本期嘉宾：重庆交旅集团董事长王永树■采访手记

　　重庆交旅集团正在经历一次彻底的战略转型，他们要从占比80％驾轻就熟的核心业务中完全退出，进入一个对重庆而言积弱多年的领域——而且这个领域还存在严重的发展体制局限。

　　这个领域就是被媒体和当地人士成为“捧着金饭碗讨饭吃”的重庆旅游业，而给他们的时间只有6个月。

　　这是一个急转弯。重庆交旅能如重庆市委、市政府希望的那样不辱使命吗？一个近300亿规模的企业，拿什么来实现这个大转身？

　　重庆交旅是个受人尊敬的企业——至少在重庆人眼里是如此。作为著名的重庆“八大投”之一，重庆交旅集团凭借“八大投”模式的完美运行框架，用不到6年的时间，和兄弟公司一道，成功破解了“蜀道难”这一绵延数千年的难题。

　　2003年，重庆交旅组建时，重庆县乡公路总计24685公里，其中二级或二级以上公路仅占14％；到2008年末，重庆公路通车里程总计达108632公里，其中二级或二级以上公路达8158公里。

　　2000年，重庆市委、市政府提出用4年时间实现“八小时重庆”的目标，到2002年底，时间已过去2／3，可进度只完成1／3，区县各自为政的修路方式走到了尽头：银行拒绝贷款，到处是“胡子工程”；更糟糕的是，拖欠了大量农民工的工资，酝酿着新的社会不稳定。

　　重庆交旅的前身重庆高等级公路投资公司正是在这个时候组建的。当时的任务就是实现“八小时重庆”这个重庆发展的关键前提。

　　成立一个公司就能解决问题吗？

　　关键是附着在这个新公司身上的，是新的灵魂。和其他“八大投”兄弟公司一样，交旅集团最初的资产也是通过“五个注入”实现的：有关公路建设的国债资金、规费、土地、存量资产和税费返还。各区县“八小时重庆”的所有修完没修完的路段现在都成为交旅的资产了。

　　这样既可以集中信用，统贷统还，又可以在全市范围内以丰补歉，配置资源。加上“八大投”投融资模式改革带来的全新运作框架，棋局一下就走活了。

　　公司成立当天，就得到了银行界的追捧。从6年后的今天回头看，银行们的选择是对的。

　　以后的进展就顺风顺水了。

　　要深刻理解交旅在公路建设领域创造的奇迹，必须了解“八大投”的运作机理，因为这正是交旅成功的要诀所在。两个多月前，世界银行曾就此在重庆展开了一个基础设施和公共设施建设的投融资研讨会，会上，重庆市委常委、市政府常务副市长黄奇帆关于“八大投”的主题演讲，概括了“八大投”运作的精要。

　　交旅集团董事长王永树也是这么认为的。他说，市委、市政府特别是主管此项工作的常务副市长黄奇帆的制度设计和谋划，“甚至比具体的操作还重要。”

　　当然，具体的操作也很重要。王永树特别强调重庆市国资委在落实国家国企改革政策、利用制度创新维护出资人权益方面体现的中坚作用。如果把省市级国资委也看成“老板”的话，重庆国资委这个“老板”当得比较到位。具体到交旅，“几乎每个重要的环节都得到了国资委的支持。”

　　王永树特别提到崔坚，这位身兼市政府常务副秘书长和国资委主任的大忙人，“企业碰到任何困难——当然报到他那去的困难都不小，他都是非常迅速地做出反应，特别是金融危机前后，交旅又处在转型关键时刻，上面要跟国家有关部委衔接，下面要消化历史遗留问题，没有市委、市政府和国资委的支持是不可想象的。”

　　对交旅在高等级公路投资、建设方面的功成身退，重庆市委市政府是有筹划的：早在2006年中，高投司更名为交旅集团，就是在做准备。只是，燃油税的改革把时间表大大地提前了。

　　这是个难题。

　　搞好重庆旅游的症结在哪里？经过两年多的试水，已经知晓了；成功的范式是什么？经过广泛的调研，也已经发现了。至于作为一个承担政府使命的投资集团的运作要诀，经过6年来的探索，重庆也已经总结出了一套系统的经验。

　　关键在执行。为此，交旅从2008年起就启动了旨在端正风气、凝聚人心、提高效率的用人制度改革——交旅内部称之为“机关改革”。这场改革给交旅带来了革命性的变化。以下访谈录中的内容，相当大一部分都是这场改革的前因后果。相信读者诸君特别是从事领导工作的同志，从中能得到有益的启示。

