编者按

　　 为什么关注迪信通？

　　 弱势生存

　　 卖手机的和卖家电不一样吗？其实很不一样。

　　 比如，家电卖场的体量更大，这意味着资本的进入壁垒相对就高；还比如手机变价速度快，在财务上造成的扰动更大，对库存周转的要求也更高；简单地说，业内库存管理重要的一项就是“降价补差”，比如一款2000元钱进的机子，正常是2200元卖出，由于产品升级，供应商一般给零售商15天的时间作500元价保，15天内，还能2200元卖，那就是超额利润，如果1700元顺利出手，挣到正常的利润，如果过了保期，供应商也就不管了；甚至再琐碎些，手机单价高，体积小，仓储和物流配送的要求也不同于大体积的传统家电。

　　 而对回报率影响更大的，是卖手机的零售势力远远不如卖家电的。从这意义上讲，按照迈克尔·波特竞争战略中的“五力模型”，迪信通处在的并不是一个很妙的位置。波特认为，其实一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围，而竞争作用力的强弱决定了公司能否保持高于平均收益的水平。这五种竞争作用力包括，进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。

　　 就迪信通而言，它面临两大供应商：诺基亚等手机供应商以及移动、联通这样的运营商，这些公司的市场势力的强势自不待言；而现有的竞争对手中，首先是国美、苏宁这些综合家电经销商，他们在产业规模、资本实力方面不让迪信通甚至还高于迪信通，而且多次放言会大举进入；而在各地方，还有盘踞一方的大小诸侯，比如北京的中复电讯、浙江的话机世界、华南的龙域电信等；迪信通在很多地区仍不敌这些地方一霸；而新进入者则有京东、新蛋等各种线上销售的公司，尽管迪信通现在也已经有线上业务的布局，但是至少在价格上还没有显现优势；即便是从分散的消费者，借助于网络，价格的信息仍然是扁平的，信息壁垒的消失，会使得消费者的议价能力不断增强。

　　 所以，迪信通总裁金鑫就开玩笑地说，他们有两位上帝，尤其像运营商，是“充分必要”地想和他们合作。尽管迪信通是本土手机连锁业的老大，但是处在相对弱势的产业地位上，未必能过得很滋润，尽管总裁金鑫很负责任地说，他们近年来盈利水平一直在提升。

　　 不过，正在惟其行业地位之弱，迪信通的若干做法也就有了关注的价值， 其对供应商、运营商、消费者以及自身规模扩张的若干尝试，可以看到，一个相对弱势的参与主体，如何在这个格局中进行其系统性的努力，去提升运营效益以及小心翼翼地扩张自己的势力范围。

　　 在过去，无论是国内的国美、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营（即在店面内，主要用苏宁自己的销售员），让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。

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