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众义达资金链断裂背后:厂商失衡

http://www.sina.com.cn  2009年06月17日 02:22  21世纪经济报道

  何芳

  6月3日,走进位于北京玉泉营众义达上海大众展厅,正常工作的两三个销售人员正在擦拭新朗逸身上的灰尘,“从五月份开始其实我们已经不卖车了,只有维修和保养还在继续。”其中一位告诉记者。

  偌大的展厅,非常冷清。随手拿起的广告纸上,“2005-2007连续三年上海大众京津地区唯一五星级经销商”非常醒目,休息区里,剩下不多的宣传手册和被翻旧的杂志,多少见证了这家店昔日的繁荣。

  目前众义达已经完成了旗下四个店和集团的重组,重组后的四个店依然保留原来的品牌继续经营,其中一个是一汽奔腾,两个是上汽荣威,还有一个是名爵。另外经营上海大众、一汽-大众、斯柯达品牌的四个店还在重组过程中。

  “重组的流程很复杂,我们会争取两个月内完成。重组方是来自安徽、北京和长春的贸易服务型企业,安徽的这家目前已经先期投入了500万,未来的资金投入要看企业的需求。”

  3日,一直忙于应付所有债权人和银行,并着力牵头重组的众义达董事长何连义接受了本报独家专访,面对业内的高度关注以及种种猜测,首次向公开坦承众义达重组前后的心路历程。

  现金流“煎熬”

  牵一发而动全身。作为国内大型经销商集团,成立于1996年、斥资1.2亿的北京众义达资金链断裂,再度引起业内关于流通领域规模与效益、融资渠道、厂商关系、现金流告急等问题的高度关注。

  “今年车市的销量虽然提升,但是利润在下滑,经销商目前面临的情况非常紧急,下半年的洗牌还会加剧。”北京亚运村汽车市场原总经理苏晖告诉记者,“现在没有人救助经销商,流通领域也需要政策扶持。”

  庞大集团董事长庞庆华认为,北京有一个奇怪的现象——车市价格,全国最低。由于经销商数量太多,北京的无序和恶性竞争比较严重,导致经销商微利,甚至亏损,这也是经销商资金链断裂的一个重要原因。

  实际上,众义达的问题并不是汽车流通领域的个案,在众义达之前,另外两家国内大型的经销商集团——山东华达和浙江中汽也遭遇资金断裂的危险,而在全国范围内,更多的经销商在忍受现金流的“煎熬”,卖地退市的现象并不鲜见。

  新华信集团高级副总裁刘维东认为,众义达资金链断裂暴露了整体经销商体系的薄弱,特别是融资难的问题。“当然,资金断裂也与经销商集团扩张速度过快、资金回流较慢有很大关系。”

  目前,全国有400多家经销商集团,其中有代表性的集团有100多家。去年下半年新华信针对全国500家4s店的调查发现,其中一半是亏损的。

  调查显示,超过60%的经销商认为厂家支持力度不够造成经营状况不乐观,超过50%的经销商认为市场环境不好是造成经营状况不佳的又一大因素。

  众义达的问题也从另一个方面表明,4s经营模式的变革也很紧迫,一是投入巨大,二是融资存在问题。“多种形式销售模式的存在是一个必然。”刘维东强调。

  长期研究汽车经销商融资的理特公司经理江崇龙告诉记者,银行和金融公司对金融体系监管不严格也是一个非常普遍的问题,特别是在北京地区。

  不严格主要表现为,经销商隐瞒了车型出售的时间,车辆销售出去之后,资金不能及时还给银行或金融公司,而去做其他的投资,在汽车流通领域这种方式被称为“委托理财”,而这部分资金在一段时间之后很容易失控,甚至投资失败,标准的做法是,车辆在贷款第10天出售之后,经销商应该在第10天把欠银行的钱还上,但是在现实的情况下却不是这样。以前,代表一辆车身份证明的购车单据保留在银行,经销商和消费者交易完成之后,再到银行取单据,银行就可以很快地知道这辆车已经售出,但是由于购车的人数太多,因此单据由经销商自己保存。

  在规避风险方面,汽车金融公司比银行做的到位一些,他们定期派人在全国各地检查经销商的库存和出售情况,由于成本过高,银行在这方面的投入不多。“实际上,金融机构、厂家、经销商之间要形成一个低成本的风险控制的管理系统非常重要,特别是三方在IT系统上的高效连接和信息透明非常重要。”江崇龙强调。

  脆弱资金链

  实际上,由于快速扩张,众义达的资金链一直比较紧,然而真正的紧迫是从2006年开始的,何连义将其归结为两个主要原因:一是扩张太快,二是银行的授信紧缩。

  前两年的宏观调控、银根紧缩,加上目前的金融危机,银行和金融公司规避风险,导致众义达的受信额度在降低。银根紧缩还伴随着融资门槛的逐渐提高,具体表现为对经营能力、成立时间、担保方式等等融资条件的严格。

  “我们新建了一些店,没有什么更好的担保方式,由于是民企,也没有国企上级单位的担保。也没有更好的抵押方式,只有这个楼是有产权的,其他的都是租的,这也是北京市经销商一个普遍的特点。”

  何连义认为,对于民营企业来说,融资上最大的问题是融资条件的宽松与紧缩无法达到一个平衡。“往往在我们的国内,要不过于宽松,要不过于紧缩,很难达到相对平衡与和谐的程度。”

