记者 柳立

　　“中小银行分支机构管理模式研讨会”探讨

　　城市商业银行作为中国金融体系的重要组成部分，在中国的城市金融中发挥了重要的作用。近年来，随着社会经济一体化的发展以及自身实力的壮大，城市商业银行原来仅仅服务于地方城市金融的功能定位已经悄然发生了变化。一些经营情况较好的城市商业银行开始了新一轮的重组改造，引进战略投资者，谋求在资本市场上市，完善法人治理结构，并开展跨区域经营。今年4月，银监会下发《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，允许符合条件的中小商业银行在相关地域设分支机构，将不再受数量指标控制，同时放松对分支机构运营资金的要求。分支机构地域限制的开禁无疑将为城市商业银行的发展注入活力，有助于增强城商行服务的辐射功能，但与此同时，随着管理半径及链条的延伸，总行机构与分行机构的对应、业务发展与管理职能的侧重、地区薪酬差异、授权与风险控制不平衡、人才缺乏等诸多问题一一显现，因而探索新型的管理模式已成为城商行亟待解决的重大课题。日前，在莱州银行主办的“中小银行分支机构管理模式研讨会”上，来自20多家中小银行的高管及有关监管部门的负责人就跨区域经营后城商行分支机构的管理模式，进行了充分的交流与探讨。

　　陈辛：总支行应明确分工，各负其责

　　浦发银行副董事长陈辛曾经担任上海银行董事长，在银行分支机构的设立及管理上具有相当丰富的经验。他说，在城商行“走出去”的过程中，形成怎样的分支机构管理模式确实需要大家好好地探讨。从城商行跨越出去的情况来看，完全照搬传统的四大行模式，是有问题的。我们现在采取总分支三级模式，基于这种想法，总分支的模式怎么改？本人在上海银行时，对当初40多家支行采取了这么一种模式，就是把原来同一行政区内的支行全部合并。然后，考虑在这个基础上建立上海分行，目的就是实现在推进过程中以城市行管理为体的模式，即以一个城市行整体来管理。毫无疑问，我们认为以城市行来推进整个管理是比较妥当的。在这个过程中，困扰大家的一点是，总行的传导机制如何通过延伸去做。我认为总行应该做好以下几点：做好制度供应；做好资源配置；做好优化流程的事；做好差异化的管理。

　　总行的四点工作做好了，分行非常重要的工作就是因地制宜，根据所去区域的环境制定战略规划。要提倡分行根据当地的产业特点来寻找符合当地运营的一种管理模式。这样会提升其在当地的竞争力。另外，对城商行来说有一个更重要的问题，即统一考核标准的问题。由于原来城商行面对的是同一个城市，考核必然是统一的，但是随着跨区域以后，考核如何统一就是一个很重要的问题了。首先在管理模式上，总分支的体系要理顺，不理顺就会有问题，考核标准不一样就要有矛盾的。其次，如果是以城市行的管理来推进跨区域的话，城市行就是承担总行赋予它的授信、授权的主体。对每个城市的授信、授权也可以搞差异化，这就是根据当地的业务量以及班子的管理来设定，不断地调整授信和授权。统一考核标准是银行主管的最大问题，不统一的话马上就有矛盾，这个是跨区域以后非常重要的问题。

　　李路炜：异地分支机构发展需设定近期、中期和远期目标

　　威海市商业银行董事长李路炜认为，在城商行异地机构的发展上，应重点做好以下工作：

　　做好人才的储备。要做到这一点，就要大力培养和吸收各类金融人才，包括风险管理、业务营销、科技信息、法律等方面的人员。这是一项持续时间长的工程，需要城商行系统的规划，设定近期、中期和远期目标。

　　具备相对成熟的风险管理模式。城商行必须一方面在风险管理体系上按照监管部门的要求进行完善，另一方面需要不断提升风险管理技术，及时应用银行业先进的管理成果。

　　加强城商行之间的联合。城商行在许多方面例如：产品创新、信息系统开发、培训等都面临能力欠缺、资源不够和成本过高的问题，解决这个问题并非一朝一夕。为了顺利地实现“走出去”的战略，城商行之间展开联合和合作是务实的选择。

　　监管部门正确引导银行合理定位发展。由于城商行开始大规模的跨区域经营，因此，监管部门不仅要把握其“走出去”的步伐和范围，而且要积极从经营理念和风险管控上加以引导。

　　黄晓雯：尽早冲破地方银行格局，实现真正的跨区域经营

　　东莞银行副行长黄晓雯认为，城商行是中国银行业的重要组成和特殊群体，经过十多年的经营和探索，城商行在我国正逐步发展为一个具有相当数量和规模的银行业新兴力量。东莞银行从2007年起将跨区经营作为实现可持续发展的重要战略目标之一，并于2008年底顺利迈出跨区经营的第一步——开立广州分行。东莞银行广州分行是东莞银行跨区域经营的实验基地，我们在为东莞银行迈向区域性股份商业银行关键一步而欢欣鼓舞，同时也清醒地认识到我们目前在管理体制各方面存在的不足。只有尽早冲破地方银行的格局，以高屋建瓴的视野洞察市场需求，以宽大的胸怀接纳融合不同地区的文化，才能实现真正的跨区域经营，在更广阔的金融市场上赢得突破。