　　去年以来在交旅推行的这场改革，是作为改革者的王永树推行的第三个成功的用人制度改革案例。另外两个，一个是20年前，他在四川省黔江地区财政局担任局长期间推行的人事体制改革，当时黔江地区搞了三个部门试点，只有财政局这个坚持了下来。

　　第二个案例发生在1999年的重庆农工商集团公司，当时，王永树是该公司董事长。改革使工资难保、运行十分艰难的重庆农工商集团变成一个充满生机的优秀企业。

　　正是跟王永树的两次长谈，坚定了记者对交旅集团前景的信心。

　　还要感谢重庆市国资委“打造企业家名片”这一具有远见的决定，使我们有机会走进交旅集团董事长王永树的内心世界，发现了一个真实的成长故事。遗憾的是，由于王永树的坚持，这个故事并不能见诸报端。

　　王永树说：“我的第一学历，其实就是一个中专。”

　　就是这个中专生在1989年写出了大学教材：55万字的《县级财政管理学》被财经名校——西南财经大学作为教材采用。最近有政府官员又在寻找他1995年出版的另外一本专著《县级政府管理学》。

　　这个中专生还从ＡＢＣ学起，硬是跟着收音机学会了英语，即获得了经济学研究生文凭，又拿了工商管理硕士学位。

　　■与总裁谈心■本报记者童辰王小妆

　　好眼光，好机遇

　　王永树：2006年市里就把我们公司的名字改为交旅，这是有前瞻性的，下一步就主要是搞旅游了。

　　应该说机遇很好，第一，市里面高度重视，尤其是薄书记，就发展旅游对我们提出了要求，这是从来没有过的。市委全委会的决定，把旅游专门写了一段，将近300字，而且特别提到，要以我们交旅集团为依托。

　　第二，燃油税改革使得近几年高速发展的重庆公路建设平稳着陆，为交旅转型奠定了一个好基础，为旅游发展筹集资金的银行信用将会更强。

　　第三，过去在公路建设过程中，一些区县出于自身加速发展考虑，提出了超出市级规划的要求，由此，我们取得一块土地储备，这为我们的持续发展提供了很好的保障。

　　三大使命，三张名片

　　交旅集团在旅游方面，主要有三大使命，一个整合重振长江三峡旅游，一个是乌江山峡——百里乌江画廊你们知道吧？还有一个就是打造金佛山旅游胜地。

　　这将是未来重庆旅游的三张名片，各有定位。金佛山是都市旅游休闲胜地，乌江那一片是民族生态旅游胜地，长江三峡就不用说啦，那是世界级的旅游名胜。

　　总体来说，这些旅游项目投资大，见效也很慢，像长江三峡这些景点对外招商，一般都没有人来——赚不了钱。我们要去做是为了解决库区移民的生计问题，解决库区产业空虚化的问题。在库区，旅游业比工业跟环境亲和性更好，还可以通过结合整治水库搞旅游开发。

　　出路和难题

　　从长期来看，从公司发展的角度讲，旅游可以往上市公司方向发展——高等级公路就不行——受收费年限限制，也不能转卖。这一点跟高速公路不同。

　　目前成功的旅游业业态，是“旅游＋旅游地产”，从旅游产业角度看，深圳华侨城是全国最成功的一个，其模式就是“旅游＋旅游地产”。比如，我们投资一个景区要投资10个亿，但这10个亿，单单靠门票收回投资，几乎是不可能的，那好，给我一两千亩地开发房地产，赚笔钱来平衡，大体如此。你看华侨城在成都开发的3000多亩地，其中只有700亩地搞公园，其余2000来亩都是搞开发。

　　大体思路就是这样，但是我们难度要大些。大的难题还是在体制上。

　　三峡景区发展的瓶颈

　　三峡景区为什么发展不尽如人意？现在最大的制约就是——你们可能觉得难以理解，三峡景区是国家级风景名胜区。在国家级风景名胜区搞建设，是必须得到建设部批准的。哪怕是盖一间小屋、修一条人行道，也得到北京去审批。

　　另外，比方说，我们要修一个为景区服务的旅游设施，比方说宾馆——其实西部地区的旅游在住与行上的差距是公认的，但是这个宾馆并不在核心景区，而是在巫山县城。好了，那也得经过建设部批准，否则，融资、立项就没法做。这样一来，效率就很低。

