本报记者 李金玲报道

　　近日中国企业纷纷把目光投向了国外，开始了一轮新的海外收购的狂潮：腾中重工拟收购美国悍马品牌，中石化集团以72.4亿美元收购Addax石油勘探公司……回顾前几年，中国企业收购海外著名品牌不乏先例，可成功者却是乏善可陈。那么，目前中国企业如何才能不重蹈覆辙，使海外并购成为一道好吃又易消化的大餐？近日，《中国产经新闻》记者对此采访了资深并购专家，共同探讨企业并购后该如何消化的话题。

　　资深并购专家马光远：必须成立专门机构

　　海外并购好吃但难消化是肯定的，两种在不同文化、法律、政治、社会、经济环境中长大的企业，要融合在一起，难度可想而知，而如果每一个公司的企业文化再有更大差异的话，这种磨合就会难上加难。所以对于跨国并购而言，完成并购也许不难，真正的考验在于并购后的一系列整合行为。事实上，不单是中国，整个国际社会跨国并购的成功率并不高，而我国跨国并购的失败率更是高达70%以上，由此可见一斑。

　　如果说并购是一门艺术，那么，并购整合则是一门高难度的艺术。很多并购，从交易设计而言，似乎非常完美，但最终功亏一篑，完全是因为整合失败所导致的。中国企业到海外收购，积累了很多在这方面的教训。比如，TCL的收购之路，联想收购IBM，特别是上汽收购双龙，更是整合失败中最典型的案例。在并购完成之后，管理层没有意识到中韩在劳工管理、企业文化等方面的巨大差异，导致这样一个看起来很美的交易最终列入了经典失败案例。并购后的整合是全方位的，从人员到管理、财务、销售、生产流程的再造，都需要双方的融合。对于一个成功的并购而言，必不可少的就是在并购以后必须成立专门机构，负责并购的整合问题。

　　兰格钢铁分析师张琳：取决于整合运营状况

　　虽然并购是效率较高、扩张较快的一种方式，但并购能否取得真正的成功，在很大程度上还取决于并购之后整合运营状况。并购后的整合不仅是成功的关键，而且是远比完成交易要困难的工作。

　　首先要重视企业和产业资源组合出的竞争优势。世界500强和中国500强中的相当一部分公司，经营同类产品，但规模、质量、成本、利润、效率等却不相同。差别在于资源、能力，但主要的是组合关系。组合关系表达的是公司把优势资源组合成优势能力的程度，组合得越好，优势能力就越突出，组合关系实际上就是公司获取利润的有效模式。

　　并购企业的核心能力及其来源不受破坏。一个多样化的公司就好比是一棵大树。树干和主要树枝是核心产品，小的树枝是业务单位，叶、花和果实是终端产品，提供营养和支持的根系就是“核心能力”。但无论采用什么方法和手段转移、扩散能力或积累新的核心能力，如果要想产生预期的并购效益，就必须首先保护这些核心能力及其来源不受破坏，否则“转移”核心能力的一方将会因此而失去竞争优势的来源。

　　企业文化同样重要。“千里之堤，溃于蚁穴”，看起来是小小的文化冲突，往往令公司付出沉重的代价。企业文化包括企业经营管理、价值观和组织行为方式，它不容易改变。并购中企业文化的不同是并购整合不能持续的主要原因。企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中。并购方与被并购方做到互相认同彼此企业文化尤为重要。

　　说起矿产资源企业的并购，不得不说中铝并购力拓。尽管失败了，从中却可以总结不少经验。要进一步有效控制自身原料价格优势，增强企业市场力量。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，使铁矿石市场紧张时仍能游刃有余。企业通过上游垂直整合，有效控制原材料价格上涨，确保原材料供应的稳定，从原料开采上获得“可观”利润。但并非所有企业都能够取得原料开采权，并获取利润。还有要了解钢铁并购企业所转移的隐性知识。实践证明并购整合过程中70%的协同效应产生于第一年。钢铁企业要向被并购企业派出人员：一方面对于钢铁并购企业的历史、文化等基本状况比较熟悉；一方面他们最好为复合型人才，具有企业经营管理、生产、销售等方面工作的知识背景。

　　另外，要有详细的经营环境的知识。一个跨国企业要想在异国经营成功，必须对该国的国情、政治法律环境、主要行业特点、消费市场现状、企业比较竞争优势、当地产品人才市场等作详细的可行性研究和调查，并对自己的经营方针制定出一整套进入和退出的战略规划。

　　上海同济大学经济与管理学院教授石建勋：重视兼并前的准备工作

　　中国企业的跨国并购之路并不是坦途，很多失败的经验教训告诉我们，企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好并购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的。

　　从我国企业跨国并购的整合能力来看，兼并前的调研、评估、尽职调查等各项准备工作不充分。我国企业在进行跨国并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上，而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以及制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。上述的这几项工作是企业在进行收购时必须要做的。然而，这些看似容易和“常规”的工作对中国企业而言并非易事。例如不少企业在进行组织安排时，仅注重抓住重要管理岗位的任命，对一线人员和被收购方优秀人才的安排则没有注意，容易造成人员流失和上下级由于沟通不畅形成的管理障碍。还有不少企业完全忽视了沟通的作用，在进入被收购企业前后欠缺一套综合和全面的沟通计划，不能使企业内部充分达成共识，致使整合作业受到影响和时间上的拖延，无法达到整合计划预期的效果。

　　其次，是中西文化与管理巨大差异而带来的整合困难。企业购并的整合困难，主要表现在购并企业和被购并企业之间的文化差距、文化对立和两种文化融合的阻碍力。即使企业用心准备和实施上述的这些工作，仍会遇到极大的挑战，这是因为我国企业在进行跨国并购整合过程中，在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东、资本市场、企业管理层、雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合也因而变得更加复杂。

　　同时由于东西方文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异，我国企业面临的巨大挑战则是文化无法兼容的风险。这方面处理不好，有可能带来骨干人员、重要技术和客户流失，非骨干人员裁减困难等问题。比如，TCL在并购汤姆逊公司以后的整合过程中，一方面大部分骨干人员流失，另一方面新公司要甩掉亏损包袱，必须大幅度裁减新公司的13000人的大部分员工，其面临的各方面压力可想而知。

　　另外，跨国并购后的整合工作难度大，需要一批既通中国国情又有跨国并购经验和整合能力的国际化人才，这是中国企业实施跨国并购面临的又一难题。因为，并购的成功不仅仅是一种财务活动，一项法律手续的完成，更取决于并购后对公司的整合工作的有效性程度，取决于具体领导和参与整合工作人员的操作能力和工作水平，而这方面我国本土人才奇缺。

　　企业经营管理水平和管理体制的国际化差距亦不容忽视。我国企业特别是国有企业在经营管理体制上与国际跨国公司存在着巨大的差异。世界上绝大部分国家和地区的跨国公司都是在市场经济体制下形成和发展起来的，其管理体制也是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的。而中国企业的跨国经营和跨国公司是在原有计划经济体制下形成和发展起来的，这样，就存在着一种先天性的体制缺陷。尽管中国经过改革不断向市场经济推进，国际化经营也不断与世界市场经济体制对接，但新旧体制的交错和过渡，必定会对跨国经营的企业带来多方面的负面影响，尤其是国有企业的跨国经营，母公司的国企病在国际化的过程中仍然不可能得到完全的根治，如效率低下，资产流失等。另外，我国企业的国际化经营管理水平与世界级的跨国公司相比还有很大的差距。

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