魏黎明

　　在车市红火的6月，张懿春在广东韶关的东风日产4S店连续十多天没有搞市场活动了。“现在车源紧张，你把人家招过来，又没有车，反而影响信誉度。”张懿春说。

　　车源紧张导致的一时清静跟张懿春2007年10月开店时的热闹场景大相径庭。

　　那一幕，连东风日产销售总部副总部长陈斌波都至今难忘。借助国庆的喜庆气氛，张懿春让人在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。

　　最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被张懿春派上大街，向市民发放传单。

　　这样的营销手段是张懿春的“老套路”。做了几十年药品生意的他，一直靠这种手法卖药。现在转行卖汽车，他仍然觉得这样搞宣传最有效。

　　“这种方式最直接、最省钱，见效也最快。”张懿春说。在他看来，与动辄投入十几二十万元的户外广告相比，拉横幅、派传单不仅省钱，还可以快速变换场地，从而扩大覆盖面，取得最大的宣传效果。

　　做了多年汽车销售的陈斌波当时对这种方式“很不以为然”，“觉得太小儿科了，汽车圈没有人这样干销售的。”

　　尽管如此，东风日产并没有否定张懿春的做法，而市场效果最终证明“它确实管用”。

　　目前，在韶关地区所有汽车品牌当中，张懿春店的市场占有率约为17%，名列第一。在这个中国三级城市，张懿春的店每个月能卖出100台车，是去年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。

　　曾经“不以为然”的陈斌波，现在经常用张懿春的例子来说明——东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动正在被鼓励。

　　陈斌波现在常常随身带着几张中国区划版图，并使用深浅不一的橙色来标注各地的销售情况。今年，代表销量最好的最深橙色出现在这只“大公鸡”的腹部，也就是内陆地区。

　　为了体现差异化，东风日产对市场的划分比这张图还要细一些。东风日产将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。现在，“二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。

　　这正是得益于东风日产各地专营店的自主活动能力。陈斌波总结说，“在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”

　　出于对各地文化生活习惯的尊重——经销商们认为有必要 “投其所好”——在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”

　　类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。

　　这句话不是说说而已，需要拿出真金白银。目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。

　　东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。今年5月，东风日产因此获得日产全球社长奖。很多人将之归功于当年连推4部新车型的空前力度。

　　事实上，陈斌波被问得最多的问题是，如果没有新车，东风日产怎么办？“有新车是一种做法，没有新车也要把事情做好。”他的信心正来自于经受过考验、日渐成熟的整个营销体系。

　　不过陈斌波还在调整。从今年3月开始，东风日产谨慎推进大区营销体制。这个被陈斌波称为“过往只有失败教训，没有成功经验”的业界模式，同样被认为是东风日产在做大规模之后的必然选择，因为“我们需要站到离市场最近的地方，获得最快的市场反应能力”。

　　即使是在同一个“大区”，每个专营店面临的情况也可能截然不同。在张懿春以卖药手段卖车的同时，位于广州赛马场的东风日产东泰专营店经理姚启俭早就开始实施精细化管理了。有一个属下耽误了向客户传送重要材料的时间，姚启俭将他叫到办公室严厉责问了一番，最后让其按照奖惩条例去领取惩罚。

　　糅合了日式精细化管理的营销体制，日渐与各具地方特色的灵活手段相得益彰。而在东风日产成立后的前三年里，日方对销售的精细化管理曾因欠缺灵活性令东风日产一度碰壁。

　　2005年1月出炉的 《东风日产行动纲领》改变了东风日产的轨迹。现在日方主要着力于更擅长的生产制造环节，由对市场更为熟悉的中方去主管市场营销。这样的分工协作，被东风汽车有限公司副总裁大谷俊明认为是建立在双方相互信赖的基础上——“没有一家合资公司像我们融合得这么深入，这是我们成功的最大因素。”

　　来源：经济观察网

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