　　还有一个，我们的用地也很麻烦。刚才不是说到土地置换的问题吗？因为旅游用地一般都在山上，比较远，那就受到城市规划的限制，土地利用规划和城市规划如果结合得不好，就没有地，以前做规划的时候就没有考虑到现在的情况，现在再调很难。

　　记者：等于作茧自缚了。

　　王永树：对。按国家风景名胜区管理，那是管得很严的，当年在报的时候就没有考虑：我还要发挥这个名胜区的社会作用、经济价值，哪里搞接待设施、哪里搞索道，在规划上得体现。所以，糊里糊涂把“帽子”戴起来，再改、再建，又不行了。

　　旅游是个系统工程

　　记者：其实政府还是有手段的，比方说，给你一些出租车牌照，北京上海的旅游企业都有这个业务。

　　王永树：这不行，现在给我们的定位是打造旅游景区，景区刚好是不赚钱的，投入很大。

　　记者：旅游是一个系统工程，主要的收入并不在景区。看来你这个交旅集团不好做。

　　王永树：是不好做。我们的任务是打造景区的基础实施，比如说丰都，即便我们再给他投入上亿元，也还是不能涨门票。

　　记者：关于这种情况，重庆有个基本原则，就是三大平衡。

　　王永树：如果在景区附近有土地，是可以平衡的，但很多地方没有。比如说金佛山景区现在也没有地——不在城市规划范围内，不能用。我们就在南川区支持下，在城市区储备了1000多亩土地，为景区开发创造条件。

　　记者：交旅集团这个名称容易发生歧义，贴切的叫法可能应该是“交通和景区建设集团”。

　　王永树：以后可能就叫旅游投资集团。从长远看重庆得把旅游产业链做起来，但是阻力很大，关键是涉及各方利益调整。

　　举个例子。我们在永川有个重庆野生动物园，是中国之最。但是我们园林局在九龙坡还搞了一个动物园，占地900亩，你说怎么做？他这个动物园是政府拿钱养动物，运行费用、员工工资都是财政列支，门票20块钱——财政要供养，动物也不多，又在主城区既占地又增加主城环境压力，还不如把九龙坡动物园的动物搬到永川，腾出的地要么搞建设，要么全部搞公园绿化，不是给“森林重庆”做了贡献吗？

　　记者：其实如果真的把旅游产业链整合起来，你们也不需要再去问政府要什么土地了。

　　王永树：对。

　　三峡旅游整合：需要投资，又不能让投资者经营

　　记者：好像现在授权你们把重庆境内的三峡旅游资源整合起来？

　　王永树：现在是交给我们整合。

　　记者：那真是一个大难题。整合起来要多少钱？

　　王永树：整合不要钱。

　　记者：有的是私人开发的？

　　王永树：那很少。现状是，人、财、物都划给你，也赚不了钱——这是现状。还有个矛盾：划过来就不合乎风景名胜区管理条例——风景名胜区只能是政府经营。只有政府有权收门票，但政府又希望投资者来投资，你想一下，叫你来投资，你又不能收钱，那你回报从哪儿来，谁投啊？

　　记者：就是说，拿这些资产到银行贷款都不行。

　　王永树：是啊，银行没有法子运作。我说的难题就是这个问题现在解决不了，很麻烦。所以，三峡景区开发就受到这么多的制约，原来不是说国开行跟我们有个授信吗？

　　关于60亿授信

　　记者：公开报道，好像是60亿打造长江三峡。

　　王永树：这种授信，它涉及两个概念：一、授信是授的信用，你符合条件，可以享受这个100亿的信用；二、授信内的用信额度，这个就是真金白银了。一般人没有搞清楚，可能授信100个亿，但用信额度就可能是20个亿，也可能没有。

　　就像招商引资一样，意向协议引资100个亿，实际上，意向跟到位还差着十万八千里呢。

　　记者：记得是6月18日签的，很多的媒体都报道过。

　　王永树：授了几年，我们现在一分钱没用着（笑）。

　　记者：授信了60个亿，结果还是没什么进展。

　　王永树：对，而且领导还会批评你，授信了这么多，做了几年，你还拿不下来？我可以授信一个小孩当县长，但是这个孩子现在字都不认得，他还要慢慢读一年级二年级，至少读到初中以上，还要成人吧。