  在融资渠道方面,2006年之前众义达一直依赖银行,汽车金融公司从2006年介入众义达,大众金融、一汽财务和上海财务各有一些。

  但是,汽车金融公司的介入也并没有解决众义达扩张过程中的资金缺口。客观来看,汽车金融公司的产品比较单一,由于监管部门的限定,只能做车辆抵押循环的流动方式,而且不能和银行一样做留贷、承兑汇票等方式。

  其实,资金支持方面,厂家会根据整体的盘子向金融机构申请一个额度,然后分配到不同的经销商,但是如果这个额度是100亿,分给经销商使用的只会是50亿。“厂家认为提供给经销商的资金足够维持该品牌的运营就可以了,他不希望经销商用多余的资金发展其他品牌,或者去做风险投资。”江崇龙告诉记者。

  “由于需要投资,我们就从社会民间融得一些资金,但这是高成本的,便形成了恶性循环。”何连义坦言,“我个人的问题是,把流动资金用于了固定资产投资,也就是建店。”过快的扩张和高成本融资的比例逐渐增加,正是众义达资金断裂的根本原因。

  实际上,引入民间资本并非众义达本意,而且民间资本的引入也是流通领域的普遍现象,区别在于程度不同。知情人士表示,此前资金链出现问题的河南开封机电集团、山东华达集团也牵扯到了民间高额借贷。“这种高额借贷非常可怕,有的甚至月度利息就达到2.5%,而银行一般的年利息也只有4.1%。”

  “谁也不想借高息的资金,但是不借,我的资金链早就断了。而如果这段时间内,有其他的资本进来,可能就不会出现这样的问题。我也谈过一些基金,而且进入了审计阶段,但是过程还没有走完,资金链就断了。”为了找到新的资金进入,何连义多方努力。

  五一之前,众义达与庞大集团进行了接触,但庞大希望以购买资产的进入方式,不能从根本上解决众义达的债务问题,因此作罢。“我必须要承担债权债务,以公司的股权和平台作为重组的方式,只要能完成重组,我可以放弃我所有的权益。”何连义语气坚决。

  厂商失衡

  作为众义达集团的创始人和绝对的操盘者,何连义本人1988年开始在河北起步,1991年来到北京发展,重组之前,众义达在全国包括北京、天津、广州有20家4s店、快修店和二手车店,以及1000多名员工和10万多用户。

  众义达成立之初,何连义就为其确定了中短期的发展目标,在汽车销售服务领域内以多品牌4S店、快修连锁网络、二手车鉴定评估、汽车俱乐部综合服务为依托的汽车专业化销售服务集团。

  反思众义达的发展之路,何连义坦言,在选择品牌代理权的时候一定要慎重,不是所有的品牌都赚钱,这是市场经济的必然规律。“实际上之前在4s店热的时候,不只是众义达头脑发热,很多企业都头脑发热。”

  其实,在重组之前,众义达已经对旗下品牌代理做过很多调整,比如将北京的吉普车改成了上汽荣威,东风悦达起亚改成一汽轿车,奇瑞改成了名爵。但是,集中于中端品牌,缺少一两个盈利性很强的高端品牌也是众义达经营上的一个问题。

  另外,众义达的问题,作为上游的厂家也有无法推卸的责任。从大的层面来讲,厂家应该保证所有的经销商都能够盈利并维持生存,不亏损才能保证更好的服务,这是最根本的问题。

  在供求关系上,厂家应该对网络的规模和数量上进行很好的把握,但是经销商数量过多导致的恶性竞争正在加剧。“从根本来讲,我认为少量的经销商数量,优于过多的数量。”何连义认为。

  不仅如此,在针对经销商的商务政策上,厂家朝令夕改、急功近利的问题也很普遍。压库和返利是最常用的手段,每个季度厂家都会压经销商的返利,一般的数额还不小,甚至做得越好,压得越多,而压库有时也不是厂家一定要压的,经销商自己也压,因为不压,返利就可能拿不到或者拿的少。

  “我们做的比较好的店一个季度也要压400万-500万,这相当于吃我们的现金流,这让本来很紧张的现金流,压力更大。”何连义表示,“这一点是厂家和经销商之间,最应该解决的问题。”

  “更大”还要“更强”

  然而,纵然扩张的问题不断出现,做大做强依然是经销商坚持的选择。“形成规模经济是市场经济的必然思路,它的核心竞争力就是成本领先,流通服务企业只有这样才可以持续长期发展。”何连义认为扩张的战略是没有问题的,只是在实施过程中出现了问题。重组之后,何连义要将众义达打造成包括涵盖整个产业链的规模经济。

  庞庆华也认为,集团化是庞大不会改变的目标,未来的汽车流通市场也会出现进一步分化,国家也应该在政策上鼓励有实力的经销商走集团化、做大做强的道路,以增强抗风险的能力。

  庞庆华理解的集团化是,经营范围上要多品牌、多品种、多区域,其中多品种要坚持乘用车和商用车两条腿走路。经营手段上,将区域买断、品种买断、统进分销作为常规销售方式的补充。

  上半年,庞大集团买断克莱斯勒300的销售权一下赚了5000万,此前,庞大还买断过奇瑞、一汽-大众、名爵以及陕汽、解放、欧曼的部分车型。

  关于扩张,庞庆华总结庞大集团发展的几个原则,原始积累的时间长一些会比较好;用自己的钱建店,银行的钱作为流动资金会比较安全。“最根本的一点是坚持不从民间融资。”庞庆华强调。

  据了解,目前庞大集团正在向中国银行申请一笔总额为20亿的收购资金贷款,一旦批下来,庞大集团将展开一个长足的收购计划。目前,庞大集团旗下的4s店达到266家,在建店为111家,商用车、乘用车和进口车业务各占三分之一,筹备上市是现阶段的重要工作。


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