丁彬

　　今年年初，同一城市的两家广汽本田特约店在陷入价格竞争的第二天，就被火速赶到的成都商务中心工作人员采取措施化解。

　　这种对终端的快速反应速度，是广汽本田以前不曾具备的，“通过各个城市的协力会，每天监控特约店的库存，并对库存在特约店之间进行调控，这使西部片区的价格体系始终保持在一个稳定的状态。”广汽本田成都商务中心主任孙宇对CBN记者表示。

　　这是今年广汽本田强化区域营销以来，区域市场的一个缩影：反应速度加快，价格体系更稳定，经销商关系更融洽。

　　和一汽大众等企业已经有了不少区域营销经验教训不同，广汽本田和今年刚开始实行区域营销的东风日产，其区域化营销的运作有着很大的共同性，都采取了渐进的方式。而其不少做法也代表了行业的共识。

　　强化营销体系

　　对于广汽本田和东风日产而言，除了今年市场差异日益放大这个显而易见的因素之外，随着规模的扩大，也迫切需要营销体系的革新来突破发展瓶颈。

　　从去年开始，广汽本田和东风日产双双迈过了30万辆的产销规模，且经销商数量日益庞大。截至今年上半年，东风日产的一级专卖店达到了350多家，二级直营店126家，总体经销商数量接近480家。而广州本田的一级特约店420家左右，加上今年的二级店发展计划，年底将近有500家经销商。

　　在今年4月份的上海车展，广汽本田执行副总经理姚一鸣对CBN记者曾表示，“（销量）达到30万辆以后，确实感觉到我们的管理难度在增加，尤其是对于我们特约店的管理，一线信息很难直接地传导到我们的决策者，而且反应速度很慢。”

　　而东风日产销售总部副总部长陈斌波也表示，中国太大了，随着规模越来越大，总部的反应能力一定会失控。

　　将广汽本田打造成销售能力大于生产能力的产销一体企业，是姚一鸣上任以来一直强调的，他认为只有这样才能支持未来的发展。广汽本田的特约店之前过于依赖产品优势，营销能力一直比较欠缺。自2007年以来，在市场竞争日趋激烈的情况下，单靠产品竞争早已行不通，提升特约店的营销能力也成了广汽本田的当务之急。

　　正是出于对营销体系的强化，广州本田今年强化了去年付守杰建立起来的区域营销体系，在今年4月份姚一鸣表示，六个片区已经形成并运作，下一步要加强区域化运作，同时加强他们的授权。

　　东风日产今年也正式开始了区域化的尝试，把全国市场分为10个大区，各个区域由区域总监负责。

　　渐进式发展

　　无论是广汽本田，还是东风日产，都没有选择2006年一汽大众那种激进式的营销变革，而是采取了渐进的方式。

　　今年他们的区域营销实质上还处在由督导制向区域化营销的转变过程中，在重视终端市场反应、市场策略区域化的运作中，市场的主体还是总部，区域只是拥有部分的决策权。

　　过去东风日产销售部、市场部、售后服务等部门都是水平向下，各自向特约店布置工作，互相都疲于奔命。在今年划分十大区域、实行区域营销之后，销售体系进行了系统的整合，横向整合总部各部门的资源，纵向则梳理了垂直管理的关系，从总部到特约店，以求提升终端反应能力。

　　在东风日产现在的区域营销中，既有区域总监，也保留了之前的督导，是以总部的决策为主、区域为辅，两种体系并存的方式。按照陈斌波的思路，在总部职能部门管理与区域管理的交叉过程中逐步向区域管理推进，将权力一点点地过渡到区域。

　　东风日产华南大区区域总监葆旭东对CBN记者表示，目前区域在销售、市场、售后、备件管理等方面有一定的决策权，在没有新的资源投放的情况下，根据区域自身的实际，对现有资源进行整合，进行差异化的营销。

　　他表示，之前是总部政策统一覆盖全国市场，现在厂家政策是“宪法”，各个区域再制定自己的法律。

　　广汽本田的区域营销始于去年2月份，经过1年多的磨合之后，今年在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部—商务中心—特约店三级管理体系。

　　孙宇对CBN记者表示，商务中心可以根据当地的市场和竞争对手的情况，向总部申请经费支持，组织区域自己的市场活动。今年的重庆车展，是广汽本田首次以厂家主导、组织经销商参与。

　　他表示，总部、商务中心、特约店之间的职能也将开始逐渐清晰，总部主要负责政策的制定，并告诉消费者广本是什么；商务中心则是把握总部政策、从细节上落实政策，并根据区域的特点告诉消费者为什么购买广本的产品；特约店则是实行政策，解决消费者为什么到店的问题。

　　姚一鸣表示，要对六大片区充实管理团队，从而使他们对片区的管理有人力、组织上的保障，另外，继续将权力下移，更贴近市场，反应更快，提高运营速度，总部也要联动和对应。

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