吕静

　　对鸟巢来说，一直在高贵的身份和普通的经营中艰难挖掘商业价值。

　　北京奥运会期间，《华尔街日报》一则《鸟巢出售冠名权》的文章引起了国内大众的强烈反应，这个在国外最正常不过的场馆经营路径，却一直搁至未果。而这也引发出对北京奥运会场馆后奥运生存方式和路径的思考。

　　国家图腾下的“不胜寒”

　　由于缺少商业化运作和专业的场馆运营人才，在奥运会之前就有人担忧起奥运后各场馆的运营模式。

　　奥运会之后，各大奥运场馆以吸引赛事、挖掘附加产业来保持场馆日常运营。而意大利“超级杯”入主鸟巢成为后奥运时代，国家体育场馆商业化运作的良好开端。

　　据了解，“鸟巢”的总建筑面积为２５万平方米，每年总运营费用约1.5亿元，在奥运会后就一直主打旅游产业，现在鸟巢周边的商业区和旅游景点成为其最具标志性的特色。“鸟巢每天的人流达到两三万，一张门票是50元，收益也比较稳定。”北京中信联合体运营有限公司，“鸟巢”经营公司副总经理张恒利告诉记者。

　　中信联合体运营公司在奥运期间作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设和运营，并获得国家体育场30年特许经营权。而现在摆在面前的是继续投入几十亿元资金的局面。

　　这似乎成了鸟巢运营中的矛盾所在，一方面，不少的场馆收益的确让其他奥运场馆羡慕不已，另一方面，高额的费用务必促使经营者寻找新的商业模式。

　　“鸟巢毕竟是鸟巢，仅靠目前的旅游和商业演出很难维持运营，更何况是赢利。”原奥组委场馆工作人员陈国源认为。据了解，商铺出租、VIP包厢出租，将是鸟巢下一步经营的重要因素。

　　除此以外，场馆运营的主要收益来源集中在：电视转播权、冠名费、无（有）形资产开发、国家补贴几大部分，但国内的场馆生存主要靠政府补贴和部分场租收入。

　　其实，奥运会刚结束后，阿迪达斯就有意冠名鸟巢，但冠名方案一直没有下文。“鸟巢像一个盛宴，不是随便一个人就能轻易享用它，所以它形成的品牌就是高端文化和国家精神，这样就会吸引国际性的外交活动。”北京体育大学教授易剑东告诉记者。

　　场馆商业化的前提是品牌化

　　奥运会期间，企业无一不把奥运作为最大的商机，高额投入。但事后，很多企业也体会到“失望大于希望”的心境。

　　北京体育之窗场馆经营管理有限公司总经理高宏介绍，奥运给工体带来的连带收益并不明显，搭建场馆品牌才是现在最重要的任务。

　　国内体育场馆不下千家，但商业化程度较深、品牌度较强的场馆却屈指可数。北京工体、上海的8万人体育馆、杭州黄龙、广州天河等，几乎都是通过特色品牌构建逐渐被大众熟知，逐渐形成产业品牌。

　　纵观这些场馆，可以发现一点共性：它们几乎都是通过足球比赛逐步成熟并走向商业化的。足球无疑是世界上商业化最强、受众率最大的运动，而这些场馆正是利用这个平民化、商业化的契机，形成场馆品牌，从而衍生出其他商业项目。但奥运场馆，尤其是鸟巢却不是如此，它诞生于声势浩大、四年一次的奥运会。尤其还代表着国家形象，这让普通的商业与其高贵的身份格格不入、很难切入。

　　“鸟巢像一件晚礼服，虽然华丽，但并不能天天穿着。但工体更像一件T恤，虽然表面普通，任何时候穿着都觉得很舒服。”高宏说。

　　要根据自身特点打造品牌，就算是高端，也要是每个普通消费者都能接受的高端。但如何在普通和高端中介定自己的标准，这正是鸟巢现在要思考的问题。

　　软件需先升级

　　按照国际惯例，场馆被分为四大类，第一类是体育场馆，占有全世界场馆比率的15%到20%。第二类是会议中心。然后是展览中心和艺术剧院。“运营成败取决于策划方案，但一定要自己实施，千万不要买别人现成的，因为场馆不是一个无解的问题，而是一个没有通解的问题，必须要有针对性和独特性。”高宏说。

　　“产业提升也是场馆面临的问题，如何发挥出更大的附加值，比如做一项赛事的风险是非常大，但除了做赛事，场馆还要想办法代理其衍生品，这样，无论从收入和合作长久性来说，都是非常有益的。”易剑东告诉记者。

　　“中国的场馆运营，必须抓住两方面，一个是无形资产运营，一个是有形资产运营。首先，体育场馆经营的硬件设备是固定的，可以以提高单位价格，比如像租金来提高收入，最重要的则是无形资产要起好作用，比如提出国家、城市的精神和文化来包装场馆硬件，培养大家的激情参与到体育消费中去。”张恒利表示。

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