　　假如我们只是为了应付领导

　　记者：除了景区以外，交旅能不能搞点农业旅游项目？

　　王永树：也可以搞，要搞赚钱的项目。

　　记者：像重庆那些古镇呢？

　　王永树：也可以搞，关键得解决开发古镇的投资回报从哪来的问题。

　　再比如说巫山建那个酒店，从经营效益角度就不能赞成。县里面要我们拿近一个亿，我说120亩地要我拿一个亿来买，建起来还要花几个亿，我赚不了钱。这还不是一种博弈？你怎么办？

　　还有金佛山那条路，那是很现实的，3．8亿，搞20米宽，叫我干，我就不能干，3个多亿我从哪收回来？现在ＢＴ方式很时髦，我把它设计出来，要3个亿叫他来做，他一年做完了，付给他钱——假如我只当一年的董事长，一年后我拍拍屁股走人了。但是这3个亿要平衡，要算效益账，算投入产出的账。

　　最后谭市长说还是搞8．5米，只花两三千万。

　　假如我们只是为了应付地方领导，地方领导怎么说我们就怎么做……，我经常讲，领导是有阶段性的，任何一个领导都不会长期在这个岗位，这使他做事做决策也带有阶段性。

　　机关改革，为战略转型做准备

　　记者：要彻底告别过去的核心业务，进入一个新领域。又面临基础差、体制局限种种困难。您打算怎么办？

　　王永树：我们去年就预感到金融危机可能会给公路建设领域带来新变化，因此启动了机关改革。

　　记者：说到改革，我想起来了，您在农工商集团，就是用改革把一个濒于破产的企业救活了。30多个处级干部您只留了7个，有人说您是暴风骤雨、六亲不认。

　　王永树：但是你不知道，当年那么大动静的改革，没有一个人上访。

　　调动员工积极性，挺起中干这个“腰杆”

　　王永树：改革是无情的，要伤及很多人的利益，关键是取舍。应该说，这次交旅的改革震动要小一点。但是，基本也是沿用过去的思路。还是从中干入手。

　　第一，总共23个中干，下来2个。我们就把23个人列出来由8个领导选，淘汰2个——比例太小了，但是有这个也比没有的好，选掉的也基本上是符合逻辑的。

　　第二，我们现在8个部门要选8个一把手，但是我们提了10个候选人名单，投票，我也不定哪个人。一定要做到领导班子民主决策。

　　第三，一般员工里面分了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个等级，改革后，有的跳了几级，原来的工资假如说是1000元，现在可能拿到4000；也有人原来是4000，现在拿1000——这样的情况还不少。改革就是这样的，我把整个公司结构调了，由岗位、能力来决定，而且有自由选择的余地，比如说我原来是安排你到那个部门，现在我不安排你了，你想到哪儿，你去找岗位，部长来找你，双向选择，把我内部当一个市场来配置资源。

　　记者：听说您把董事长很多权利都下放到部门负责人了。

　　王永树：这不是新鲜事，十年前也是这么做的。包括奖金分配，我们定了一个高限低限，中间弹性很大，随便你给哪个分，我不去管。我只制定规则。

　　一个单位的风气和士气，关键在用人

　　记者：实际上任何一个单位，包括交旅集团，大体方向知道就行了，具体怎么做你不一定非要知道，关键用人是个导向，就像您讲的一样，重庆国企改革搞得好，跟国企用人的导向比较正有关系。

　　王永树：我看关键是带不带私心。

　　记者：听说你们23个中干下来的两个，其中之一是你们一个主管部门领导的亲友。涉及人事变动，应该有很多人给您打电话吧？

　　王永树：我是一概不管，要么不做，做了就只能勇往直前。照顾了一个，一锅粥都馊了。

　　记者：其实任何单位都是这样子，核心都是人的问题。

　　王永树：回过头来讲，我们去年确实是低潮，我刚做董事长就要推行机关改革，很多人都说，现在这么困难你还要来改？人心散了怎么办？我说只有改才能聚人心、出活力；不改、不操作，绝对是死水一潭。结果的确如此。

　　不满意？到人才市场去应聘试试

　　王永树：当时很多员工还是有点担心，有的员工也不满意，怕工资会下调，心里会有一种不服气的感觉。我们就分期组织员工到人才市场上去应聘，模拟招聘，每个人必须拿一份应聘书回来，然后看一下你自己究竟在社会上值多少钱，这么一比以后，很多员工就没话说了：很多人都没拿到岗位，没有任何一个人拿到比现状更好的待遇。

