三次失败后，古井贡集团再启改制大幕。

　　5月21日到6月18日，是古井贡酒（000596.SZ）再度向外抛出绣球的日子。继前三次改制无疾而终之后，“老八大”名酒之一的古井贡希望通过引进战略投资者，化解多年的主业之困。

　　5月21日，古井贡酒公告称将以4.65亿元的挂牌价在合肥市产权交易中心公开转让集团40%股份，交易完成后战略投资者将间接持有古井贡上市公司24.46%股份，成为第二大股东。

　　招商证券认为，此次古井贡力图引进有产业经验的财务投资者，一改以往因体制造成的市场不利，如今古井贡酒年销售额不到15亿元，不仅与茅台、五粮液等“老八大”相去甚远，甚至被“口子窖”等二线品牌所超越。

　　逼上梁山的改制

　　“这几天咨询的很多，但还没有圈定投资者的身份。”5月27日，古井贡改制办一位刘姓人士对《中国经营报》记者称，这次改制被寄予厚望，战略投资者必须同时具备产业经营和投资经验。“目的是实现多元化但不能改变古井贡的白酒主业。”

　　事实上，古井贡图谋改制扭转市场不利局面由来已久。从2002年开始，前三次改制因各种原因而中途夭折，其中以古井贡酒前总裁王效金力主引进泰国酒业大王TCC控股的“第三次”改制尤为瞩目。但王效金腐败案东窗事发后，TCC被否，古井贡酒所在的亳州市不得不再次启动改制。

　　而古井贡一直由国有股把控带来的弊端越来越明显，“王效金案”则是人权、财权、决策权独霸的一个极端体现。

　　“2008年上半年亳州市就专门组建了第四次改制的办公室，由市长带头召开的专门会议不下5次，最终确立了循序渐进的改制方式。”上述改制办人士称，古井贡酒主业受困，原有管理模式容易造成决策失误。

　　“古井贡酒之所以饱受争议缘于两次关键节点上的失误。”资深酒业分析师张炜平分析，一次是2001年，当“老八大”都在竭力打造高端白酒时，古井贡酒却选择了做“平民”酒，而今高端白酒支撑了“茅五剑”等60%以上的营业额；二是改制问题上的犹豫不决，管理层积极性不高造成古井贡坐失中国酒业的黄金发展期。

　　其实，古井贡酒在几次改制中一直在寻找“老八大”改制成功的影子，诸如茅台、五粮液以国有股为主依然能走上顶峰，而水井坊、剑南春等通过MBO，并引进外资也成就了一时辉煌。这两种方案一直摆在亳州市国资委案头，难以决策。

　　而针对此次改制，记者从古井贡改制办了解到，第一步由政府出资1.6亿元买断约6000名职工“身份”，第二步是引进战略投资者和合作伙伴，第三步是国有股逐渐退出。

　　“一个由战略投资者、经销商组成的合作伙伴、管理层共同推动将是一个理想的白酒运营模式。”张炜平说，这次改制古井贡应该看到了病根所在。

　　飘摇的整合

　　对于古井贡酒来讲，改制姗姗来迟，但却是个迟来的开始。

　　2000年前后，曾经的酒王古井贡因“平民”路线与一线白酒阵营日益走远，甚至在2003年、2004年上市公司连续亏损，一度被予以退市警告，如何盈利是摆在古井贡管理层面前最大的难题。

　　记者注意到，此次股权转让，古井贡给出的条件之一便是引进的战略者必须投资2亿元以上，完成瑞福祥的热电技改项目。对此李辉分析，古井贡希望加大产业链上游的力度说明，在整合白酒的主业上，古井贡已经有明确的思路，但在产业链的竞争上，需要借助外力。

　　“这几年古井贡先后进入了酒店、房地产、旅游、食品加工等领域，但收效不大。”西南证券分析师李辉分析，2009年3月古井贡曾以古井金豪酒店作为资产置换旗下的瑞福祥食品公司，“但酒店资产并不能改变白酒主业长期受困的局面。”

　　尽管如此，古井贡集团董事长曹杰还是在5月5日的股东大会上表示，他个人是愿意看到以投资者和产业经营者两重身份进入的战略投资者出现，曹同时身兼古井投资公司董事长。

　　在曹杰的计划中，2008年是古井的“治病”年，而2009年则是“营销与转型年”。他认为，对古井贡酒来说最适合的还是做大主业。

　　待补的短板

　　目前定位模糊和营销渠道受困是古井贡酒面临的两大短板。

　　“由于错过了前几年的中国酒业黄金发展期，加上王效金案的影响，摆在古井贡面前的整合压力非常大。”招商证券的分析师陈斌认为，古井贡2007年底才开始推出高端产品，但此时高端产品市场竞争非常激烈，古井贡急于扩大市场，加大经销商的压货，反而造成市场销售并不理想。

　　李辉则认为古井贡2008年的净利润增长主要来源于整体提价10%，并大幅裁减了公司的临时工；相反公司在安徽等地域销售优势受到冲击、产品线繁杂、销售体制优势不明显。

　　因改制引来的机构频频调研和疑问，事实上成为了古井贡酒急于解决的难题。

　　“2001年后，古井酒选择了‘做大众喝得起的名酒’，品牌疯狂扩张，迅速衰落，现在首先就是改变这一局面。”据古井贡酒总经理刘敏透露，2009年古井贡酒将麾下800多个品牌压缩至200个，今后将控制在70个以下。而与缩减品牌相一致的就是整合经销商资源，压缩经销商数量。

　　记者了解到，古井贡酒目前已将原有1000多家经销商资源压缩至400家，而原有的200余名一线销售人员也增加至400多人，并以销售大区实行管理。古井贡产品线收缩之后，20元以下的产品将不再生产，重点放在300元左右的原浆年份酒，和128元左右的幽雅古井贡酒。

　　“目前古井贡的销售地区主要集中在苏鲁豫皖，其中安徽占总销量近一半。但最近在其他地区也加大了招商力度。”古井贡酒经销商重庆古栈经贸公司销售总监郭先生告诉记者，针对之前一些地方出现的混乱情况，古井贡酒现在实行到岸供应价统一政策，并给予高达20%的推广费用。

　　“尽管古井贡今年以来对产品战线和市场聚焦战略进行了调整，但古井贡尚处于竞争的初级阶段。由于市场分布不均，短期内要重返白酒第一阵营还有相当难度。”张炜平指出。

　　几大名酒改制模式

　　■五粮液宜宾市国资委持股56%。投资机构、管理层、经销商共同持股

　　■茅台国资持股茅台集团

　　■水井坊2003年实行MBO，管理层为代表的成都盈盛投资持股全兴集团51%，外资帝亚吉欧持股49%。

　　■剑南春乔天明为首的管理层通过四川同盛投资持股69.54%，工会和投资机构持股31.46%，2007年引进轩尼诗作为战略投资者。

　　古井贡四度改制方案

　　■2002年方案：“全体员工持股、管理层持大股”，转让60%股权。

　　洽谈者：深圳万基集团

　　结果：职工反对原董事长王效金持股比例过大。

　　■2005年方案：以10.8亿元低价转让全部股权。

　　结果：资产评估失效，转让价存在分歧。

　　■2007年方案：100%国有产权转让。

　　洽谈者：泰国酒王TCC

　　结果：力主引进泰国TCC的原董事长王效金案发被捕，TCC的外资身份被国资委否决。

　　■2009年方案：挂牌40%国有产权，分三步改制。

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