　　刘羡庭：跨区域经营，要把握机遇更要珍惜机会

　　九江银行董事长刘羡庭认为，城商行要把握跨区域经营的机遇，但更要珍惜跨区域发展的机会。九江银行于2008年初开始启动首家分行——吉安分行。刘羡庭畅谈了保持首家分行先进性的几点体会：进行充分授权。跨区域经营，城商行一定要发挥“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。如何将城商行优势体现出来？要给予分行充分授权；给予扶持政策。分行的建设有别于支行，总行直属支行可以依托总行资源，工作重心主要是做好营销工作，但分行不仅要履行授信管理、财务管理、人员管理等大量的管理性工作，还要与地方政府各职能部门进行协调和沟通。此外，作为跨省分行更是存在品牌影响力差、社会认知度底、金融产品单一等劣势，难以快速在当地市场中立足。因此，作为总行应在人力、物力、财力上给予分行大力支持，确保分行平稳运行。另外，进行科学定位、健全考核机制、鼓励产品创新也很重要。

　　谭乐清：探索新型管理模式，适应快速发展需求

　　莱州银行行长谭乐清认为，城商行在发展中必须把握几个原则：坚持城商行市场定位的原则。在近年来的发展过程中，城商行坚持“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”的市场定位，确立了核心竞争优势。在跨区域经营融入当地经济发展的过程中，更要把三个市场定位作为出发点和落脚点。

　　坚持风险可控的原则。跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。

　　坚持灵活快捷的效率原则。与国有股份制银行相比，城商行具有决策链条短、机制灵活、反应快、效率高的优势。建立新形势下的总分支管理模式也必须坚持灵活快捷的原则，各管控环节必须迅速反应，及时决策。

　　坚持稳步推进、分布实施的原则。建立总分支管理模式是一项系统复杂工程，不可能一蹴而就。因此，在总分支管理模式建设过程中，既要有紧迫感，又要实事求是，遵循“循序渐进，阶段突破”的原则，根据市场需要和客户需求，逐步完成新的组织架构与业务流程改造，确保总分支管理模式的顺利实现。

　　赵晓东：应创立适合发展需要和符合国际化发展趋势的管理模式

　　齐鲁银行行长赵晓东认为，在我国现有的政治、经济、监管体制下，经过重新整合的、扁平化的总分支管理模式是城商行一种比较理想的管理模式。在改革的过程中，应主要坚持以下原则：

　　一是经营权下移原则。通过将经营权下移，明确总分行的主要职责，总行重点做好宏观政策研究和战略决策，行使研究和产品设计、参谋和战略规划、管理等职能；分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划，各类政策、办法和管理权限，制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划，主要包括：办理人民币存款、结算业务，办理票据贴现，实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理，组织发放贷款，拓展有效资产市场等。

　　二是循序渐进原则。为促进各项业务的稳健发展，本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上，成熟后再逐步推开。

　　三是力求稳健的原则。为了保持队伍的稳定，涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变，根据改革后的工作表现和需要，再进行逐步调整。

　　夏瑞州：在授权与风险之间寻求科学的平衡

　　温州银行董事长夏瑞州认为，异地分行的管理对城商行而言还是一个新生事物，意味着城商行以往的总支两级扁平化管理模式必须进行调整和完善。

　　目前异地分行主要面临总行薪酬与分行薪酬的差异问题、业务发展与管理职能的侧重问题、总行机构与分行机构的对应问题、授权程度与风险控制的平衡问题，等等。结合温州银行的实际情况，夏瑞州谈了下一步的改进计划：完善人力资源管理。在人员招聘上实行分级管理，总行负责招聘分行班子成员，关键岗位的高管人员采取报备制，其他部室高管人员由分行聘用。总行核定分行人员编制和增长幅度，下放人事管理权，对符合条件的人员由分行自主招收、自行考核。对分行各职级人员的薪酬水平的制定必须考虑区域差异，以当地同业平均薪酬水平为主要依据确定各类员工基础工资；完善绩效考核体系。改变分支行一体化的考核模式，在考核内容上体现分行管理与经营并重的特点；完善财务管理。给予分行一定的财务管理权，但分行费用应与经营业绩挂钩考核。

　　田邦升：城商行“走出去”应注意风险防控

　　作为城商行跨区域发展，设立分支机构，在银监会颁布的中资商业银行市场准入许可的规定当中有很多条件。银监会莱芜市银监分局局长田邦升认为，现在重点是四个方面：一是是否符合你的发展战略，一家银行必须要有自己的发展战略，只有战略确定了，才可以去发展。二是要了解拟进入的市场，到一个陌生的市场去，如果你不了解当地的环境，很难在那里立足、生存、发展。三是管理半径的覆盖，你的管理半径覆盖不了，风险就会暴露，那就不具备设异地机构的条件，这是监管部门监控的一个重要的环节。四是人才储备的支撑。设立机构，没有相应的管理人员去做、去支撑，那是不可能的。所以，在符合中资商业银行市场准入的前提下，监管部门会从这四个方面去考虑。

　　田邦升认为,经营的理念和监管的理念是殊途同归、异曲同工，两者肯定有个交汇点,那就是控制好风险，促进健康发展。如果不能控制好风险，那一切辛勤劳动可能就会化为乌有，只有把风险控制好，城商行的效益才能体现出来，监管的目的才能实现，城商行才能健康稳定的发展。

　　李敏实：扩张发展应与管控并行

　　莱州银行董事长李敏实认为，现在监管部门提出，在对中小企业金融服务不充分的地方，让城商行去做。因此把扩张发展同管控并行提到日程来研究，这个主题是非常明确的。城商行不仅要扩张，管控也要跟上，这是下一步城商行“走出去”做大的基本需求。如果没有这点，只是一味地追求数量，那不是好的发展前景。

　　“走出去”是城商行的前途所在，在前期的整个管理经营应该先走输出型，即基因移植的模式，因为各家银行在经营、市场定位、经营理念、管控模式等方面都有各自的一套历史传统的做法，这个是被社会接受了的。一个地区你既要适应它，又要让这个地区适应你，这便是一个博弈。因此，在发展的过程中，自己说好不行，要叫社会说你好，这个过程链是很长的，是一个反复的、长期的过程。

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