　　比试：让中干像董事长一样思考

　　还有，关于改革，这次把中干们也考核了一下，我叫他们制定我们机关的改革方案，我没有说任何的思路，让他们做一个我们机关的改革方案，设多少部门、设多少人、哪一个部门做些什么、集团怎么改革，以一个月时间为限。先期由办公室和人力资源部同时做，两个部门竞争，做出来以后，他们都想要我们修改，我们都不管，你们随便做、随便想。

　　最后，两个方案，大家议论。然后又让10个部门加上7个子公司，各单位都做一个，把17个全部加起来印成一本小册子。然后我们领导班子开会，一个一个发表意见、表态，我跟书记两个最后说。你说民主不民主？

　　记者：这个不光是民主的问题了。

　　王永树：他们的方案也启发了我们。

　　如果秘书能写得让你满意，他就是领导的水平了

　　记者：考试结束了呢？

　　王永树：我会点评一下。也不能说人家不对，因为角度不同——就像我从不埋怨办公室、秘书写报告，哪个写得差哪个写得好，都写得好都能当领导了。如果我想灌输点自己的东西，也可以加工一下，关键是看你怎样对待。

　　记者：听说您习惯自己写报告。

　　王永树：像工作报告这样重要的文件，的确是我自己写，但我一定要求办公室先写，为什么？是要你在后面比较一下。

　　他们写了，我可能采纳5％，也可能10％，今年最多采纳10％，这是方法问题，因为你思考的角度不同，信息渠道也有差异——我了解的是全方位的。我确实跟他们讲了一个观点——从比较中，如果你们多少能学到一些有益的东西，我认为就成功了，关键是对交旅的发展有益。

　　只要有利于地方经济的发展，只要老百姓得到了实惠——至少有这两条，再多风浪也不怕

　　记者：您很爱动脑筋，比方说金融危机，您就有自己的看法。

　　王永树：去年二季度、三季度，宏观政策对我们的确有影响，国家的政策还在紧缩，但看到金融危机来了，马上放，这一放，刚好是我们发展的好时机。

　　像我们取消收费路，如果没有燃油税根本不可能。取消了，贷款几十个亿，银行争着做，因为他看到这是政府买单了。

　　记者：感觉“八大投”从设计游戏规则开始，好像一路都是绿灯，打个不恰当的比方，包括你们不是修了那么多路，就占不了国家那么多便宜（笑）。

　　王永树：确实是这样，碰上这个机遇了。

　　记者：做冒风险的事，一个是要有本事，二也要有一点担当，因为中国做官，只要上去了，一般是下不来的，除非你搞得民怨沸腾了。我跟重庆国企的这些接触，有时候感觉像古代的小说演义一样，星光灿烂。

　　王永树：是。首要关键在制度设计。实事求是讲，黄市长提出的“三大平衡、五项注入、两个循环”的确是“八大投”健康运行的制度机理精要。从我们交旅集团自身的实践和发展来看，如果没有黄市长的气魄和设计是办不到的。关键是定框架，框架合理不合理？有没有可行性？这很重要，具体操作还容易一些。

　　还有一个关键，就是市委市政府特别是主管国企改革的市领导、以崔秘为代表的国资委领导班子，能够以国家、人民利益为重，把个人得失荣辱放到一边，体现了强大的战斗力——有点像唱高调吧？这是我的心里话。

　　你刚才夸奖我们的改革，其实跟重庆国企改革比，我们是小巫见大巫。重庆的国企改革真可以说是波澜壮阔，除旧布新，在较差基础上营造出了新气象。这样大规模的改革，涉及到的利益调整也是可想而知的。具体主抓这件事的人，一是要非常干净，因为你不干净就是找死；二是要看轻自己的乌纱帽和其他连带利益，因为你会得罪很多人，在民意上往往会吃亏。

　　远见、智慧，好的制度设计和坚强的执行——要害是一帮有一定能力而又能看轻个人得失的执行者，造就了你说的重庆国企改革星光灿烂的局面。

　　记者：按照国企改革的推进方向，将来剩下的就是你们这样搞基础设施的或者自然垄断性质的事关国计民生的企业。

　　王永树：是，所以，我们的探索就更有意义。我想，只要有利于地方经济的发展，只要老百姓得到了实惠——至少有这两条，再多风浪也不怕。

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