我们要加强我们企业整合资源的能力，加强我们企业自身的对于兼并收购这个事情的把握，这样的话我们在海外兼并当中我们才可能胜算更大一点。

　　主持人：好，谢谢。本期节目到这里就要结束了，感谢今天我们几位嘉宾带给我们的精彩内容，也感谢现场观众朋友热情参与，“观天下风云，与永图论道”，我们下周同一时间再见。

　　(结束)

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