吴晓燕

　　访斯坦福大学商学院教授Hayagreeva Rao

　　GM高管不具有市场洞察力

　　记者：你此次来中国，是作为教授来参加《世界经理人》杂志和斯坦福大学商学院高管培训课程，为中国的经理人授课，那么，你对这个群体了解多少？

　　Hayagreeva Rao：之前我们曾经通过环球资源做过一个调查，发现中国的经理人都认同顾客就是上帝，然而只有42％的受调查者表示在他们的组织中员工清楚什么是顾客喜欢的，什么是顾客讨厌的。这就是知行差距，认识到了顾客是上帝，却不能在行动上把顾客当成上帝来对待。

　　我想要告诉大家的就是如何建立一个以市场为核心的组织。有些人以客户为核心，我比较喜欢以市场为核心。因为我在这里强调的是整个目标市场，而不是目前你所有的顾客。以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。

　　记者：但实际上，以市场为核心的组织并不是很多，世界上一些优秀的公司在这方面也做得并不是很好。

　　Hayagreeva Rao：对，像申请破产保护的通用汽车（GM）在这方面做得就不好。GM走到今天这个地步，有许多种原因，客观原因包括高额的固定成本结构，例如高额的退休金、高额的医疗费等。主观原因是战略失误，战略失误包括没有及时推出经济型车和节能型车，主动放弃对混合动力车的研究。

　　为什么会发生战略失误？因为GM的高管从来就不知道什么样的车可以满足消费者的需求。5年前，我与GM的一个高管聊天，他说：“我读完MBA后加入了GM，在公司干得不错，公司给我升职，同时给了我一辆免费的车。车开坏了，不用我修理，再换一辆新车就行。我又进一步提升，这次公司的奖励是补贴油钱。后来又得到了提升成为高级副总裁，公司给我配了司机。”问题就在这里，这个高管肯定不知道市场上的油价如何，自己公司生产的车的驾驶感觉如何。

　　其间，这位高级副总裁接到过员工的反映，说日本汽车公司的高层经理人一天到晚跑大超市，看普通消费者开车时的状态，还拼命拍照。GM的这位高管对此很奇怪，不明白为什么要这样做。其实，日本汽车公司的高管注意到，很多人在购物后拎着大包小包，开车门时很不方便，于是就发明了无线的汽车遥控钥匙。

　　这个案例说明如果不从最基层、一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰就会缺氧气，因为最高层不具有市场的洞察力。什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢？我刚学了一个中文词汇，这个中文词汇说明了原因，是因为身边的人“拍马屁”。所以真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户，其次防止有些人给你拍马屁。

　　在7-11，买丝袜的是男人

　　记者：以市场为核心的组织通常都有一个共同的特点：能有效驾驭和利用全体员工的智慧。在这方面，你觉得哪个公司的做法不错？

　　Hayagreeva Rao：在7-11便利店，每个收银员都要记住两点：客户是男性还是女性，这个客户的年龄段。这两件事很简单，不用仔细思考。两年前7-11成为日本丝袜销售最大的企业，大家都很惊讶，于是总经理说：“我们能成为丝袜的最大销售商，也可以成为唇膏的最大销售商。”但是CEO问：“你可以确定吗？知道谁在我们店里买丝袜吗？”总经理说：“当然了，会买口红的人才会买丝袜。”CEO让他下去查清楚。结果调查显示：大多数丝袜的购买者是40到50岁的男性（在下班途中，接到妻子“指令”购买的）。

　　之后CEO问：“你现在还想把口红卖给这些人吗？”总经理很聪明：“我现在不卖口红了。我会把丝袜放在啤酒边上，你觉得这个想法怎样？”

　　记者：在你看来，在中国这个新兴市场是满足用户需求重要，还是引导消费需求更重要？

　　Hayagreeva Rao：这要因行业、公司而异，一般娱乐公司都是创造一种需求，引领、培养消费者。

　　去年我与塔塔钢铁的CEO交流，他们有4000个客户，以前一直在核计为客户服务的成本，及客户给我带来的利润究竟是怎样的。最后经过分析统计，发现只为其中的80名客户提供这样的服务就可以带来差不多的利润率，这80家客户主要是丰田、本田这些汽车制造商。剩下的客户全是经销商，并不是核心客户，而且它的利润率比塔塔钢铁还高。因此可以把这些客户外包给其他公司。所以，关注市场的第一点就是关注客户。

　　“8岁考验”

　　记者：在你的著作《市场叛逆者》中，主要谈的是突破性创新，这与之前我们谈的以市场为中心的创新有什么区别？在中文中，叛逆是个稍显负面的词汇。

　　Hayagreeva Rao：所谓叛逆是对现有的文化、标准提出挑战。例如手机，一直的定位是给人带来方便的产品，直到诺基亚说手机可以像时尚行业一样来经营。再例如，汽车公司通常是靠卖车赚钱，但现在，一个电动汽车公司有了一种创新的做法，是把车租给消费者，卖英里数。这相当于手机业的“存话费送手机”。因此突破性创新是挑战整个行业的既定文化，又为行业内外的激进分子所推动。

　　记者：在书中，你提到，现在管理者面临的挑战是要开始像叛逆分子那样去思考。对于很多管理者来说，这需要实现重大的观念转变，尤其在环境好时，进行这样的转变更为不易。那现在的经济环境有助于管理者像叛逆分子一样去思考吗？

　　Hayagreeva Rao：当然。1929年美国经济大萧条时，成功的公司都是因为创新了业务模式，例如安利和玫琳凯。现在一般CEO在见到我时问的第一个问题是：我应该在哪里压缩成本。我觉得有智慧的CEO现在应该思考的是我应该在哪里花钱。在特别困难的时期，企业一般面临两个问题：没信心或没想象力。如何解决这两个问题？我做过一个调查发现，如果让员工描绘5年后公司的发展图景，高级经理人和那些低他5级的年轻人描述的肯定不一样，但这些年轻人的思想更有价值，你应该思考如何把这些想法联结在一起。

　　现在的环境，我认为最重要的是把特别复杂的事情简单化，我有一个经验叫“8岁考验”：对大多数公司来说，任何想法、理念如果不能用很简单的话让8岁小孩听懂的话，那这就不是很好的计划。

　　记者：除了经济环境恶劣这个“推动力”外，自豪和愤怒也是让死气沉沉的企业解冻和前进的关键。但这两种情绪也会产生副作用，长时间的自豪容易让人自满，一直愤怒可能让人想要离开自己的公司，如何掌握其中的度？

　　Hayagreeva Rao：愤怒主要针对的是外部“敌人”，例如甲骨文就把SAP当成假想敌。过于自豪是容易让人骄傲，因此这需要公司不断维护、定义“自豪”，需要CEO善于倾听。我在美国做过一个研究，发现那些善于捕捉机会的CEO都是善于倾听的CEO，而且他们家里大多有10岁左右的小孩。这正是很叛逆的年纪，他们不会对自己的父母“拍马屁”，相反会认为自己的父亲是笨蛋，面对这样的孩子，他们唯一要做的就是倾听。试想一下，如果你的公司架构很呆板，这就像让你13岁的儿子长时间做同一件事，他除了说你“无聊”还是“无聊”。

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