□ 本报记者刘 霞

　　5月8日，“咨询管理公司提升三板斧”活动在上海源天软件公司举行。

　　“管理软件和管理经营机构应该结合起来为企业服务。”中国企业联合会管理咨询委员会主任赵天乐如是说。谈及如何服务时，源天软件副总裁黄培以“三板斧”为咨询公司的管理轻松破了题。据介绍，所谓“咨询公司管理提升三板斧”其实就是咨询公司项目运作中的3要素，员工、项目和知识。

　　对于咨询公司而言，人才就是最核心的资产。黄培认为，员工的成长不仅仅取决于个人的资质，更是在为客户的咨询服务中、在项目的锻炼中不断成长起来的；因为这样那样的诸多偶然因素，项目经理和高级研究员成为很多咨询公司管理者的心头肉。“纵观咨询公司称霸各行业的跳槽率，如何管好你的员工，如何避免员工频繁跳槽成为一些咨询公司管理中面临的棘手问题。”黄培说。

　　“知识积累在咨询公司短期业务中的效果可能不是很明显，但如果在长期的积累之后，它能够让企业高效率地成长起来。”黄培介绍，员工的知识经验以及积累总结的运作体系如果能在企业中有系统地保留下来，企业才会真正实现有效率的成长。如果不重视知识积累，就会出现成立3年咨询公司的运作水平并不会比6个月的咨询公司高多少的情况。

　　据了解，全球的咨询标杆企业麦肯锡很早就建立了专门数据库——麦肯锡实践发展网络(PDNet)，以储备知识和经验。比较之下，这种方案甚至优于大学的图书馆模式，实战经验+专业知识+分类更新的方式，让知识的脉络感、针对性都非常明确。“那么对于中国的咨询企业来说，如何借鉴国外优秀企业的经验，把知识积累下来也是当前一些咨询公司面临的问题。”黄培说。

　　最后是项目，项目的积累与知识经验的积累又有着明显的不同。据介绍，在利用知识和经验进行服务的过程中，咨询公司也会产生一些特殊的困惑：如何规范项目流程？如何管理团队？如何在项目中实现知识成果和经验的二次利用？与传统制造业供应产品的方式不同，咨询公司提供的是非标准化的服务，服务质量取决于客户的期望和服务满意度。因此就项目管理说项目管理只能是一个空架子。“总的来说，如果你的员工不停地重复犯同样的错误；如果公司各个部门永远互相指责；如果每个项目对公司来说都是从头开始，那么咨询公司就应该考虑一下自己的管理是不是出了什么问题。”

　　3个问题一抛出，会场立即热闹起来。中国企业联合会管理咨询委员会和各咨询公司认为，在金融危机的背景下，各咨询公司自身也确实需要“咨询”一下。咨询组织中的“人才、知识和项目”也完全可以作为“人、事件、资源”之间的一种协同关系进行管理。打破这几个因素中的壁垒，是咨询公司成功运转的关键。在如今信息化高度发达的背景下，资源更多的时候都是通过IT渠道在运转和流动。咨询公司欲达成信息顺畅运转、知识充分分享，借助于IT工具势在必行。《中国质量报》

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